Анализ системы развития персонала в организации

Что касается вопросов развития персонала и его обучения, то можно заметить, как многие современные руководители уже не задаются вопросом, зачем обучать персонал, — они понимают, что это повышает конкурентоспособность компании.

Развитие персонала позволяет работникам определять и развивать собственные способности и навыки, использовать свои сильные стороны, углублять и расширять знания.

С точки зрения административной структуры развитие персонала выполняет функции: информации, стимулирования, активизации и управления. Следовательно, оно направляется на приведение требований и потребностей административной структуры в соответствии с индивидуальными ожиданиями, потребностями, способностями и интересами занятых. Вследствие этого развитие работников одновременно повышает эффективность и целесообразность работы самой структуры.

Таким образом, в системе развития персонала выделяются три основных составляющих: профессиональное обучение, формирование кадрового резерва и управление карьерой.

Основное и необходимое обучение и развитие в компании направлено на продавцов-консультантов, так как они являются основным составом организации.

Общей практикой является найм необученного персонала с его последующим обучением. Целью предпринимателя в данном случае является развитие навыков и расширение знания персонала, необходимых для эффективной работы и обучение, обычно базирующееся на анализе задач — детализированном изучении выполняемой работы с целью определения требуемых специфических навыков, которые входят в основные обязанности продавцов:

• -обслуживание покупателей, а именно: предлагать и показывать товары, демонстрировать их в действии, помогать покупателям в выборе товаров;
• -подсчитать стоимость покупки и выписать чек на оплату;
• -оформить паспорт на товар, имеющий гарантийные сроки пользования;
• -следить за упаковкой подсобными рабочими крупногабаритных товаров;
• -подготавливать товары к продаже: следить за распаковкой, сборкой, комплектаций, подключением подсветки, проверкой эксплуатационных свойств и т. д.;
• -подготавливать рабочее место: проверять наличие и исправ ность торгово-технологического оборудования, размещать товары по группам, с учетом частоты спроса и удобства работы;
• -работать на контрольно-кассовой машине, подсчитать деньги и сдать выручку в установленном порядке, сверять суммы реализации с показаниями кассовых счетчиков;
• -ведение документации по: оформлению заказов на товар, перемещению его на складах, ответственному хранению, претензиям и т. д.
• -определять, по согласованию с покупателями, сроки, порядок сборки и доставки (по необходимости) товара по месту жительства покупателей;
• -руководить работой грузчиков, сборщиков и приданным для перевозок автотранспортом;
• -руководить работниками, принятыми на стажировку и принимать активное участие в их обучении.

Помимо основных обязанностей, продавец-консультант должен знать:

• — ассортимент, характеристики, назначение данной группы товаров;
• — способы пользования и ухода за мебелью;
• — состояние моды текущего сезона;
• — приёмы и методы активного обслуживания различных контингентов покупателей;
• — основные виды сырья и материалов, идущих на изготовление мебели и способы их распознавания;
• — основных поставщиков — изготовителей, особенности ассортимента и качества их продукции;
• — основные принципы устройства торгово-технологического оборудования; принципы оформления бренд-секций;
• — а также должен знать и иметь навыки работы на персональном компьютере.

Обучение персонала происходит, как правило, на рабочем месте в процессе фактического выполнения определенной работы: самостоятельное изучение материалов, учебных пособий и инструкций по изготовлению и реализации мебели для продавцов-консультантов, а также инструктажи по ТБ, инструктаж при работе с электронно-вычислительной техникой и приборами, которые установлены на рабочем месте. В этом случае стажера обучают продавцы. Данный метод упрощает обучение, поскольку стажеры учатся, выполняя фактическую работу и получая быструю обратную связь.

Для технического и обслуживающего персонала проводят инструктаж по охране труда и технике безопасности на рабочем месте.

Обучение вне рабочего места:

• — обучения смежным профессиям продавцов — консультантов на специалистов по оформлению кредитов через банк «Русский Стандарт»;
• — обучение по программе «1С:Торговля и склад»;
• — семинарские занятия: для бухгалтера в области налогообложения и бухгалтерской отчетности;
• — собрания проводятся по мере необходимости, в случае возникновение конфликтных ситуаций с покупателями, либо определение области задач на текущий или будущий период.

Формирование фактического кадрового резерва в компании практически не предусмотрено. Резерв персонала формируется из стажеров на должность продавцов и сборщиков, на случай, если предпринимателя не устраивает по какой-либо причине работник, и он планирует его уволить, а также в силу того, что трудно бывает найти равноценную замену увольняющемуся работнику.

Данная компания не слишком крупная и надо признать, что она не может создавать условий для пожизненной карьеры своих молодых сотрудников и поэтому рассчитывают, что они уволятся через несколько лет. Такие условия предусматривается как работником, так и организацией.

Чтобы сохранить своих лучших работников, делается основной акцент на развитие карьеры в рамках данной должности, т. е. до старшего продавца, либо менеджера.

Таким образом, проанализировав систему управления и развития персонала на примере ЗАО «ЗДИ» можно сделать следующие выводы и рекомендации по совершенствованию управления и развития персонала в организации:

• 1. Руководство ЗАО «ЗДИ» не имеет четко разработанной программы в отношении персонала. Работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством диагностики кадровой ситуации в целом, т. е. в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремиться погасить любыми средствами.
• 2. Система управления персоналом функционирует на основе административных методов, которые базируются на власти, дисциплине и взысканиях и осуществляются в виде организационных и распорядительных воздействий.
• 3. Система развития персонала в основном основана на внутрифирменном обучении с целью овладения профессиональными навыками и знаниями и направлена на приведение требований и потребностей административной структуры в соответствие с индивидуальными ожиданиями, потребностями, способностями и интересами работающих.
• 4. Система мотивации слабо развита, это заключается в том, что люди работают без должной энергии и энтузиазма, активность и предприимчивость уступают место формальному исполнению обязанностей «от и до», а некоторые сотрудники и вовсе воспринимают пребывание на рабочем месте как тягостную повинность.

Приведем ряд рекомендаций директору ЗАО «ЗДИ» по улучшению деятельности управления и развития персоналом.

Первое что необходимо сделать — это принять на работу специалиста по управлению персоналом, функции, которого будут заключаться, например, в помощи при найме, обучении, оценке, вознаграждении, обсуждении, продвижении и увольнении работников. Это также контроль выполнения различных программ льгот (страхование здоровья и от несчастных случаев, увольнение, отпуска и т. д.). Специалист по персоналу также играет важную роль в осуществлении процедур, связанных с жалобами и трудовыми отношениями.

Второе — мотивация. Создать в коллективе такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности; проявлять внимание к личным качествам, успехам, особенностям, обстоятельствам жизни сотрудников; способствовать участию каждого в решении важных проблем, постоянно расширяя самостоятельность и самоконтроль у своих подчиненных.

1. Система адаптации персонала дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. «Наставник» помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.