Зарубежный опыт управления персоналом на предприятии

В современном мире успех любой организации определяют человеческие ресурсы. Управление человеческими ресурсами, постоянное повышение производительности труда и заинтересованности работников в конечных результатах приобретают особую значимость и актуальность. От эффективности труда работников зависит успех организации.

В практике управления персоналом в последние годы четко прослеживается переплетание разных его моделей: американской, японской и западноевропейской. В этом проявляется процесс интернационализации современного менеджмента. Важным этапом этого процесса стали ассимиляция идей системного подхода, разработка разных моделей организации, как системы — не только функционирующей, но и такой, которая развивается, на основе каких формируется новый подход в кадровом менеджменте — управлении человеческими ресурсами.

Главными целями менеджмента в Германии является получение максимальной прибыли и обеспечение выплаты акционерам дивидендов. Кроме этого, немецкие менеджеры стремятся:

• — обеспечить ведущее место своих компаний на рынке;
• — постоянно развивать производство за счет инвестиций;
• — активно проводить научно-исследовательские и опытно-промышленные работы;
• — решать экологические проблемы;
• — осуществлять подготовку и обучение кадров.

Управление предприятиями организовано таким образом, что наряду с четкими экономическими отношениями всех уровней существует и жесткая административная подчиненность нижних уровней управления верхним, строгий спрос за выполнение плана. Усилия менеджеров направлены на обеспечение выживаемости компаний на рынке за счет создания условий по производству конкурентоспособной продукции. Стилем работы аппарата управления является метод убеждения подчиненных вышестоящим руководством. Такой стиль сформировался исходя из соображений, что при этом обеспечивается наибольшая отдача в работе [25, с. 18]. .

Работа с кадрами является одной из главных функций менеджмента на фирмах ФРГ. Задачи кадровых служб предприятий кроме подбора кадров включают: обучение персонала, повышение его квалификации, охрану труда, организацию оплаты труда, обеспечение старости и другие вопросы социальной политики.

Менеджеры должны организовать повышение квалификации персонала, создавать резерв на руководящие должности. Менеджеров выбирают в основном из сотрудников самой фирмы. Порой менеджеров принимают и со стороны, однако стараются при этом исключить «семейственность», т. е. предоставление льгот родственникам и знакомым при устройстве их на работу. Одним из главных факторов при подборе менеджеров является умение работать с людьми.

Для оценки труда работников за прошедший год осуществляется аттестация персонала. С этой целью разрабатываются так называемые оценочные листы на каждого работника. В них сформулированы вопросы по двум разделам, характеризующим квалификацию работника и его отношение к труду. По каждому вопросу оценочного листа менеджером выставляется оценка, после чего в личной беседе с работником оценки обсуждаются. В большинстве случаев менеджер и работник приходят к общему согласию в оценках, высказывая при этом друг другу различные претензии. В случае разногласий работник обращается к вышестоящему руководству.

Оценка труда производится по всем категориям работников. При ежегодной оценке работника производится увеличение (снижение) надбавки к зарплате.

Основными составными элементами мотивации труда являются:

• — относительно высокий уровень зарплаты, который гарантирован законом о тарифных соглашениях, обеспечивающий высокий уровень жизни;
• — система ярко выраженной дифференциации в оплате труда в зависимости от образования, должности и стажа работы;
• — гарантия рабочего места, повышения квалификации;
• — получение права дополнительных выплат к государственной пенсии в зависимости от стажа работы на фирме;
• — прямая зависимость пенсии по старости от уровня заработной платы (без ограничения абсолютного размера верхнего предела пенсии);
• — социальная защищенность кадровых работников фирмы путем

выплаты пенсий при увольнении в связи с реорганизацией производства и управления [25, с. 102].

Японская система менеджмента — одна из самых эффективных в мире. Главное ее достоинство — умение работать с людьми. Японский менеджмент ориентируется на групповую форму организации труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию. Информация о делах фирмы, ее планах доводится до всех сотрудников. Практикуется активное вовлечение (на добровольной основе) работников в решение технологических и экономических проблем.

Отсюда сопричастность к результатам работы, тесный контакт руководства, различных служб и работников. Менеджер всегда на производстве, среди сотрудников. Предложения и жалобы сотрудников рассматриваются немедленно.

Представляет интерес система приема на работу и продвижения по службе. Среди выпускников средних и высших учебных заведений осуществляется тщательный отбор. Затем организуется торжественный прием на работу с испытательным сроком. Полный курс подготовки (1 год) проводится в одном из подразделений фирмы под руководством закрепленного за новичком опытного сотрудника. Тот кто доказал способность работать, принимается на постоянную работу.

Среди сотрудников, состоящих в штате, наблюдается открытая, гласная конкуренция за право добиться лучшей должности. В среднем через 5 — 7 лет при высоких ежегодных показателях труда сотрудник может стать менеджером низшего уровня. Дальнейший служебный рост увязывается не только с результатами работы, но и со стажем и возрастом. При достижении 55 — 60 лет сотрудник обязан уйти на пенсию [26, с. 84].

Особое внимание уделяется систематической подготовке и переподготовке кадров, воспитанию преданных фирме работников. Каждый работник изучает несколько специальных курсов по развитию профессиональных знаний, причем во внерабочее время. Для повышения квалификации используется практика регулярного (1 раз в 3−4 года) перевода работника на другую должность в другое подразделение фирмы (с учетом мнения работника). Японцы считают, что длительное пребывание работника на одном месте снижает уровень ответственности, приводит к потере интереса к работе.

Анализ высокой эффективности производства в Японии показал, что центральной фигурой концепции управления является человек. Человек является важнейшим ресурсом производства, от эффективности использования которого зависит эффективность применения всех других ресурсов: материальных, технических, финансовых. Особенностью человеческого ресурса является то, что если стоимость всех других ресурсов с течением времени уменьшается вследствие морального и физического старения, то стоимость человеческого ресурса, наоборот, возрастает вследствие повышения квалификации и приобретения практического опыта работы. В конкретной управленческой деятельности управление деятельностью и руководство выступают как единый взаимообусловленный процесс. В процессе развития объекта и субъекта управления смысл понятия «руководство» существенно изменился. Новая философия менеджмента основывается не на господстве и подчинении, а на согласии и взаимной поддержке, налаживании связей. В странах с развитой экономикой работников рассматривают как решающий фактор сохранения конкурентоспособности, кадры готовят в соответствии с изменчивостью рынка и введением новых технологий.

Богатейший опыт менеджмента имеет и США. Американские менеджеры всегда отличались высокими деловыми качествами. Предельно кратко суть американской модели менеджмента можно выразить одним словом — индивидуализм.

Во многом это связано с историей США, которые, в отличие от большинства крупных стран, были образованы лишь в 1776 г. Иммигранты и их потомки сформировали в американском обществе психологию человека, который, чтобы выжить в новых для себя условиях существования, вынужден был надеяться только на себя. Поэтому неслучайно в деловых вопросах американцы традиционно предпочитали ставить вопросы дела на первый план, порой даже в ущерб нормальным человеческим отношениям. Необходимо подчеркнуть, что этот стиль больше характерен для старшего поколения менеджеров, которые привыкли руководствоваться правилом: «Делай, что тебе сказано, а не то…». Именно старшее поколение менеджеров предпочитает авторитарный (основанный на безусловном подчинении власти руководителя) стиль управления. В данном случае менеджер (у американцев «босс», «шеф») доминирует или подавляет волю, желания, потребности своего подчиненного, сковывает его инициативу.

Между тем, спрос на квалифицированных менеджеров в США не снижается. Эта специальность остается в числе дефицитных в стране. Поэтому в США активно ведутся поиски новых методов наиболее полного и эффективного использования руководящих кадров разных уровней. Такой подход к проблеме руководящих кадров вызван рядом причин экономического и социального характера, среди которых наиболее важное значение имеют следующие:

• — усложнение функций руководства под влиянием научно-технической революции, обуславливающей дальнейшую концентрацию производства и капитала, развитие новых форм конкурентной борьбы (новизна товара, сроки поставки продукции, условия обслуживания и т. п.);
• — возрастание потребности в высококвалифицированных руководителях разных уровней при одновременном усложнении и повышении стоимости процесса подготовки таких специалистов;
• — превращение управленческого труда в один из решающих участков повышения общей эффективности производства и реализации продукции.

Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений.

Для роста эффективности работы руководящих кадров, систематического обновления их профессиональных знаний в США широко используются различные курсы повышения квалификации, действующие преимущественно при университетах. Американские компании посылают своих менеджеров на такие курсы со следующими главными целями:

• — расширить кругозор руководителя, его умение предвидеть ход происходящих событий и, таким образом, подготовить менеджера к принятию на себя дополнительной ответственности;
• — ознакомить руководителей с последней информацией, касающейся теории и практики руководства фирмами;
• — поощрять творческий, новаторский подход к рассмотрению проблем и принятию решений;
• — дать возможность менеджеру обсудить новые идеи и проблемы делового мира с другими бизнесменами;
• — помочь менеджеру самому оценить свои способности к дальнейшей карьере и свою роль в компании [26, с.135].

Менеджер, сегодня должен осуществлять свою деятельность в тесном взаимодействии с коллективом. Его деятельность в целом должны характеризовать:

• — профессионализм;
• — надежность и ответственность;
• — ориентация на творческий потенциал сотрудников.

Формируя комплексную систему управления персоналом казахстанской организации, необходимо опираться как на американский путь управления человеческими ресурсами, ориентированный на развитие инициативы и творческой самостоятельности работников, так и на японский опыт, направленный на создание корпоративного духа, способствующего обеспечению положительного социально-психологического климата в коллективе. В настоящее время практика соревнования широко используется в фирмах Японии и других стран.

Специалисты считают, что не существует идеальной модели управления, поскольку каждое предприятие уникально и должно искать свою собственную модель.

Необходимо отметить, что нельзя сравнивать важность параметров для той или иной страны и делать вывод о том, что одна страна более правильно расставляет акценты и делает выбор, а другая нет. В каждом государстве в силу культурных ценностей и экономического положения есть свои обоснованные критерии отбора, которые обуславливают правильность ее выбора.

Как мы видим, изучая опыт управления персоналом можно наблюдать различные подходы к организации такого управления. При этом следует учитывать возникающие сложности с выделением особенностей управления персоналом в отдельных странах. Приведенные модели позволяют более дифференцированно изучать опыт управления персоналом за рубежом.

Казахстан находится на стыке цивилизаций, поэтому он может воспринять наиболее рациональные черты и западной и восточной культур управления.

Как мы можем видеть из таблицы 2, общие принципы управления персоналом в Казахстане в целом ближе к японскому, чем к американскому подходу.

Таблица 2.

Сравнительные характеристики американской и японской моделей управления.

Овладение зарубежным опытом в управлении персоналом задача чрезвычайно сложная. Его нельзя «перенести» в казахстанскую практику, а можно лишь учитывать в процессе формирования социально-экономических отношений. Если что-то перенимается из зарубежного опыта, то оно должно «прорасти на казахстанской экономической ниве». Это означает, что социально-экономические отношения как социальная материя должны «пройти» через сознание людей, принять определенную организационную форму, иметь программу реализации и дальнейшего развития [27].

Таким образом, изучение эффективных приемов в управлении персоналом дает нам широкую возможность их применения, при условии их адаптации к специфическим условиям работы организации, способствуя тем самым наиболее передовому и эффективному развитию системы менеджмента.