Разработка управленческого решения

При очередном собрании совета директоров был проведен подробный swot-анализ компании и была выявлена проблема: Отсутствие единой информационной системы, Старый авиапарк, необходимость ликвидации рабочих мест в связи с переходом на новый авиапарк, неэффективная эксплуатация некоторых линий и стать глобальной компанией.

Симптомы:

• 1. Маленький авиапарк
• 2. Очень старый авиапарк
• 3. Мало спроса
• 4. малоквалифицированный персонал

Разработка альтернатив решения

Существует устоявшееся мнение, что стратегические задачи нужно решать поэтапно. Скажем, сначала обновить самолетный парк, затем этот самолетный парк разворачивать на определенные регионы. Предварительно провести какие-то маркетинговые исследования, рекламную компанию и так далее. Но при таком подходе мы заведомо отстаем от ведущих авиакомпаний мира, которые в 1994;1996 годах миновали этап спада, и у них начался подъем — наращивание объемов перевозок, динамичное обновление самолетного парка, создание крупных альянсов.

Идет активное освоение новых рынков и передел старых. Поэтому нам необходимо одновременно решать все основные стоящие перед компанией задачи: пересмотр рынка (например, компания Delta ушла из Москвы, из Франкфурта и переместила свою базу в Цюрих); переориентацию на рынок России и СНГ и освоение этого рынка; обновление самолетомоторного парка и вытекающие отсюда социальные проблемы. Дело в том, что в новом поколении самолетной техники такие специальности, как бортинженер, штурман и бортрадист, не нужны. Естественно, встает вопрос о трудоустройстве этихспециалистов. Что касается авиапарка то он не всегда соответствует требованиям по экономичности и экологии. А с января 1998 г. вступают в силу новые ограничения Европейского региона по радионавигационному оборудованию. Оборудование, установленное на наших самолетах, не предполагает модификации в соответствии с этими требованиями, поэтому мы объявляем тендер по переоснащению Ту-154, Ту-134 и Ил-86. Кстати, отечественные разработки пока не участвуют в тендере, поскольку они не сертифицированы.

Нас могут упрекать в не патриотизме, но наша первая задача — не упустить свои позиции на рынке. Стоит только на полшага с рынка уйти, и он тут же будет занят. И в этом мы убеждаемся постоянно. Те линии, с которых мы уходим, не приложив достаточных усилий к их раскручиванию, тут же занимают конкуренты. Начинают более грамотно работать — и линии становятся прибыльными. Поэтому нет невыгодных линий, а есть неправильная их эксплуатация.

Эта проблема тоже решаемая: ведь в конечном счете мы эксплуатируем даже не линии, а сегменты рынка. И реструктурировать линии нужно так, чтобы сегмент был оптимальным, то есть рассмотреть, какую технику здесь лучше эксплуатировать, как размещать эстафету экипажей, вести работу с агентами, организовать продажу и, наконец, как часто нужно летать в различные точки этого сегмента.

Для этого необходимо обрабатывать большие объемы информации, но на сегодня сбор этой информации организован неважно. От агентов мы добились еженедельных отчетов, но представительства (а их более 150) до сих пор предоставляют только квартальные отчеты. Поэтому мы реагируем на все с большим опозданием Еще не создана единая информационная структура компании — автономно функционируют несколько локальных сетей. Поэтому обработка информации осуществляется в несколько этапов. Происходит ввод данных, эти данные обрабатываются, получается результат, и он в лучшем случае снимается в виде распечатки, потом как-то суммируется и отдается операторам на более высокий уровень. В результате нескольких ступенек вполне возможны ошибки ввода. Но уже проведена ревизия всех средств автоматизации и вычислительной техники, создана оптоволоконная сеть. Осталось закупить новое программное обеспечение и вычислительную технику.

Компания собирается сделать несколько узловых концентраторов по России, чтобы там собирать пассажиров и дальше уже организовывать их перевозку. Пока речь идет о Екатеринбурге и Владивостоке, но мы не намерены ограничиваться этими городами.

Кроме того, надо увеличивать объемы перевозок по России и странам СНГ, потому что мы только 2% от объема перевозок осуществляем по России, а 98% - за ее пределами. К примеру, ведущие американские авиакомпании более половины перевозок осуществляют на внутреннем рынке. Поэтому переориентация компании на отечественный рынок — основная задача «Аэрофлота». Хотя здесь придется побороться, потому что есть «закрытые» регионы, где перевозки осуществляют только местные компании и устанавливают там такие тарифы, какие им вздумается. Естественно, что туда не особо пускают «Аэрофлот».

Что касается конкуренции с западными авиакомпаниями, то мы способны предоставить услуги, ничем не уступающие иностранным перевозчикам по качеству, так что мы можем составить реальную конкуренцию их проникновению на российский рынок. Но, к сожалению, существуют условия, на которые «Аэрофлот повлиять не может. Например, рост стоимости отдыха на традиционных курортах, прежде всего в Сочи, Болгарии, на Кипре, в меньшей степени в Анталии. Но и, конечно, главная угроза на рынке — известные трудности экономического положения в стране. Благополучие «Аэрофлота» неразрывно связано с благополучием России и в равной степени с развитием отечественной авиационной промышленности.

Главным ориентиром для которой стало стремление к равноправному вхождению в один из ведущих мировых альянсов авиалиний (возглавляемый Air France и Delta). Пока реализация этой стратегической установки сдерживается как традиционными операционно-техническими проблемами качества парка самолетов, уровня информационных технологий, общего сервиса и т. д., так и связанными с ними серьезными негативными ассоциациями в стране и в мире с брэндом «Аэрофлота». компании для конца 1990;х гг., нужны ее системные преобразования, включая ребрэндинг (что отчасти сделано через создание брэнда «Российские международные авиалинии»).