Планирование инвестиционных проектов

Одной из основных особенностей модели стратегического управления является централизация в рамках холдинга функции инвестиционного планирования, включая принятие решений о реализации инвестиционных проектов и контроль их исполнения.

Традиционно под инвестиционным проектом понимается любое вложение средств (как денежных средств, так и других активов), осуществляемое с целью получения прибыли. Однако с точки зрения организации управления инвестиционными проектами существенным становится другое определение проектов: проект как направление деятельности компании, доходы и расходы по которому могут быть обособлены. Иными словами — по которому может быть составлен обособленный отчет о прибылях и убытках.

При составлении бюджета холдинга (консолидации бюджетов дочерних и головной компаний):

• а) вложения непроектного характера (преимущественно обеспечивающие производственную и непроизводственную инфраструктуру) планируются и утверждаются в рамках бюджета компаний без обособления доходов, обеспечиваемыми этими вложениями. Наиболее часто используемыми здесь плановыми нормативами являются такие показатели, как Выручка/ Капитальные вложения и (или) Прибыль/Капитальные вложения (в том или ином измерении/ Не существует единых нормативов данных показателей, но есть общее и устоявшееся правило: данные показатели не должны снижаться (при прочих равных условиях). Если это происходит, то, следовательно, речь идет о вложениях долгосрочного характера, требующих отдельного рассмотрения. При этом возможной является оценка целесообразности пепроектпых вложений непроизводственного назначения исходя из величины возможных потерь, возникающих в случае отказа от финансирования данной статьи расходов;
• б) проектные вложения подлежат включению в бюджеты дочерних компаний и холдинга в целом после их утверждения соответствующим уполномоченным органом управления холдинга (например, инвестиционным комитетом) как отвечающих стратегии развития холдинга и соответствующих утвержденным корпоративным критериям эффективности. Последние наряду с традиционными критериями (IRR > WACC, NPV> О¹) могут включать и критерии, характеризующие особенности задач, стоящих перед данной компанией (например, обновление продуктовой линейки, выход на новые рынки, достижение технологической новизны и т. д.).

Важно запомнить!

В условиях холдингов использование таких инвестиционных критериев, как IRR, NPV и др., сопряжено с определенными ограничениями. Это относится к оценке эффективности проектов, участниками которых являются дочерние компании холдинга. Например, когда речь идет о продаже актива, принадлежащего одной компании холдинга, другой «дочке». В этом случае указанные выше инвестиционные критерии в полной мере уже неприменимы. Так, если справедливая цена продаваемого актива определяется на основе DCF-модели (или с использованием других методов оценки), то NPV сделки для покупателя допускается равным нулю. Причина состоит в том, что в противном случае (NPV > 0) выигрыш покупателя будет сопровождаться потерями продавца, что недопустимо (при прочих равных условиях) в условиях холдинга.

Другой проблемой, возникающей в ходе бюджетирования инвестиционных проектов является то, что далеко не все проекты уже определены и прошли процедуру внутрикорпоративного согласования к моменту начала бюджетного процесса. Очевидно, что в течение планового периода будут возникать новые проекты, предвидеть появление которых на этапе бюджетирования практически невозможно. Определенным выходом из этой ситуации является включение в бюджет холдинга резервного инвестиционного фонда без проектной разбивки, предназначенного для целей финансирования внеплановых проектов.