Современные теории мотивации

Современная концепция мотивации включает в себя содержательные и процессуальные теории мотивации, а также концепцию партисипатнвного управления и теории подкрепления. Многочисленные теории мотивации пытаются объяснить соотношение поведения работников и его результативности. Каждая теория оказывает влияние на управленческую деятельность и дает менеджерам понимание поведения людей в организации.

Содержательные теории акцентируют внимание на потребностях, которые побуждают людей к действию. Процессуальные теории объясняют, как люди ведут себя, чтобы удовлетворить свои потребности, почему они выбирают тот или иной тип поведения, стремясь удовлетворить потребность. Теории подкрепления концентрируют внимание на вознаграждении, чтобы обучить работников приемлемым в процессе труда образцам поведения.

Менеджерам для их эффективной работы содержательные теории предлагают:

• • определить, какие потребности вызывают требуемое поведение человека;
• • быть в состоянии предложить такое вознаграждение (ценное) служащему, которое удовлетворит его потребности;
• • уметь определить момент для предложения ценного вознаграждения, чтобы оптимизировать требуемое поведение.

Однако содержательные теории не анализируют процесс мотивации. Это основной недостаток данных теорий мотивации. Они не объясняют, как люди выбирают тот или иной тип поведения в разных ситуациях. Ведь поведение людей определяется не только потребностями, но и окружающей средой, ожиданиями человека, его оценкой последствий выбранного типа поведения.

Эти факторы в поведении человека учитывают процессуальные теории мотивации. Они описывают, как люди выбирают тип поведения, который приведет к удовлетворению потребностей, и как они определяют, был ли этот выбор успешным.

Теория справедливости Стейси Адамса связывает мотив к дальнейшему труду с оценкой справедливости вознаграждения за работу. Сущность теории справедливости состоит в том, что сотрудники сравнивают свои усилия (затраты труда, вклады) и вознаграждения с усилиями и вознаграждениями других лиц, находящихся в схожих рабочих ситуациях. Теория основана на предположении, что люди, работающие за вознаграждение, получаемое от организации, мотивируются желанием получать справедливое вознаграждение за выполняемую работу. Справедливость своего вознаграждения работники оценивают соответствием затрат (усилий) и результатов.

Теория ожидании. Одно из наиболее популярных объяснений мотивации ожиданиями разработано Виктором Врумом. Врум определил мотивацию как процесс, управляющий выбором из альтернативных форм волевой активности. По его мнению, большая часть типов поведения находится под волевым контролем личности и, следовательно, мотивирована.

Теория ожиданий предполагает, что мотивация зависит от ожиданий человека, что выполнение определенной работы приведет к получению желаемых вознаграждений.

Соотношение факторов, определяющих мотивацию в теории ожиданий, можно выразить формулой:

Чтобы применять эту теорию на практике, необходимо сопоставлять вознаграждение с потребностями сотрудников, помня, что потребности у разных людей разные, поэтому и вознаграждение они оценивают поразному. Кроме того, должно быть соответствие между достигнутым уровнем исполнения работы, достижением организационных целей (результативностью) и вознаграждением.

Модель ожиданий^[1] основывается на допущении, что просто поощрений или наказаний недостаточно для инициации желаемых действий работников, их сильных внутренних побуждений, неудовлетворенных потребностей. Сотрудник — думающая личность, поведение которой детерминируется убеждениями, восприятиями и вероятностными оценками. В целом модель ожиданий отражает предположения Теории Y (каждый человек — уникальная личность, наделенная специфическими способностями). Теория ожиданий поощряет менеджеров к созданию «мотивационного климата», стимулирующего желаемое поведение работников. Прежде всего, менеджер должен найти ответы на следующие вопросы:

• • какие из предлагаемого набора поощрений наиболее высоко оцениваются работником?
• • Уверен ли сотрудник, что его направленные на выполнение рабочего задания усилия позволят добиться поставленной цели?
• • Как сотрудник оценивает вероятность того, что выполнение задания будет поощрено желаемым вознаграждением?

Очевидно, что полученные ответы требуют от менеджера продолжения диалога. Возможно, ему придется объяснить, почему некоторые из желаемых работниками поощрений в настоящее время недоступны, какие факторы, быть может, ограничивают эффективность трудовых усилий. В таком случае работники не могут рассчитывать на получение значимого для них вознаграждения, но при условии проведения эффективных коммуникаций их ожидания становятся более реалистичными.

Кроме того, должны быть разработаны надежные методы измерения валентности и трёх видов ожиданий, а также показателей, которые менеджеры могли бы использовать в реальных условиях.

Модель-теория мотивации Портера — Лоулера. Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную модель мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Эта модель внесла основной вклад в понимание мотивации. Самый важный их вывод — результативный труд ведет к удовлетворению. Модель этих авторов показывает необходимость и важность для мотивации объединения многих факторов, влияющих на поведение человека. Это такие факторы, как трудовые усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение, восприятие, ожидания, условия труда, ценности и взгляды.

Концепция партисипативного управления. Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель. Он стремится участвовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с его деятельностью, но выходят за рамки его компетенции, за рамки выполняемой им работы, функций и решаемых задач.

Концепция партисипативного управления исходит из того, что если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной корпоративной деятельности, то он получает удовлетворение, работает с большей отдачей, более качественно и результативно. Это связано с тем, что, во-первых, работник получает доступ к принятию решений по поводу вопросов, связанных с его работой, а это мотивирует его к лучшему ее выполнению. Во-вторых, партисипативное управление способствует не только лучшему выполнению работы, но и приводит к увеличению вклада отдельного работника в жизнь организации, то есть происходит более полное использование потенциала человеческих ресурсов в организации.

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям:

• 1) работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность (режим работы, выбор средств ее осуществления);
• 2) работники привлекаются к принятию решений по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что и как ему делать, то есть работник привлекается к постановке целей, задач, которые ему придется решать;
• 3) работникам дается право контроля за текущей деятельностью,

качеством и количеством осуществляемого труда и устанавливается ответственность за конечный результат;

• 4) предполагается широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их работы и работы организации в целом;
• 5) работникам предоставляется право на формирование рабочих команд из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе, т. е. дается право принятия решений по поводу кооперирования в группу.

В реальной практике эти направления осуществления партисипативного управления обычно используются в комбинации, так как они тесно связаны и дополняют друг друга. Наиболее наглядным примером этого являются японские кружки качества.

Идеи партисипативного управления могут быть соотнесены с идеями содержательных теорий мотивации. Участие в принятии решений, в постановке целей способствует удовлетворению потребностей в достижении. Более широкое участие в решении вопросов жизни организации способствует удовлетворению потребностей в самореализации и самоутверждении. Определенная связь имеется между партисипативным управлением и теорией ожиданий, так как участие в принятии решений делает для работника более реальным и ясным ожидание относительно результата своей деятельности и ее вознаграждения.

Теория подкрепления. Подкрепление является важным принципом обучения и регулирования поведения работников. Подкрепление определяется как любые действия, которые вызывают повторение или, напротив, подавление определенных образцов поведения. Неподкрепляемое и ненаказываемое поведение прекращается само собой, вознаграждаемое поведение продолжается, наказуемое избегается. Есть внешние подкрепления (формальные и неформальные) и внутренние, выдаваемые работником самому себе: гордость за себя, чувство достижения. Выделяют четыре основных типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и гашение (рис. 12).

Рис. 12. Изменение поведения людей посредством подкрепления.

Позитивное подкрепление представляет собой вознаграждение желаемого поведения сотрудника, которое стимулирует его к повторению подобных действий. Денежное вознаграждение — это не единственная форма позитивного подкрепления, доказавшая свою эффективность. Могут быть использованы и нефинансовые стимулы (признание заслуг, отпуск, отгулы, подарки). Уважение коллег, чувство причастности и гордости могут приносить такие же нужные результаты, как денежные стимулы. Мощный фактор мотивации — сочетание финансовых и моральных стимулов.

Отказ от нравоучений означает, что желательное поведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. Данный метод называется еще негативным подкреплением. Такое подкрепление усиливает нужный отклик, поскольку он устраняет некоторые болезненные или неприятные стимулы или помогает избежать их. Например, увеличение трудовых усилий может негативно подкрепляться нежеланием слушать замечания и придирки начальника. Работая старательно, работник может избавиться от его нравоучений.

Наказание является негативным результатом действий работника, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом. Применение наказания дает установку (передает сообщение) не делать чего-то. Конечно это противоречивый метод модификации поведения. Некоторые люди считают, что наказание противоположно поощрению и настолько же эффективно для изменения поведения. Другие считают наказание плохим методом обучения и объясняют это следующим образом:

• • результаты наказания не столь предсказуемы, как результаты поощрения;
• • влияние наказания менее постоянно, чем влияние поощрения;
• • наказание часто сопровождается негативным отношением работника к наказавшему его руководителю и к деятельности, неуспех в которой привел к наказанию;
• • подвергнутый наказанию сотрудник не получает информации о том, как ему следовало себя вести.

Гашение предполагает полный отказ менеджера от применения положительного вознаграждения. Таким образом, демонстрируемый работником образец поведения остается без подкрепления, а значит, вряд ли будет повторяться. Если постоянно опаздывающий на работу сотрудник будет лишен поощрения (премия или продвижение по службе), он вскоре поймет, что его поведение не позволяет ему добиться желаемых результатов. Гашение уменьшает частоту нежелательного поведения.

Существенной основой этих четырех типов подкрепления является закон эффекта Торндайка: «Из нескольких откликов на одну и ту же ситуацию те отклики, которые сопровождаются или за которыми вскоре следует удовлетворение (подкрепление)… имеют большую вероятность повторения; отклики, которые сопровождаются или за которыми вскоре следует неудобство (наказание), происходят с меньшей вероятностью».^[2]

Практическое использование теории подкрепления в регулировании поведения работников предполагает его предварительный анализ менеджерами (насколько хорошо и как часто работники достигают желаемых результатов). Исследование частотности поведения позволяет идентифицировать базовую линию, или стандарт, относительно которого определяется изменение поведения сотрудников. Затем менеджер разрабатывает график подкрепления, в котором определяется повторяемость, с которой выбранное последствие будет сопутствовать желаемому поведению. Подкрепление может быть либо постоянным, либо частичным (см. табл. 7).^[3]

Постоянное подкрепление предполагает, что поощряется каждый правильный образец поведения сотрудников. В некоторых случаях данный уровень закрепления может быть желательным для поощрения быстрого обучения, однако в обычных рабочих ситуациях он вряд ли применим хотя бы к одному работнику.

Частичное подкрепление имеет место в тех случаях, когда подкрепляются лишь некоторые из правильных поступков, что обусловливает снижение темпов обучения сотрудников. Однако уникальная особенность частичного подкрепления состоит в том, что приобретенные знания закрепляются в сознании сотрудников на более длительный срок. Выделяют четыре типа графика подкрепления — фиксированный интервал, переменный интервал, фиксированный уровень переменный уровень.

График с фиксированным интервалом предусматривает подкрепление через определенные периоды времени. Типичный пример — премия, которую работник получает каждый месяц.

График переменного интервала предполагает, что подкрепление производится через различные периоды времени. Обычно эти периоды группируются вокруг некоторой цели, или средней величины периода подкрепления. Так, в одной из компаний проверка соблюдения правил техники безопасности в каждом подразделении проводится четыре раза в год, но в случайной последовательности и с переменными интервалами.

Применение графика фиксированного уровня имеет место в тех случаях, когда подкрепление осуществляется после определенного числа правильных реакций. К примеру, сотруднику, который продает определенное число достаточно дорогих товаров (автомобили), положена премия: продавцы получают её после реализации каждой пятой машины.

(ее мотивирующее значение особенно возрастает при продаже третьей или четвертой).

Графики подкрепления.

Таблица 7.

График переменного уровня — подкрепление после переменного (неопределенного) числа правильных реакций (подкрепление после девятнадцатой, пятнадцатой, двенадцатой, двадцать четвертой и затем семнадцатой реакций). Переменное расписание является наиболее действенным из всех графиков подкрепления, что подтверждает построенная по аналогичному принципу и прекрасно себя зарекомендовавшая задолго до теоретических исследований работа игровых автоматов.

• [1] См.: Ньюстром Дж. В. Дэвис К. Организационное поведение. С. 139−140.
• [2] Thorndike E.L. Animal Intelligence. N.Y., 1911. Р. 244.
• [3] См.: Ныостром Дж. В, Дэвис К. Организационное поведение. С. 123; Дафт Р. Л. Менеджмент. — СПб.: «Питер», 2000. С. 516.