Альтернативы. 
Разработка управленческих решений

Варианты действий принято называть альтернативами. Альтернативы — неотъемлемая часть проблемы принятия решения: если не из чего выбирать, то нет и выбора. Необходимо иметь хотя бы две альтернативы. Они бывают зависимыми и независимыми. Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений, а также хроника событий в Волшебных странах: Учебник. — М.: Логос, 2000. — с. 18.

Независимыми являются те альтернативы, любые действия с которыми не влияют на качество других альтернатив. При зависимых альтернативах оценки одних из них оказывают влияние на качество других альтернатив. Имеются различные типы зависимости альтернатив. Наиболее простыми является групповая зависимость: если решено рассматривать хотя бы одну альтернативу из группы, то надо рассматривать и всю группу.

Встречаются задачи, когда все альтернативы уже заданы, определены, и необходимо лишь выбрать лучшее из множества. Также бывает, что все альтернативы появляются после принятия основных решений.

Когда альтернатив много (сотни и тысячи), внимание ЛПР не может сосредоточиться на каждой из них. В таких случаях возрастает необходимость в четких правилах выбора, в процедурах использования экспертов, в разработке совокупности правил, позволяющих проводить в жизнь непротиворечивую и последовательную политику.

Варианты решений характеризуются различными показателями их привлекательности для ЛПР. Назовем критериями оценки альтернатив показатели их привлекательности (или непривлекательности) для участников процесса выбора.

Выбор критериев часто определяется многолетней практикой, опытом. В большинстве задач выбора имеется достаточно много критериев оценок вариантов решений. Эти критерии также могут быть зависимыми и независимыми. Зависимыми называют те критерии, при которых оценка альтернативы по одному из них определяет оценку по другому критерию.

На сложность задач принятия решений влияет также количество критериев. При небольшом числе критериев (два-три) задача сравнения двух альтернатив проста и прозрачна, качества по критериям могут быть сопоставлены и выработан компромисс. При большом числе критериев задача становиться малообозримой, они могут быть объединены в группы, выделены плюсы и минусы альтернатив, их достоинства и недостатки. Такие группы — независимы. Выявление структуры на множестве критериев делает процесс принятия решений значительно более осмысленным и эффективным.

Рассмотрим важное понятие эффективности решения. Чтобы достичь эффекта в операции, необходимо выбрать и реализовать конкретный способ проведения операции, то есть определить конкретные активные средства, которые будут задействованы, объекты приложения усилий, а также условия исполнения предписанных действий. Объекта приложения усилий в любом случае может быть только два:

• — какие-то из физических (неодушевленных) объектов операции (приводит к изменению их состояния);
• — субъекты операции (формы или качества элементов входящих систему, подвергающуюся воздействию).

Под эффективностью решения понимается степень полезности для лица принимающего решение предполагаемого или полученного в операции эффекта.

Суждение об эффективности может быть вынесено ЛПР в качественной шкале:

• — «положительный эффект» (полезный);
• — «нулевой эффект» ;
• — «отрицательный эффект» (вредный).

Получается, что эффективность решения — это субъективная оценка его качества, оценка полезности рассматриваемого решения для достижения цели операции. Такую оценку ЛПР выносит для себя перед ответственным моментом — принятием решения о том, какую из альтернатив в операции предпочесть. Именно эта оценка является рациональной основой для осмысленного выбора.

Эффективность решения — это степень соответствия ожидаемого уровня полезного эффекта для ЛПР от проведения операции желаемому уровню полезности.

Руководитель всегда принимает решения, основываясь на ситуации, информация о ситуации — это упрощенный образ, ее модель.

Модель проблемной ситуации — это наглядное изображение проблемной ситуации, ее разделение на логически связанные компоненты, определение самой структуры проблемы.

Выделяют следующие задачи:

• — анализ проблемы;
• — моделирования механизма ситуации;
• — формирования исходного множества альтернатив;
• — характеристики частных задач модели проблемной ситуации;
• — моделирования предпочтений;
• — выбора;
• — оценки фактической эффективности решений.

Задача анализа проблемы — наиболее ответственная часть проблемной ситуации. Решение ситуации предполагает на начальном этапе содержательный анализ проблемы, чтобы не решать не существующую, неактуальную проблему. Затем проводят вербальное описание проблемы. Окончательным результатом решения задачи будет формально заданная цель и критерии оценки.

Задача моделирования механизма ситуации включает:

• 1. определение:
  • — перечня управляемых и неуправляемых факторов;
  • — ведущего типа механизма ситуации;
  • — ведущего типа неопределенности;
• 2. выбор типов шкал оценки;
• 3. построение моделей для получения значений результатов в выбранных шкалах.

При решении задачи получения информации исходят, прежде всего из требований к точности, надежности, достоверности, обоснованности разрабатываемого решения.

Решение задачи формирования исходного множества альтернатив позволяет ответить на вопрос, какими способами будет достигаться цель.

Задача моделирования предпочтений решается на основе углубленного анализа цели предстоящих действий и преимуществах тех или иных гипотетических результатов над другими.

Задача выбора предполагает выявление «наилучшего» варианта, который будет рассматриваться одним из первых для реализации.

Задача оценки фактической эффективности решений проясняет какие из частных решений были приняты верно, а какие варианты действительно оказались плохими, частично или полностью ошибочными.

Лицо, принимающее решение, после получения информации о фактически достигнутых результатах, ее обработки и анализа формирует выводы, рекомендации, вносит необходимые корректировки в управленческую деятельность.

Разработка решений — это не есть однократный волевой акт, лицо принимающее решение, вряд ли сможет сразу решиться сделать что-то действительно серьезное, чтобы разрешить возникшую проблему в сложных ситуациях.

Признаки сложных ситуаций:

• — ЛПР не сталкивалось с подобной проблемой раньше;
• — трудно сразу сформулировать цель операции;
• — ЛПР не владеет достаточной информацией для анализа проблемы;
• — проблема имеет существенные особенности по сравнению с аналогичными проблемами;
• — не в силах адекватно описать цель операции и вынуждено прибегнуть к нескольким критериям оценивания;
• — ЛПР — не единственный субъект, от воли которого зависит ход и исход операции (поведенческая неопределенность);
• — ЛПР не известно, какие факторы задают механизм ситуации или как эти факторы взаимодействуют (природная неопределенность).

Процесс разработки решений в сложных ситуациях разделяется на два этапа: 1. Этап обоснования решения. 2. Этап принятия решения.

Под обоснованием решений будем понимать подпроцесс проведения всей подготовительной работы для осуществления осознанного выбора ЛПР. Эта работа должна строиться на основе концепций и принципов разработки решений. Она включает задачи: углубленный анализ проблемы и формирование на этой основе цели; осознание и изучение генезиса и особенностей «механизма» условий проведения операции; формирование представительного множества альтернатив достижения цели. Балдин К. В., Воробьев С. Н., Уткин В. Б. Управленческие решения: Учебник.-2-е изд.-М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков иК», 2006. с. 78.

Для успешной реализации принятого решения необходимо выработать план действий. Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться. План, если это необходимо, должен постоянно корректироваться. Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз ситуации.

Реализованный план управленческих воздействий должен быть подвергнут тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

Такой анализ должен определить слабые и сильные составляющие принятых решений и планов их реализации; дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений; дополнительные риски, с которыми может столкнуться организация в процессе достижения намеченных целей.

Еще одной фазой, входящей в процесс принятия УР и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи, т. е. процесс поступления данных о том, что происходило до и после реализации решения. При реализации обратной связи обычно выделяют три метода:

• — сравнение фактической и ожидаемой отдачи, состоящее в определении того, лежит ли отклонение состояния системы в допустимых пределах;
• — проведение специального (выборочного) обследования эффективности системы;
• — поступление или сбор информации о негативных последствиях принятых решений.

Под принятием решения ЛПР будем понимать подпроцесс постепенной психологической подготовки им самого себя к ответственному шагу — осуществлению сознательного выбора наилучшей альтернативы среди сформированного на этапе обоснования решений множества альтернатив. В этой связи принятие решения — это высшее психологическое напряжение воли, творческое усилие и психологический скачок от состояния, когда решения еще не было, к состоянию, когда оно уже проявилось. Балдин К. В., Воробьев С. Н., Уткин В. Б. Управленческие решения: Учебник.-2-е изд.-М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков иК», 2006. с. 78.

Основу принятия всех решений составляют предпочтения ЛПР. Поэтому началом процесса принятия решений должен стать подпроцесс формализации предпочтений, после того как получена необходимая информация о предпочтениях, переходят к построению функции выбора.

Функция выбора имеет фундаментальное значение, на ее построении ориентировано решение задач формирования исходного множества альтернатив, анализа условий, выявления и измерения предпочтений лица, принимающего решения. Конкретный вид функции выбора зависит от того, каков «механизм ситуации». Это объясняется тем, что при однозначном механизме ситуации, задающем полную определенность связи «решение — результат», ЛПР выбирает наилучшую альтернативу совсем не так, как оно это делает при неоднозначности указанной связи. Причина — риск, связанный с неопределенностью, который в условиях определенности отсутствует. Но и риск для разных типов неопределенности воспринимается ЛПР по-разному. Поэтому есть различия в построений функции выбора и для разных типов неоднозначности механизма ситуации, варианты построения функции выбора с детализацией их по типу условий неопределенности (в условиях стохастической неопределенности, условиях поведенческой неопределенности и условиях природной неопределенности).

Целевое различие в использовании скалярного и векторного критериев определило два варианта формы исходных данных и процедур для построения функции выбора — по скалярному или векторному критерию.

Рассмотрим, как происходит оценка альтернатив с использованием критериев. Существуют шкалы оценок по критериям.

• 1. Шкала порядка — оценки упорядочены по возрастанию или убыванию качества.
• 2. шкала равных интервалов — интервальная шкала, имеются равные расстояния по изменению качества между оценками (начало отсчета выбирается произвольно).
• 3. шкала пропорциональных оценок — идеальная шкала (отсчет начинается с установленного значения).