Портфельные модели анализа

Портфельные модели определяют настоящее и будущее положение бизнеса с точки зрения привлекательности рынка и способности бизнеса конкурировать внутри него.

Модель мак Кинси «7S» была разработана консультантами по вопросам управления Мак Кинси и компанией. Как и в матрице БКГ, каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двум направлениям — привлекательности отрасли производства и конкурентному положению предприятия. Модель Мак Кинси, по мнению Б. Карлоффа, нельзя считать чисто стратегической моделью, это скорее способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации. Ее название идет от семи факторов, которые, по мнению экспертов Мак Кинси, являются важными для развития организации: стратегии, навыков, общепризнанных ценностей, структуры, систем, кадров и стиля.

Фактор «возможности расширения рынка» здесь превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)». Фактор «относительная доля рынка» возрос до понятия «стратегическое положение фирмы», характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия (табл. 1).

Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных в таблице, и определить его исходя из трех возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы Мак Кинси. Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса.

Как видно из матрицы (рис. 3), верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста; диагональ, разделяющая верхний левый и нижний правый угол, — двойственное положение, ограниченный рост, нижний правый угол — отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Рис. 3. Портфельная модель «Мак Кинси 7С»

В качестве следующего примера рассмотрим широко известную матрицу И. Ансоффа «продукт — рынок» (рис. 4).

Рис. 4. Матрица И. Ансоффа «продукт — рынок»

• 1. Проникновение на рынок — продажа большего количества одного и того же товара большему количеству покупателей одной категории. Сюда может входить увеличение доли продаж на рынке за счет конкурентов или путем увеличения количества потребляемого товара уже имеющимися покупателями. Фактически это эквивалентно повышению эффективности капиталовложений, а с точки зрения планирования означает «получение большего количества молока от одной и той же коровы».
• 2. Расширение рынка — поиск новых категорий потребителей или новых каналов для распространения товара в своей стране или за рубежом.
• 3. Развитие товара — создание новых или модифицированных моделей уже имеющихся товаров для продажи на существующем рынке.
• 4. Диверсификация — продажа нового товара на новом рынке, т. е. сочетание развития товара и расширения рынка.

SWOT-анализ обычно проводится с помощью матрицы фирмы «Еврокип» (рис. 5):

Рис. 5. Схематичное представление матрицы фирмы «Еврокип»

Слабые и сильные стороны фирмы формируются сочетанием угроз и возможностей, имеющих отношение к фирменному бизнесу. Каждому квадранту соответствует базовая стратегия.

Матрица, предложенная Бостонской консультативной группой (БКГ), приведенная на рис. 6 в интерпретации Брюса Хендерсона, представляет собой один из наиболее известных инструментов стратегического анализа номенклатуры фирмы, так называемого портфолио-анализа.

Boston Consulting Group (BCG) классифицирует все продукты согласно матрице рост / доля рынка. Вертикальная ось, темпы рынка, определяет меру привлекательности рынка. Горизонтальная ось, относительная доля на рынке, определяет прочность положения продукта на рынке. При делении матрицы рост / доля рынка на секторы можно выделить следующие типы продуктов (рис. 6): «Звезды». Быстро развивающиеся направления деятельности (товары, находящиеся в фазе роста жизненного цикла), имеющие большую долю рынка. Они требуют обычно мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем их рост замедляется и они превращаются в «дойных коров».

«Дойные коровы». Направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка (продукты, достигшие фазы зрелости). Этим устойчивым и преуспевающим товарам для удержания их доли рынка требуется меньше инвестиций. При этом они приносят высокий доход, который компания может использовать для поддержки других направлений, требующих инвестирования.

«Собаки» относятся к фазе насыщения и дегенерации. Они не имеют ни большой доли рынка, ни высоких темпов роста. Они могут приносить достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода. Пока они приносят прибыль, рекомендуется инвестировать ее в «звезды». При наступлении опасности, что эти товары попадут в зону убытка, их следует снять с производства.

конкурентоспособность стратегия модель еврокип.

Рис. 6. Классическая матрица БКГ

В 1975 г. Британско-Голландская химическая компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики. Ее появление было непосредственно связано с особенностями динамики экономической среды в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса: переполнение мирового рынка сырой нефти, неуклонное падение цен на сырую нефть, низкая и постоянно снижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая инфляция. Несмотря на видимые преимущества модели Shell/ DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, ее популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоемких отраслей промышленности, таких как химическая, нефтепереработка, металлургия.

Рис. 7. Представление модели Shell / DPM

Разбиение модели Shell/DPM на 9 клеток (в виде матрицы 3×3, рис. 7) сделано не случайно. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии.

Модель Гарвардской школы бизнеса. Основной базовой моделью разработки стратегического плана принято считать модель Гарвардской школы бизнеса, лидером которой по праву считается К. Эндрюс. Эта модель разрабатывалась американскими исследователями в течение достаточно продолжительного периода времени. Г. Минцберг называет эту модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит уверенность в том, что формулирование стратегии как процесс опирается на несколько базовых постулатов, которые в своей совокупности обеспечивают проектирование стратегии [4].

Согласно этой модели процесс стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию [4].

Минцберг рассматривает континуум степени централизации — децентрализации (табл. 2).

Еще раз обратим внимание на то, что в современной практике реального управления компанией практически нельзя отделить этап реализации стратегии от этапа ее формирования. Значительная неопределенность и быстрые изменения внешней среды и самой организации приводят к непрерывным итерациям от выявления новых проблем (в ходе реализации стратегии) к новому циклу анализа и формирования корректирующих изменений в реализуемой стратегии. «Структура следует за стратегией» — известный афоризм американского историка экономики Альфреда Чандлера (1962) сегодня можно было бы уточнить: «Структура следует за стратегией и влияет на формирование новой стратегии». Тем не менее само существо действий менеджеров при реализации стратегий позволяет выделить специфическое содержание этого важнейшего элемента непрерывного и итерационного стратегического процесса [6; 8].