Управление поведением персонала и оценка его работы

Способы, с помощью которых руководители компаний общаются со своими сотрудниками, оказывают существенное влияние на успех деятельности компаний. Организационная культура и климат в организации существенно зависят от руководителей организации и тесно связаны с увеличением прибыли, уменьшением текучести кадров и ростом удовлетворенности сотрудников. Поэтому управление персоналом и способы взаимодействия сотрудников между собой играют большую роль в дальнейшем успехе и процветании организации.

Управление персоналом — это совокупность принципов, методов и средств целенаправленного воздействия на персонал, обеспечивающих максимальное использование их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций для достижения целей предприятия.

В системе управления персоналом выделяются понятия «субъект» и «объект».

Под субъектом (управляющим элементом) понимается носитель функции управления персоналом, т. е. совокупность органов и работников, реализующих функции управления персоналом. Субъект управления персоналом — это тот, от кого зависит качество принятия управленческих решений, следовательно, последующий результат деятельности работника, подразделения и всего предприятия в целом. Субъект управления персоналом:

• а) выполняет функции управления персоналом;
• б) занимает активное положение по отношению к объекту управления;
• в) имеет для этого необходимые возможности.

Субъекты управления персоналом можно разделить на внутренние и внешние.

Внутренними субъектами управления персоналом являются:

• а) функциональный аппарат, управляющий процессами подготовки, приема, адаптации, перемещения производственных кадров и т. п.;
• б) линейный управленческий персонал, осуществляющий руководство подчиненными подразделениями и коллективами;
• в) различные рабочие, профсоюзные и другие общественные организации, выполняющие ряд функций по сплочению коллектива, воспитанию его членов, развитию их творческой активности;
• г) неформальные лидеры, имеющиеся в коллективе.

К внешним субъектам деятельности по управлению персоналом относятся: государство и те его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, в первую очередь профсоюзы; собственники предприятий, нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом.

Объект (управляемый элемент) — это основные компоненты системы управления персоналом: подбор, расстановка, оценка, стимулирование и т. д.

Принципы управления персоналом — это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Основные принципы управления персоналом организации рассмотрим в таблице, следующей ниже.

Все принципы управления персонала реализуются во взаимодействии, т.к. тесно переплетены между собой. Сочетание принципов зависит от особенностей организации, её структуры и системы управления персоналом предприятия.

Методы управления персоналом предприятия подразделяются на три группы:

• а) административные — формирование структуры управления персоналом, подбор и отбор персонала, правовое регулирование и др.
• б) экономические — материальное стимулирование и установление материальных дотаций, установление экономических норм и нормативов, участие в прибылях и капитале и др.;

Таблица 3.1.

Принципы формирования и функционирования управления персоналом.

в) социально-психологические — социально-психологический анализ работников коллектива, моральное стимулирование персонала, удовлетворение культурных и духовных потребностей персонала и др [11, с.120].

Эти методы позволяют воздействовать на коллектив и отдельных работников для управления их деятельностью, стимулирования и поддержки персонала, помогают достигнуть цели организации наиболее оптимальным способом.

Среди важнейших направлений деятельности в области управления поведение персонала занимает оценка работы сотрудников.

Характеризуемая в самой общей форме оценка персонала — это определение степени соответствия индивидуальных качеств и поведения (деятельности) работников заданным критериям с целью получения необходимой информации. На практике она представляет собой формализованную, осуществляемую на основе определенных правил процедуру, позволяющую получить важные для организации сведения о работе сотрудников.

Критерии могут быть разными. В первую очередь они определяются целями оценки. Помимо традиционных целей, непосредственно связанных с профессиональными качествами работников и результатами их труда, это может быть, например, определение стрессоустойчивости, физической выносливости, умения хранить тайну, способности к изучению иностранных языков и т. д.

Разнообразие видов оценочной деятельности и ее целей усложняет классификацию. Наиболее широко распространено деление оценки персонала в зависимости от назначения на два основных типа: отборочная оценка и оценка персонала организации. Особым, периодически осуществляемым видом комплексной оценки работника служит аттестация.

Назначение отборочной оценки установить, насколько кандидат на вакансию соответствует требованиям рабочего места и организации в целом, т. е. определить его профессиональные компетенции, мотивацию, а также личные качества (честность, ответственность, коммуникабельность, стрессоустойчивость, восприимчивость к физическим и умственным нагрузкам и т. п.). Отборочная оценка в силу своей ориентации на кандидатов, еще не ставших сотрудниками, обычно рассматривается в рамках раздела «Отбор персонала». Поэтому специалисты-практики и некоторые ученые, говоря об оценке персонала, подразумевают главным образом оценку не потенциальных, а реальных сотрудников организации.

Оценка персонала в данном узком значении включает целый ряд более конкретных видов оценочной деятельности. Вот важнейшие из них.

• — оценка результатов, количества и качества труда персонала — этот вид оценки является центральным в деятельности руководителя. Он осуществляется систематически и служит для определения эффективности выполнения сотрудниками должностных обязанностей, а также степени их участия в достижении целей организации. Такая оценка является важнейшей составной частью управленческого контроля персонала.
• — оценка организационного поведения сотрудников. Такое поведение, не всегда прямо проявляясь в результатах трудовой деятельности, характеризует и отношение к труду, и отношение к руководителям и коллегам по работе, и отношение к организации в целом. Оно оценивается, например, по таким критериям, как дисциплина, самостоятельность, ответственность, надежность, инициативность, настойчивость, пунктуальность, прилежность, участие в делах организации, лояльность и др. Нередко этот вид оценки объединяют с оценкой труда — в результате получается оценка труда и организационного поведения.
• — оценка профессиональной компетентности определяет степень соответствия знаний и навыков сотрудника должностным обязанностям, обычно перечисляемым в должностной инструкции. В ходе такой оценки устанавливается профессиональная компетенция работника, умение выполнять виды работ и заданий, связанных с определенной должностью (рабочим местом).
• — оценка трудового и организационного потенциала, который складывается из компетенций и личных качеств сотрудника. В зависимости от предстоящей работы совокупность свойств подразделяют по факторам, которые они характеризуют: рабочее поведение; коммуникабельность, отношения с коллегами и руководителями; способность руководить; личностные черты, в т. ч. умственные способности. Этот вид оценки необходим для планирования потребности в кадрах, развития сотрудников и их карьеры.
• — оценка личностных (индивидуальных) качеств: например, эффективность взаимодействия с людьми, умение вести переговоры, конкретность мышления, инициативность, креативность, честность, свойства памяти, способность к изучению иностранных языков и т. д.

Существуют и другие виды оценки сотрудников организации. Но все они направлены на достижение успеха предприятия путем работы грамотных и квалифицированных сотрудников.

Подготовка и проведение оценки персонала — трудоемкий и весьма дорогостоящий процесс. Поэтому предварительно следует обосновать ее необходимость и задать важнейшие цели, а также определить, где и как будут использоваться результаты и какой эффект можно получить. Далее можно приступать к выбору критериев оценки — показателей, на основе которых выясняют, какими личными качествами, профессиональными компетенциями и трудовым потенциалом обладает сотрудник, насколько хорошо он работает и какой вклад вносит в достижение целей организации.

Критерии оценки отражают и объем, и качество работы. В первом случае измеряется, например, количество произведенной продукции, объем продаж, число обработанных документов или обслуженных посетителей. Во втором случае устанавливается, например, уровень бракованной продукции, количество жалоб или претензий со стороны клиентов, число ошибок, допущенных при подготовке документов, и т. д. Чтобы оценить качество, желательно все же использовать некоторые количественные показатели, более объективные и точные, чем словесные описания.

Критерии оценки персонала классифицируются по ряду оснований. Одно из распространенных — деление на объективные и субъективные. Объективные критерии имеют материализованную форму и обычно фиксируются в соответствующих документах (например документальное засвидетельствование количества произведенной работником продукции, оказанных услуг, а также число прогулов, опозданий и т. п.).

Субъективным критерием служит мнение эксперта о том или ином работнике, его качествах и поведении (честность, креативность, уровень развития профессиональной компетентности и др.). При использовании субъективных критериев вероятность ошибки гораздо выше, поскольку люди могут по-разному воспринимать и интерпретировать поведение оцениваемых и полученные данные опросников.

Так, использование работником собственного метода выполнения задания один оценщик может оценить как нарушение технологической дисциплины, другой — как проявление креативности и инициативы.

Критерии оценки должны отвечать требованиям объективности, валидности, надежности, адаптированности и достаточной различительной способности.

Объективность означает, что результаты оценки персонала должны быть независимы от того, кто делает оценку: если оценку проведут другие люди, то они должны получить такие же результаты.

Валидность — это пригодность оценки для измерения именно того качества, степень выраженности которого нужно установить. Валидность отвечает на вопрос: «Какое качество оценивает показатель, соответствует ли критерий оценки той цели, для которой применяется?» [13, с.126].

Надежность отражает степень точности и постоянства, с которой измеряется качество работника или его поведение, и характеризует уровень погрешностей процедуры оценки. Точность проявляется в степени совпадения (разброса) результатов различных оценок по данному показателю, постоянство — в устойчивости, стабильности результатов при повторной оценке того же испытуемого, а также в подтверждении данного показателя результатами других методик.

Нередко для оценки определенной стороны рабочего поведения используются различные методики: тесты, опросы руководителей, подчиненных, клиентов. Важно, чтобы все они давали непротиворечивые результаты и в целом однозначно подтверждали степень выраженности показателя оценки.

Адаптированность означает учет национальных (в т.ч. социальных) и региональных особенностей при использовании показателей оценки и их критическое переосмысление в свете этих особенностей. При использовании показателей, разработанных в иной социально-культурной среде, в проверке и переоценке нуждаются их валидность, надежность и даже их применимость в целом.

Проблема адаптированности показателей особенно остро встала у нас в последние десятилетия в связи с широким заимствованием западных методик оценки персонала и попытками их прямого (без внесения необходимых корректив) использования.

Некоторые отечественные авторы пытались подтвердить вывод о деградации трудового сознания россиян в постсоветский период с помощью вопросов, валидных для оценки трудовой этики персонала в Великобритании. Например: «Пользуетесь ли вы служебной оргтехникой в рабочее время для личных нужд?» «Всегда ли вы приходите на работу вовремя?» и т. п. При этом ответы типа «Я, конечно, опаздываю, но редко» положительными не считаются.

Неадаптированное, без внесения существенных поправок использование подобных показателей для оценки персонала в современных российских условиях неправомерно, хотя бы потому, что здесь условия труда, его оплаты, традиции трудового сознания во многом отличны от западных.

Например, в Великобритании на ксерокопирование в личных целях работникам выдается определенная сумма денег, учитывающая стоимость копирования и проезд до места выполнения работы, а также выделяется дополнительное время, присоединяемое к обеденному перерыву. Между тем в современной России таких льгот не существует, да и заработная плата сотрудников нередко едва превышает статистический уровень бедности. Кроме того, у нас не привыкли считаться с такими «мелочами».

С другой стороны, в России в 90-е годы, а на некоторых предприятиях и в наши дни, работники в течение многих месяцев не получали зарплату. И невзирая на это люди продолжали работать! С точки зрения западных норм трудовой этики подобная ситуация просто немыслима [13, с.127].

Таким образом, применение показателей оценки персонала без их адаптации к конкретным условиям страны и отдельного предприятия не может быть успешным.

Различительная способность характеризует возможности показателя в плане выявления реально существующих различий в компетенциях и организационном поведении работников. Причем эти различия должны быть значимыми, характеризовать профессиональную успешность работника, производительность и качество труда, организационную приверженность, потребность в обучении, потенциальную возможность занять вышестоящую должность и т. п. К примеру, в сплоченном и дисциплинированном коллективе показатели «количество прогулов» или «количество случаев отсутствия на рабочем месте в рабочее время» не будут ни различительными, ни значимыми, поскольку к подавляющему большинству сотрудников они просто не применимы.

Важным условием, обеспечивающим успех оценки персонала, является не только четкое и ясное определение ее целей, критериев и конкретных показателей, но и разработка соответствующих нормативных документов, регламентирующих процесс оценки (положения, инструкции, формы и пр.). В таких документах должен быть четко определен порядок оценки, ответственность, права и обязанности должностных лиц, последовательность их действий и т. п.