Управление персоналом туристского предприятия

Кадровая политика в сфере туристических услуг

Признание персонала ключевым элементом успеха туристических предприятий означает потребность в соответствующем управлении трудовыми ресурсами, что связано с необходимостью решения ряда проблем, касающихся: поиска, содержания и развития работников, мотивации, создание соответствующих условий труда, оценки эффективности использования персонала и т. д. Необходимо также помнить, что человеческий фактор не только обуславливает правильный ход деятельности по предоставлению услуг в туристическом предприятии, а также является источником расходов предприятия.

Расходы на оплату труда составляют одну из важнейших позиций в структуре общих затрат туристических предприятий. Например, доля расходов в гостиничных объектах на оплату труда, основных и вспомогательных работников в общих расходах, составляет примерно 30%.

Обоснованным является утверждение, что при рациональном использовании трудовых ресурсов нецелесообразно искать способы и возможности ограничения этой части затрат при одновременном осознании факта, что в деятельности по предоставлению услуг нужно беспокоиться об их высоком качестве. Однако можно предположить, что на определенном рынке будут функционировать туристические предприятия (например, гостиничные объекты), имеющие сходные или одинаковые размеры и производственную структуру, но получать разные результаты.

Наблюдение туристического рынка и предприятий, которые функционируют на нем, показывает, что повсеместно осознается важность проблематики формирования и развития человеческого фактора. Необходимость приспосабливаться предприятиям к внешним изменениям, создания системы эффективной коммуникации внутри предприятия и между предприятием и его окружением, а также совершенствование способов совместной деятельности положены в основу обоснования постепенного перехода от традиционного управления персоналом (человеческими ресурсами) к управлению человеческим капиталом, который охватывает компетенцию и умения работников. Этот капитал интегрирован с человеком (работником), его знаниями, опытом, желанием и возможностями работать на предприятии, и может подлежать лишь «арендованию».

Отток работников с предприятия (увольнение персонала) может обусловить явление потери памяти организации. Одновременно с уходом работника безвозвратно теряются умения, опыт, связанный с владением определенных механизмов и технологий, неформальных отношений с клиентами, поставщиками или другими работниками. В свою очередь привлечение новых, способных кандидатов и создания ими соответствующих условий для развития, увеличивает человеческий капитал. Он проявляется в совокупной компетенции туристического предприятия, принятии лучших решений благодаря знаниям и опыту работников. В поиске конкурентных преимуществ, предприятия признают работников важнейшим элементом своей деятельности, а умелое управление ими — залог успеха на рынке.

Одним из основных последствий управления человеческим капиталом является выявление у работников предприятия лучших черт. Этого можно достичь, обеспечивая персоналу удовольствие от выполняемой работы, оплаты и условий труда, ощущение реализации в рамках выполняемых задач и обязанностей, благодаря получению от подчиненных признания за достижения, активность и реальную поддержку с их стороны. Владельцы и менеджеры туристических предприятий должны опережать ожидания своих работников, предлагая им комплекс ценностей, которые связаны с:

• — самореализацией (новые вызовы, реализация новых замыслов, свобода деятельности и т. д.);
• — постоянным самообразованием, развитием (повышение квалификации, тренинги, карьерный рост и т. д.);
• — признанием и вознаграждением (наблюдение за усилиями работников, оценка активности членами трудового коллектива, оплата труда, доплаты за стаж, награды, социальная деятельность);
• — формированием организационной культуры, эффективных каналов коммуникации и менеджерского лидерства, которое обеспечит реализацию приведенных выше тезисов.

Процесс создания человеческого капитала в туристическом предприятии имеет исключительное значение. Учитывая специфику своей деятельности и потребность коммуникации не только с предложением (продуктом), ценой, но так же качеством услуг и маркой, туристические предприятия должны осуществлять деятельность в сфере управления человеческими ресурсами, которая способствует созданию упомянутого капитала. В этом процессе можно выделить следующие элементы:

• — формирование стратегии создания человеческого капитала как составляющей стратегии деятельности предприятия;
• — оценка потребностей в кадрах, характеристика личностных признаков, компетенции и умений, необходимых для выполнения должностных задач;
• — мониторинг процесса отбора потенциальных работников и их отношение к функционированию предприятия (способом, который обеспечит создание позитивных связей работников с местом работы);
• — использование индивидуального интеллектуального капитала работников, формирование чувства принадлежности к предприятию, что обеспечивает не только желаемый (высокий) уровень выполнения заданий, а также нас следом развития индивидуального капитала (умение, сноровки, уровня знаний, черт характера, опыта);
• — забота о постоянное обучение работников, повышение их квалификации, связь работников с положениями стратегии предприятия (единство целей работника и предприятия);
• — обеспечение работнику свободы выбора, участия в принятии управленческих решений;
• — потерь по освобождению как в финансовом (доплаты, премии, дополнительные услуги), так и в нематериальном (общественные связи, доверие, информационная открытость) измерениях;
• — забота о скором предоставления работникам необходимой информации, обмен знаниями (создание на предприятии внутреннего рынка знаний).

До сих пор, в проблематике формирования человеческих средств туристических предприятий, акцентировалось на качественном аспекте.

Человеческий капитал способствует обмену знаниями между отдельными участниками туристического рынка, что обуславливает рост инновационности и конкурентоспособности предприятия. Можно утверждать, что рыночное преимущество будет на стороне тех туристических предприятий, которые будут поощрять лучших работников. Когда речь идет о лучших, то имеем в виду не только их квалификацию, а также их личностные качества: способность сотрудничать в коллективе, их самостоятельность и креативность. В этом контексте можно согласиться с тезисом, что «добрые фирмы от плохих отличаются качеством персонала», разница зависит от эффективного управления человеческими ресурсами. Такой подход к управлению человеческими ресурсами сосредоточивается на стратегическом аспекте, так как охватывает длительную деятельность по подбору персонала, и имеет принципиальное значение для функционирования туристического предприятия.

Важным элементом стратегического подхода к управлению человеческими ресурсами в туристическом предприятии есть планирование потребности в персонале. Оно заключается в определении количества в потребности работников соответствующей квалификации по прошлым периодам.

Общие этапы планирования кадров предприятия любой сферы деятельности такие:

• — определение ожидаемого количества работников на начало планового периода;
• — расчет потребности в работниках для выполнения планового объема работ;
• — обоснование (прогнозирование) выбытия работников в плановом периоде;
• — расчет пополнения работников для обеспечения плановых объемов деятельности.

Исходным пунктом процесса планирования персонала должен быть анализ и оценка фактического количественного и качественного состояния работников относительно объема и структуры реализуемых задач и ситуации в окружении туристического предприятия, прежде всего на рынке рабочей силы. Если в результате такого анализа окажется, что имеем дело с уменьшением продаж (например, услуг размещения, питание) при постоянной численности работников, то это может означать снижение эффективности персональных расходов на предприятии. Планируя потребность в кадрах, необходимо одновременно учитывать ее на перспективу, изменения в организации труда, деятельности, касаться популяризации и дистрибуции предложения и возможности повышения производительности труда.

В процессе планирования количества и структуры персонала в туристическом предприятии можно воспользоваться методом статистических показателей. Он заключается в дополнении персонала при плановом показателе. Увеличение количества задач или уменьшения (редукции) персонала в случае ограничения деятельности (например, в гостиничном объекте случаются ситуации, когда ликвидируются некоторые рабочие места или организационные отделы, а выполнение определенных услуг берут на себя внешние фирмы, это может касаться услуг пригостинечной стоянки, поручения уборки номеров и т. д.).

Туристические предприятия пользуются также методом штатного расписания, основанного на существующей организационной структуре предприятия (охватывает определенные виды должностей и взаимосвязи между ними). Это требует точного определения сферы должностных полномочий и обязанностей, а с другой стороны, в туристических предприятиях (среди них преобладают малые субъекты хозяйствования), как показывает практика, наблюдается объединение должностей и предоставление работнику права выполнения нескольких функций.

Приведенная выше проблематика сосредоточила внимание только на одном аспекте планирования кадрового состава предприятия, а именно на его количественной характеристике. Для эффективного функционирования туристического предприятия, реализации его миссии и целей принципиальное значение имеет уровень квалификации персонала, который должен быть трудоустроен. В связи с этим в процессе управления человеческими ресурсами не менее важную роль играет операционный аспект. Речь идет о неотложных действиях и решениях в области кадровой политики, касающейся методов отбора работников, модификации системы мотивации, оценки работников и дальнейшего их развития.

Необходимо также обратить внимание на проблему участия работников в управлении предприятием в условиях обострения конкурентной борьбы на туристическом рынке. Важное значение для формирования позиции и участия работников в управлении имеет организационная культура предприятия. Ее можно определить как некую совокупность ценностей, которая позволяет работникам понять, какие действия на предприятии являются желанными, а какие — нежелательными. К основным факторам организационной культуры относятся: принципы, корпоративные нормы, поведенческие стереотипы, морально-психологический климат и т. п.

Организационная культура предприятия выражается в поведении и действиях отдельных работников, групп, в их позиции, способе решения новых проблем, организации работы и т. д. Она для каждого работника как неотъемлемая составляющая отношений между людьми, а ее познание дает возможность выявить и обосновать мотивы поведения людей и определить методы ее формирования. Учитывая организационную культуру, в процессе управления человеческими ресурсами можно подобрать работников с определенными признаками и тем самым определить способ реализации ожидаемых результатов, обусловленный не только целями туристического предприятия, но и потребностями работников.

Важным элементом управления человеческими ресурсами туристического предприятия является набор и отбор работников. Под этой деятельностью понимают поиск кандидатов на замещение вакантной должности, оценку деловых и личных качеств с целью избрания наилучшего кандидата. Процедура подбора кадров предусматривает такие операции:

• — определение количества вакантных должностей;
• — формирование требований к кандидатам;
• — сбор информации о кандидатах;
• — сравнение деловых и личностных качеств кандидатов для избрания наилучшего;
• — заключение трудового договора

Традиционно внешние и внутренние источники формируют человеческие ресурсы в туристических предприятиях, которые со временем становятся более современными как по содержанию, так и по форме.

Существует много методов отбора: тестирование и занятия в группах. Тестирование применяется как для определения уровня профессиональных знаний, так и для выявления моральных качеств претендентов. Преимущество этого метода первичного отбора состоит в том, что оценивается настоящая, сегодняшняя компетенция кандидата с учетом особенностей деятельности туристического предприятия и будущей должности. Его недостаток — высокие затраты, потребность в посторонней помощи в составлении и обрабатывании тестов, не дают полного представления о кандидатах.

Последнее время тестирования все больше распространяется среди менеджеров по персоналу крупных туристических предприятий.

Каждому предприятию необходимо выбирать такие методы, которые ему больше подходят, и использовать потенциал будущих работников по требованиям определенной должности и организационной культуры субъекта хозяйствования. Принципиальное значение для набора работников имеют источники информации, на которых размещены правила приема, среди которых выделяют внутренний и внешний рынок труда. Внутренний рынок труда как информационный источник набора, непосредственно влияет на работников и их моральное состояние. Благодаря существующей информации, о кандидате и известных ему условиях труда, сокращается время на адаптацию работников, что снижает показатель текучести кадров. Среди недостатков этого источника информации — проблемы с реализацией новых замыслов и идей, учитывая существующие навыки и связи, а также нарушение порядка взаимных отношениях (зависть).

В свою очередь внешний рынок труда способствует получению новых работников с высоким потенциалом, не вовлеченных в неформальные отношения. Среди недостатков этого подхода к набору работников — сложность определения квалификации кандидата, больший риск ошибки при наборе, опасность конфликта с работниками, особенно с внутренними кандидатами на соответствующую должность.

Принимая решение относительно способов набора персонала, нужно учесть тип рабочего места, на которое осуществляется поиск сотрудников. Наиболее трудоемким процессом является поиск работников на руководящие и узкоспециализированные должности. В свою очередь легче найти работников для административно-офисной работы. Тип рабочего места непосредственно влияет на радиус изучения рынка, т. е. на то, будет набор широким или узким.

Широкая профориентация состоит в поиске кандидатов на общем рынке труда. Целью ее является доведение до наибольшего числа лиц предложения по трудоустройству, тратя на это определенные средства. Такой тип набора применяется, если осуществляется поиск кандидатов на должности, которые не требуют высокой квалификации, а также на низшие уровни управления. Предложения обычно размещают в локальных средствах массовой информации.

Узкая профориентационная работа выполняется, когда осуществляется поиск кандидатов редких профессий, а также на должности узкой специализации и высшего руководящего уровня. В этом случае поиск ограничивается определенным сегментом рынка, изыскиваются люди, обладающие необходимыми навыками (соответствующее управленческое образование и профессиональный опыт). Приглашение на работу размещают в специализированных изданиях.

Процесс набора завершается формированием группы кандидатов, желающих работать на определенных рабочих местах предприятия.

Следующим шагом является отбор персонала, по пригодности кандидата на конкретное рабочее место, согласно установленным критериями.

Правильность ведения процессов набора и отбора персонала имеет важное значение для туристических предприятий, так как может значительно ограничивать текучесть кадров.

Необходимо систематически анализировать текучесть кадров на предприятии с целью:

• — установление изменений в состоянии занятости за период анализа;
• — определение интенсивности и тенденций этих изменений, которые могут отображаться в показателях учетной, среднесписочной численности работников, темпов роста и сокращения кадров, текучести, выбытия, коэффициента пополнения (приема) кадров и т. д.
• — выяснение причин и установления потерь от этого явления для предприятия (непривлекательные оклады, обременительный характер труда на определенных должностях, например, на рецепции; сезонное нагрузки дополнительной работой, отсутствие карьерного роста; сложные отношения в коллективе и т. д.).

Следующим элементом управления человеческими ресурсами является эффективное мотивирование работников. Это процесс сознательного, целевого воздействия на поведение работников состоит в создании и применении необходимых стимулов для достижения мотивационной цели. Совокупность мотивационных инструментов можно разделить на две группы: материальные и нематериальные. К первой группе относятся: система оплаты труда, премии и другие денежные выплаты или отличия (например, награды). Они обычно имеют большое значение для мотивации работников. В свою очередь нематериальные инструменты (стимулы) предусматривают любые способы признания достижений работника, которые не имеют денежного выражения в целом, их значение является дополнительным в системе мотивации, но несомненно, что они положительно воспринимаются работником. В этой группе мотивационных мероприятий нужно выделить: создание на предприятии условий и возможностей для развития и продвижения по службе, делегирования полномочий, привилегии, расширение сферы труда и ее обогащение, признание подчиненных, налаживания соответствующих персональных отношений и т. п.

Важным инструментом мотивации работников туристического предприятия является система оплаты труда, в практике применяются на предприятиях такие формы:

• — почасовая оплата осуществляется согласно должностным окладам с учетом отработанного времени;
• — повременно-премиальная система заключается в выплате тарифного заработка и премии за выполнение количественных и качественных показателей в работе (например, увеличение продаж, улучшение качества предлагаемых услуг);
• — сдельная оплата труда осуществляется в соответствии с нормами выработки и расценок за единицу выполненной работы;
• — участие работников в доходах предприятия предусматривает увеличение доли агентского вознаграждения при превышении договоренностей по реализации турпродукта.

Высокая трудоемкость в предоставлении услуг, проблематичность определения производительности труда в туризме, а также забота о высоком качестве услуг вызывают то, что на практике оплата труда работников туристических предприятий состоит из постоянной части (должностной оклад) и подвижной (премии, комиссионные), которая выполняет стимулирующие функции.

Важное значение в управлении человеческими ресурсами приобретает оценки работников на предприятии. Оно составляет основу планирования индивидуальной карьеры, направления формирования и развития работника, а также принятие персональных решений. Система оценивания предоставляет работникам информацию о том, как они воспринимаются начальством, и одновременно позволяет выяснить достоверность собственных надежд, изменить поведения и сформировать позицию.

В целом можно выделить две основные формы оценивания, а именно, текущую и периодическую.

Текущая оценка (неформализованная) происходит во время ежедневного сотрудничества руководителя и подчиненного. Чтобы работник мог эффективно выполнять свои обязанности, он должен получать в реальном времени информацию о результатах своей деятельности. Текущая оценка действий персонала (при первом контакте) особенно важна в туристических предприятиях, потому что поведение и компетенция трудоустроенных там работников составляет основной элемент качества реализованных услуг.

Периодическая оценка (формализованная) осуществляется во временных рамках (обычно полугодовых, сезонных или годовых). Эта оценка должна учитывать:

• — сведения о фирме и ее продуктах;
• — принципы предоставления услуг;
• — знание клиентуры, конкурентов;
• — личные признаки работника (например, личная культура, способ речи и поведения, даже тип личности и темперамента);
• — проблематику, касающуюся удовольствия (удовлетворение обслуживанием) клиента: работников, которые неудовлетворительно оцениваются клиентами, чаще избегают, что приводит к обращению к услугам конкурентов.

Результаты оценки позволяют:

• — осуществить отбор по пригодности работника для предприятия;
• — создать рациональную систему вознаграждения;
• — мотивировать лиц, которые проявляют инициативу и находчивость;
• — выяснить причины профессионального недовольства отдельных лиц или коллективов;
• — улучшить качество работы.

Чтобы реализовать задекларированные выше цели, необходимо создать определенные условия, а именно:

• — способ оценки работников должен соответствовать специфике определенного туристического предприятия, в том числе его размера, вида деятельности и требований к должностям, к которым относится оценка;
• — критерии оценки работника должны быть заключены способом, понятным для обеих сторон;
• — процедуры и критерии оценки необходимо довести до сведения всех заинтересованных лиц до наступления срока оценивания;
• — оценка должна быть справедливой и объективной. Оценка работников основывается на количественных и качественных критериях.

В первом случае главное значение имеют различные показатели производительности труда.

Поскольку преобладающую группу работников в туристических предприятиях составляют лица, которые непосредственно контактируют с клиентами, можно рекомендовать для применения следующие показатели производительности труда:

• — объем реализованных услуг, приходится на работника или потребительское место (в гастрономических объектах);
• — сумма реализованной наценки, или комиссионных, приходящаяся на одного работника;
• — количество проданных туристических туров или количество участников этих мероприятий на одного работника;
• — количество клиентов, обслуженных одним работником;
• — количество сделок, заключенных одним работником

Нельзя, однако, забывать, что производительность труда на туристических предприятиях детерминируется зависимыми и независимыми от работников факторами. Среди независимых факторов необходимо, прежде всего, обратить и внимание на вид услуг (размещение, питание, туристической информации, посредничества и т. д.), методы и способы обслуживания клиентов, оснащение рабочего места, системы вознаграждения и интенсивность спроса (колебания в течение дня, недели, сезонные колебания спроса). В свою очередь зависящими от работников факторами могут быть, например, удовлетворенность работой, желание ее выполнять, умение и профессиональный подход к своим обязанностям.

В случае оценивания, которое основывается на качественных критериях, нужно сделать выбор признаков (качественных критериев), которые составят основу этого процесса. Это могут быть определенные черты характера, квалификация, профессиональная практика т.д. Выбор этих признаков зависит от потребностей предприятия, а также их пригодности к качественной оценке работников.

В контексте формирования человеческих ресурсов в туристическом предприятии нельзя обойти проблему профессионального развития работников. Персонал является средством, в который нужно и необходимо инвестировать. Каждый работник должен иметь возможность повышения своей квалификации и развития профессиональной карьеры. Поэтому особое значение приобретает составление на предприятии плана профессионального карьерного роста. Убеждение работника в том, что интенсивная работа, повышение квалификации, получения опыта, достигнутые успехи в работе будут замеченными и соответственно оценены, является основой сильной мотивации остаться на предприятии. Она должна найти отражение в форме повышения в должности и лучшей перспективах карьерного развития.

Однако план профессионального роста работника может быть обусловлен кадровыми потребностями предприятия, его размером, профилем или кадровой политикой. Большинство туристических предприятий в Украине относится к малым субъектам предпринимательской деятельности. Они имеют очень ограниченные возможности развития карьеры сотрудников, а иногда вообще не имеют планов развития персонала. Для молодых работников, которые стремятся реализовать свои профессиональные амбиции, это означает, что со временем они будут вынуждены искать другую работу. При отсутствии системы внутреннего продвижения трудно удержать таких работников на предприятии. С другой стороны, рост числа лиц с высокой квалификацией в туристических предприятиях требует от работодателей не только осуществление надежд этих лиц, а также реализации действий, которые способствуют развитию прав работников.

Существование важнейших элементов процесса управления человеческими ресурсами в туристических предприятиях удостоверяет их ключевую роль в функционировании этих субъектов и их конкурентоспособность. В любой деятельности в области кадровой политики и управления персоналом имеет прослеживаться четкая позиция по формированию на предприятии человеческого капитала, так как в современных условиях хозяйствования он ста является стратегической компетенции предприятия. Управление этим капиталом требует такого восприятия роли работника на предприятии, которое позволит полностью использовать его потенциал.

Ключевое место в маркетинговой кадровой политике предприятия занимает обучение работников. Оно обеспечивает рост компетенции, чувство собственной стоимости и преданности, повышение культуры обслуживания, а также рост удовольствие от работы. В туризме особое значение имеют обучения, нацеленные на уделение клиентам большей заботы и внимания. Программа курсов должна включать:

• — общие принципы обслуживания клиентов;
• — информацию в сфере коммуникации;
• — технику и стратегию работы с важными клиентами;
• — умение эффективно проводить телефонные разговоры.

Благодаря учебным программам работники узнают не только об искусстве предоставления услуг, но и об истории фирмы, ее продукты, политику и характерные признаки рынка и конкурентов. К тому же часто подчеркивает необходимость так называемого перевоспитания персонала и постоянного воздействия на его умение. На международном рынке труда общепринятым является систематическое прохождение курсов, позволяющих получить дополнительные умения и навыки.

Обучение не должны носить характера случайной участия в отдельных курсах или конференциях. Это должно быть тщательно обдуманный и запланированный руководством процесс. Ранг учений требует профессиональной методологической подготовки и участия в нем высшего руководства. Большое туристическое предприятие, которое проводит регулярные обучения работников, должно обрабатывать цели учебной программы, основные ее положения я, предметную сферу учений, тематику тренингов и привлекать высококвалифицированных специалистов к их проведению. Повышение квалификации требует усилий от работника, поэтому каждое туристическое предприятие должно иметь систему мотивации работников для достижения лучших результатов труда. Все мотивационные факторы, которые обусловливают высокую производительность труда, а в нашем случае касаются лучшего обслуживания клиентов, можно разделить на две основные группы: внешние и внутренние. К внешним мотивационным факторам относятся:

• — удовлетворение индивидуальных потребностей, таких, как: достижение успехов, возгорание соответствующей позиции, статуса, которые гарантируют работу в известном офисе, гостинице, на транспортном предприятии;
• — поощрение и награды — используется в определенных ситуациях как празднование за хорошую работу;
• — уверенность в правильности действий;
• — амбициозное установление целей для каждого работника;
• — организация труда — работник должен реализовывать задачи согласно своей квалификации и опыта, а также иметь все необходимые средства для этой реализации, например, информационные материалы

Ко второй группе мотивационных факторов можно отнести:

• — надежда — когда работник предполагает, что предлагаемая работа принесет ожидаемые результаты, тогда он работает лучше;
• — чувство справедливости — чаще всего касается вознаграждения за труд, если она оценивается адекватно за выполненные обязанности, то это может повлиять на лучшее решение реализуемых задач;
• — чувство успешности — когда работник замечает, что он хорошо наладил контакт с клиентом, то рост положительных результатов может мобилизовать его к еще лучшей работы.

Результаты исследования ряда туристических организаций, в процессе которого опрошенных попросили указать факторы, важные для них при выборе работы, показали, что одним из основных является интерес к работе. Этот фактор опередил по значимости такие факторы, как заработная плата, признание профессионального и личного достоинства, психологический климат в коллективе, безопасность (табл. 1):

Таблица 1 Перечень факторов, важных для персонала при выборе работы.

По всем работниками необходимо осуществлять контроль, периодически оценивать результаты труда персонала, поскольку это способствует лучшему выполнению служебных обязанностей. Оценка работников основывается на регулярно получаемой информации из отчетов продажи, личных наблюдениях, письмах и жалобах клиентов и анкетах, собранных среди клиентов. К основным методам оценки и принадлежат:

• — формальная оценка результатов, основанная на составлении отчетов работы персонала по продажам;
• — сравнение результатов конкретных работников на аналогичных рабочих местах;
• — сравнение текущей продажи с продажей прошлых лет.

Оценка работников имеет важное значение в управлении трудовыми ресурсами, поскольку на ее основе планируются индивидуальные карьеры, пути совершенствования, виды курсов и развитие работника. По результатам и оценки можно сделать вывод о пригодности работников для фирмы, указать направления учений и профессионального совершенствования персонала, премировать лиц, которые проявляют инициативу и изобретательность, а также выявить причины недовольства отдельных лиц или коллектива. К наиболее распространенным ошибкам, которых допускается при маркетинговом управлении туристический персонал, можно отнести:

• — синдром случайного работника (трудоустроены случайные лица, трудно удержать специалистов, сложно избавиться некомпетентных работников);
• — нечеткие критерии мотивации (вознаграждения назначается тенденциозно, премии не мобилизуют к работе, создаются интриги);
• — низкую дисциплину и низкие моральные качества работников (работники не реагируют на аргументы высшего работника);
• — синдром отсутствия подходящих людей на конкретных рабочих местах (отсутствие ориентации в собственном человеческом потенциале, квалифицированные работники работают не по специальности);
• — синдром дирижера (руководитель должен сам во всем справляться, загружен работой и ни на что нет времени).

Хорошо подготовленный персонал в маркетинговом понимании должен следовать к превращению покупателя (внешнего и независимого клиента) в постоянного клиента (лояльного, ценя напарника). Построение продолжительных связей с потребителем — это новая форма борьбы с конкуренцией, а также реакция на незначительную роль массовой объявлений.

Правильная кадровая политика способствует формированию профессионального и стабильного персонала фирмы, который характеризуют следующие признаки:

• — компетентность — работники обладают соответствующими качественными признаками;
• — вежливость — работники относятся к клиенту тактично и с уважением;
• — надежность — работники выполняют работу добросовестно, в соответствии с поставленными требованиями;
• — ответственность — работники заслуживают доверия;
• — скорость реагирования — работники реагируют на проблемы и просьбы клиентов;
• — коммуникабельность — работник старается внимательно выслушать клиента и предоставить ему самую полную информацию

Эффектом хорошего ведения кадровой политики есть преданные и заинтересованные работники, которые чувствуют ответственность за свои действия, охотно участвуют во всех процессах фирмы.

Интерес работников должно заключаться в понимании важности их вклада и роли в организации, распознании пределов своей компетенции и деятельности и понимании ответственности за решение проблем, оценке своей деятельности, активном поиске возможностей увеличения знаний и опыта, в непринужденной и бескорыстно передачи знаний и опыта.

Маркетинговая кадровая политика меняет взаимоотношения между персоналом фирмы и покупателями, создает связи, основанные на взаимодействие, лояльности, доверии и дружбе предприятия с клиентом.