Анализ кадрового направления работы НАФТО, филиала ОАО «РЖД»
Карьерный этап (как конкретный временной момент) может не всегда быть связан с профессиональным этапом развития. Работник, который находится на этапе продвижения, в другой профессии, к которой он продвигается, может еще не быть большим профессионалом. Поэтому карьерный этап (временной период развития личности и фазы развития профессионала) нужно разделять с профессиональным (периодами постижения… Читать ещё >
Анализ кадрового направления работы НАФТО, филиала ОАО «РЖД» (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Карьерное стимулирование сегодня все более привлекает внимание работников ОАО РЖД. Сейчас прошли времена, когда человек работал по 15−20 лет на одном и том же месте, разве что в отдаленных от центров районах еще сохранились такие тенденции. Внутренний потенциал сотрудников задействуется, когда осуществляется стимулирование в плане карьерного роста, когда создается комплекс мер стимулирования наилучшего труда, а также профессионального развития работников. Оно является одним из основных кадровых направлений работы ОАО РЖД.
Внутри организации карьера работника связана с передвижением его в организации. Карьерная линия может быть как горизонтальной, так и вертикальной:
- 1) вертикальная — рост в должностном плане;
- 2) горизонтальная — внутриорганизационное продвижение, например, работа в различных отделах одного уровня;
- 3) центростремительная — движение к головной части фирмы, управляющему центру и наибольшее внедрение в принятие решений высшим звеном.
При приеме нового сотрудника, специалист по персоналу должен учитывать, какую из ступеней карьеры он проходит в настоящий момент. В дальнейшем это поможет уточнить цели его профессиональной деятельности, степень его динамичности, а также — характер мотивации. Описание основных этапов карьеры представлено в таблице 2.1.
Таблица 2.1 — Этапы карьеры.
Этап карьеры. | Возраст. | Характеристика. | Особенности мотивации. |
Предварительный. | До 25 лет. | Подготовка к трудовой деятельности. | Безопасность, социальное признание. |
Становление. | До 30 лет. | Освоение работы, развитие профессиональных навыков. | Социальное признание, независимость. |
Продвижение. | До 45 лет. | Профессиональное развитие. | Социальное признание, самореализация. |
Завершение. | После 60 лет. | Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены. | Удержание социального признания. |
Пенсионный. | После 65 лет. | Занятие другими видами деятельности. | Поиск самовыражения в новой сфере. |
Карьерный этап (как конкретный временной момент) может не всегда быть связан с профессиональным этапом развития. Работник, который находится на этапе продвижения, в другой профессии, к которой он продвигается, может еще не быть большим профессионалом. Поэтому карьерный этап (временной период развития личности и фазы развития профессионала) нужно разделять с профессиональным (периодами постижения новых видов деятельности) [10, с. 101−104]. Фазы развития профессионала представлены на рисунке 2.2.
Наставник. |
Оптант. |
Адаптант. |
Адепт. |
Мастер |
Интернал. |
Авторитет. |
Рисунок 2.2 — Фазы развития профессионализма Как изменяются мотивационные стимулы в процессе пребывания человека на одной должности в организации отражено на рисунке 2.3.
Рисунок 2.3 — Отношение к работе в психологическом плане в зависимости от времени пребывания в должности При анализе рисунка 2.3 можно увидеть, что для того, чтобы внутренние стимулы сотрудника не пропадали, нужно перемещать или передвигать его внутри организации [24, с. 189]. Важным условием использования потенциала сотрудника является планирование его карьеры, которое является в НАФТО, филиале ОАО РЖД одним из направлений кадровой работы, кроме того, проводятся переговоры с работниками, анализируются заполняемые работниками анкеты, для того, чтобы выявить их удовлетворенность работой (см. приложение Г).
Система управления процессом карьеры в комплексе должна включать в себя взаимно связанные цели, функции, технологии, принципы, структуру и кадры управления карьерой. Целями комплексной системы управления процессом карьеры в НАФТО ОАО РЖД являются:
- 1) сформировать, развить и рационально использовать профессиональный потенциал всех работников, а также организации в целом;
- 2) обеспечить преемственность профессионального опыта и культуры организации;
- 3) достичь взаимопонимания между организацией и работником по вопросам его профессионального развития и продвижения;
- 4) создать благоприятные условия для развития и продвижения специалистов в пределах организации.
Функции системы управления процессом карьеры в НАФТО ОАО РЖД соответственно будут:
- 1) исследовать проблемы, связанные с выявлением потребностей в кадрах управления, а также с развитием их и продвижением; прогнозировать перемещения на ведущих руководящих должностях;
- 2) планировать профессиональное развития (учебу, стажировки), технику оценки должностного перемещения (повышения) работников, карьерный процесс по всей организации в соответствии с целями и возможностями организации, а также со способностями персонала и их потребностями;
- 3) организовать процессы обучения, оценки, адаптации и профессиональной ориентации, конкурсов на замещение каких либо вакансий;
- 4) активизировать карьерные устремления руководителей, создать благоприятные условия для персонального управления карьерой: самомаркетинга, самопрезентации, саморекламы;
- 5) координировать и согласовать действия разных звеньев системы карьерного управления;
- 6) контролировать выполнение функций, оценивать эффективность управления карьерой на основе организации системы определенных показателей.
Схема взаимодействия организации и работника в процессе управления его карьерой представлена на рисунке 2.4 [21, с. 232].
Рисунок 2.4 — Схема взаимодействия организации и работника в процессе управления его карьерой Как мы видим на рисунке, управление карьерой работника, а также в целом карьерным процессом представляет собой сложную, комплексную, разноплановую деятельность. И в НАФТО этой деятельностью занимаются высококвалифицированные специалисты. Мы считаем, что при желании, молодые, целеустремленные люди, приходящие работать в НАФТО могут и должны делать карьеру. Это относится и к людям, накопившим за годы работы приличный опыт работы на местах, которые могут реализовать накопленные знания с пользой для себя и организации.
Помимо этого, кадровая направленность организации НАФТО, филиал ОАО РЖД выражается в социальной защищенности работников. Это отражается в коллективном договоре данного предприятия.
При этом необходимо учитывать, что в силу кризисного и переходного состояния общества потребности в нем, также, как и основные факторы деятельности имеют ряд особенностей — большая часть первичных потребностей может быть неудовлетворена, но в то же время люди способны работать без оплаты труда, мотивируя работу вторичными потребностями, либо привычкой. Поэтому, когда мы пользуемся в работе какими-либо методами мотивации, основываясь на их как содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо подстраивать под конкретную ситуацию и характеристики трудовых коллективов [17, с. 123].
На данный момент в общественной литературе мы можем найти множество разработок, которые описывают детальное рассмотрение предметов, процессов и методов стимулирования.
Проведенное нами исследование «Системы и методы мотивации» среди работников предприятия путем анкетирования показывает, что наибольшее значение среди форм мотивации работники отдают окладу (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальной надбавке 3,82), а затем уже различным видам премий, медицинскому страхованию, возможности получения кредитов и материальной помощи (табл. 2.2).
Таблица 2.2 — 5-бальная оценка факторов мотивации по исследованным данным у работников НАФТО, филиала ОАО «РЖД».
Причина. | Оценка по 5-балльной шкале. |
Оклад. | 4,25. |
Индивидуальная надбавка. | 3,82. |
Премии по итогам работы отдела, фирмы. | 3,53. |
Кредиты. | 3,53. |
% от продаж. | 3,50. |
Медицинское страхование. | 3,48. |
Квартальные. | 3,28. |
Обучение. | 3,20. |
Материальная помощь. | 3,09. |
Оплаченные обеды. | 3,06. |
Оплата временной нетрудоспособности. | 3,02. |
Пособие по беременности и родам. | 2,90. |
Пособие по уходу за ребенком до 1,5 лет. | 2,81. |
Автомобиль. | 2,56. |
Мобильные телефоны. | 2,09. |
Как наиболее важные выделены такие формы мотивации, как:
- 1) присутствие хорошего морального климата в коллективе;
- 2) условия для карьерного роста;
- 3) наличие хороших условий труда;
- 4) существование оплаты путевок;
- 5) наличие социальных оплачиваемых отпусков.
Наиболее весомыми причинами в проблемах недобросовестных (криминальных) отношений работников к имуществу и финансам организации выделялись следующие параметры, представленные в таблице 2.3.
Таблица 2.3 — Причины недобросовестного (криминального) отношения работников к имуществу и финансам организации.
Причина. | Оценка по 5-балльной шкале. |
Бесконтрольность. | 3,81. |
Происхождение из соответствующей демографической среды. | 3,36. |
Недостаток средств существования. | 3,10. |
Подверженность всех людей к искушению. | 2,88. |
Обида на компанию. | 2,39. |
Как наиболее возможные факторы демотивации в литературе выделены следующие:
- 1) нарушать негласный контракт;
- 2) не использовать какие-либо навыки сотрудника, которые он сам ценит;
- 3) игнорировать идеи и инициативы;
- 4) не поощрять чувство причастности к компании;
- 5) отсутствует у сотрудников ощущений достижений, нет видимости результата, нет личного и профессионального роста;
- 6) отсутствует признание достижений и результатов со стороны руководства и коллег;
- 7) отсутствуют изменения в статусе сотрудника.
Мотивация в управлении персоналом должна пониматься как процесс активизации личностных мотивов работника (внутренняя мотивация) и создания стимулов руководством (внешняя мотивация) для того, чтобы побудить их к наиболее эффективному труду. Целями мотивации являются формирование комплексов условий, которые побуждают человека осуществлять действия, направленные на достижение целей с наилучшим эффектом. Процесс мотивации упрощенно можно разбить на следующие этапы: выявлять потребности, формировать и развивать мотивы, управлять ими для изменения поведения людей, которое необходимо для реализации целей, корректировать мотивационный процесса в зависимости от степени достижения результатов [11, с. 89].