Методы анализа внутренней и внешней среды организации

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В управленческое обследование включаются пять функций — маркетинг, финансы, (операции) производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ корпораций [17, c. 73−74].

SWOT-анализ Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ? это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Для проведения анализ необходимо:

определить основное направление развития предприятия (его миссию);

взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);

поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия).

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т. п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п. [4, c. 173−174].

Рис. 1.5. Матрица SWOT-анализа

PEST — Анализ.

PEST — Анализ — это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Основные положения PEST — Анализа:

· Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны.

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

PEST — Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Технология использования методики PEST достаточно проста и состоит из нескольких этапов.

Этап 1. Выделяют факторы, определяющие состояние макросреды компании.

Этап 2. Факторы выписывают в таблицу отдельно по каждой составляющей макросреды.

Этап 3. Факторы анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденцию его изменения.

Этап 4. Оценивают характер влияния факторов на деятельность компании (отрицательное или положительное).

Этап 5. Оценивают степень влияния факторов на деятельность компании по шкале от -5 (крайне отрицательное влияние) до +5 (крайне положительное влияние).

Этап 6. Определяют суммарное влияние на фирму всех факторов внешней среды с учетом характера их влияния.

Этап 7. Разрабатывают план ответных мер (возможных действий организации по ослаблению или предотвращению отрицательного воздействия на ее конкурентные позиции угроз и использованию открывающихся благоприятных возможностей).

Этап 8. Оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения (шкала от —5 до +5).

Этап 9. Определяют силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения.

Этап 10. Определяют, не появились ли новые факторы макросреды, оказывающие влияние на деятельность компании, и возвращаются к этапу 1 [13, c. 63−64].

Результаты анализа могут быть представлены в виде таблицы:

Таблица 1.

МАТРИЦА PEST-АНАЛИЗА.

Анализ конкуренции в отрасли Для оценки конкурентной позиции компании в отрасли все чаще используется методический инструментарий под названием бенчмаркинг — сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) предприятия и его основных конкурентов. Как правило, он проводится по следующим параметрам:

качество/характеристики товара;

• · стоимость продукции;
• · технология производства (использование новых технологий);
• · рентабельность выпускаемой продукции;
• · уровень производительности труда;
• · объем продаж; каналы сбыта продукции;
• · маркетинг/реклама;
• · новые продукты;
• · финансовое положении фирмы;
• · уровень обслуживания клиентов
• · репутация фирмы (бренд).

Каждый параметр оценивается по 10-бальной шкале, где 1-очень плохо, а 10-очень хорошо, затем баллы по каждой исследуемой компании суммируются и сравниваются с показателями конкурентов [1, c. 73−74].