Анализ эффективности управления персоналом

С целью анализа управления персоналом предприятия было организованно исследование по изучению мотивов деятельности сотрудников, из удовлетворенности выполняемой работой, окладом и занимаемой должностью, а также возможности улучшения и повышения результативности их деятельности.

Таблица 7. Данные о движении рабочей силы ТОО «Строй-К» (чел.).

Для характеристики движения рабочей силы ТОО «Строй-К» рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

• 1. Коэффициент оборота по приему рабочих (К_пр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала.
• 2. Коэффициент оборота по выбытию (К_в) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала.
• 3. Коэффициент текучести кадров (К_тк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала.
• 4. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К_п) рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь год, к среднесписочной численность персонала предприятия.

Проанализируем степень использование трудовых ресурсов ТОО «Строй-К» (см. Таблица 8).

Таблица 8. Использование трудовых ресурсов ТОО «Строй-К».

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы на данном предприятии используется недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 215 дней вместо 225, из-за чего сверхплановые полнодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех — 540 дней, или 4212 ч. (540*7,8).

Таким образом, одним из фактором влияющим на эффективность работы предприятия можно назвать незапланированные потери рабочего времени. Среди основных причин данного явления на предприятии можно выделить следующие:

• — выход на больничный и в отпуск;
• — праздничные дни. Несмотря на то, что предприятие чаще работает и в дни, выпадающие на праздники, потери рабочего времени остаются;
• — недостаточная социально-психологическая мотивация сотрудников;
• — внутрифирменные кадровые перемещения. Данный фактор является временным, т.к. стал влиять на деятельность фирмы в 2006 г., в период укомплектования нового штата сотрудников.

С целью изучения проблемы мотивированности сотрудников были разработаны и внедрены 3 анкетные формы, включающие в себя ряд вопросов по анализу управления кадровым потенциалом предприятия.

Предлагаются итоги анкетирования. Анкетирование являлось добровольным. В нем принимало участие 45 человек предприятия или 83,3% от общего количества сотрудников.

Первая анкета (см. Приложение № 1) направлена на анализ удовлетворенностью текущей работой, занимаемой должностью сотрудником. Анкетируемым предлагалось отметить по 5-бальной шкале факторы удовлетворяющие их потребности, амбиции. Для наиболее реальной оценки ситуации в анализе анкет использовались позиции, которым сотрудники отдали наибольшее предпочтение, т. е. те факторы, которые получили максимально высокий балл (см. Таблица 9).

Таблица 9. Удовлетворенность текущей работой.

Такимобразом, основным фактором, влияющим на удовлетворенность работой и занимаемой должностью является заработная плата. Этот фактор выделили 38 респондентов или 84,4% анкетируемых. Это свидетельствует об удовлетворяющей бюджетной политике предприятия, однако на лицо недостаток сопутствующих элементов карьерного роста, возможности самореализации сотрудников.

Следующая анкета, на которую предлагалось ответить сотрудникам, заключалась в определении значимости жизненных приоритетов и обеспечении их на данном предприятии (см. Приложение № 2).

Таблица 10. Значимость приоритетов.

Анализ данной анкеты показал, что для 82,2% опрошенных основным фактором, определяющим жизненный приоритет остаются физиологические потребности. То есть на сегодняшний день у сотрудников ТОО «Строй-К» недостаточно уверенная позиция в своем экономическом состоянии. Это обусловлено несколькими причинами: неуверенностью в завтрашнем дне при увольнении, материальной заинтересованностью, семейными положениями и т. д.

В анкете определения факторов отношения к труду (см. Приложение № 3) анкетируемым предлагалось проставить отметки в пунктах, которые являются значимыми на их взгляд. 1 — в наиболее важном, 17- в пункте, имеющим минимальное для них значение. Распределение отметки 1, т. е. наибольшей значимости определилось следующим образом (см. Таблица 11).

Таблица 11. Отношение к труду.

Анкетирование показало, что 51,1% опрошенных считают стимулирующим фактором к труду именно заработную плату. 26,6% - уверенность в будущем, гарантию занятости. Следует отметить, что экономический базис ответов очевиден. В беседах с сотрудниками выяснилось, что основополагающими факторами подобного отношения являются следующие:

• — социально-экономическая нестабильность, которую они наблюдают в других предприятиях;
• — беспокойство за свое будущее, потребность в гарантиях работу, пенсионного обеспечения;
• — неуверенность в помощи государства;
• — надежда только на собственные силы.

Существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд. Понятие «корпоративный дух» обычно рассматривается в других разделах теории управления. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя ее частью.

Таким образом, создание «корпоративного духа» становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.

В беседах сотрудники «Строй-К» отметили свою личную заинтересованность в развитии компании, достижении стратегических целей, солидарности с политикой руководства, стремлении к его поддержке. Однако результаты анкетирования свидетельствуют, что лишь 2,2% сотрудников интересует и удовлетворяет политика руководства.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

• 1. Современное состояние кадровой политики, методов управления ТОО «Строй-К» переживают период развития, поиска путей совершенствования, что выражается в нестабильном отношении сотрудников предприятия к долгосрочным целям фирмы, управленческим решениям;
• 2. Кадровый отдел является смежным с юридическим, базируется в одном кабинете, специалисты кадровой службы в некоторых аспектах деятельности функционально дублируют юристов. Этот фактор отрицательно сказывается на восприятии сотрудниками деятельности кадровой службы.
• 3. Часть респондентов (16%) отказалась от участия в анкетировании, мотивируя это нежеланием демонстрировать свое отношении к фирме перед руководством, что свидетельствует о недоверии подчиненных к управленческому аппарату предприятия;
• 4. Несмотря на внешнюю и естественную экономическую заинтересованность сотрудников налицо удовлетворение от материального поощрения, как в форме заработной платы, так и в виде премий и иных выплат, увеличение которых (фонд заработной платы, премиальный фонд) постоянно контролирует руководство фирмы.
• 5. ТОО «Строй-К» находится на подготовительном этапе к преобразованиям в рамках расширения филиальной сети. В связи с чем сегодня у ряда сотрудников появляется возможность участвовать в разработке проекта по развитию сети дочерних предприятий в других городах области (г.Темиртау, г. Балхаш). То есть для заинтересованных сотрудников существуют пути для последующего перевода в данные филиалы на соответственно более высокие должности.

В связи с обозначенными проблемными участками кадровой политики предприятия ТОО «Строй-К» руководству предприятия были предложены следующие рекомендации по их устранению.

• -Необходимо разработать программу развития сотрудников, с применением специальных мер социально-психологического стимулирования труда работников. Руководству ТОО «Строй-К» был предложен список тех форм стимулирования, которые можно рекомендовать для применения:
• — организация питания внутри компании;
• — оплата транспортных расходов;
• — медицинское обслуживание;
• — помощь в получении дополнительного образования;
• — программы страхования;
• — проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;
• — проведение тренингов на укрепление корпоративной культуры предприятия;
• — организация совместных поездок.
• — Существует необходимость предоставления сотрудникам кадровой службы отдельного кабинета (либо перепланировки существующего).
• — Необходимо соблюдение основных принципов кадрового менеджмента.
• — Исполнение всех этапов работы по формированию персонала организации.
• — Разработка тактики оценки персонала.
• — Обучение и повышение квалификации персонала.
• — Проектирование новаторских (для предприятия) методов к управлению персоналом организации.
• — Проведение мониторинга действия кадровой политики, исследование кадровыми службами предприятий потребностей персонала, анализ эффективности применяемых методов стимулирования.
• — Делегирование прав принятия управленческих решений на конкретном участке производственного процесса специалистам отделов, привлечение квалифицированного персонала к процессу принятия управленческих решений.