Анализ путей совершенствования документооборота в организации

6.Таблица 8. Конкурентный профиль ООО «Аррива» по отношению к ООО «Джой-Тревел"Показатели.

АрриваДжой-Тревел.

Аррива-2−1012.

Степень приори-тетности.

Репутация355Х1Квалификация менеджеров высшего звена455Х3Квалификация менеджеров среднего звена453Х11Ассортимент услуг352Х2Текучесть кадров543Х8Расширение структуры услуг553Х10Качество услуг555Х3Контроль качества555Х7Уровень цен554Х4Система скидок354Х13Маркетинговая деятельность355Х5Каналы сбыта354Х2Реклама454Х4Таким образом, по данным табл. 6выявлено, что наиболее слабыми сторонами в деятельности ООО «Аррива» по сравнению с его основным конкурентом (ООО «Джой-Тревел») являются репутация компании, ассортимент услуг и каналы сбыта, относящаяся к первой, второй и третей степени приоритетности соответственно. Именно по этим направлениям следует уделить особое внимание в будущей деятельности компании. Таблица 9. Сравнительная характеристика конкурентов ООО «Аррива"№п/пПоказатели.

АрриваКонкуренты.

Джой-Тревел.

ЕвроТур

Мир путешествий1. Факторы, характеризующие турфирму1.

1.Репутация (имидж) турфирмыхорошаяизвестнаяхорошаявысокая1.

2.Квалификация менеджероввысшего звенасредняявысокаясредняясредняя1.

3.Квалификация менеджеровсреднего звенасредняявысокаясредняясредняя1.

4.Ассортимент услугсреднийвысокийсреднийнизкий1.

5.Текучесть кадровпрактическиотсутствуетнизкаянизкаясредняя2. Факторы, характеризующие оказание услуг2.

1.Расширение структуры услугзначительноезначительноесреднееотсутствует2.

2.Качество услугвысокоевысокоесреднеенизкое2.

3.Контроль качествапредоставляемых услугпостоянныйпостоянный Время отвременине ведется3. Факторы, характеризующие ценовую политику3.

1.Уровень ценсреднийсреднийвысокийсредний3.

2.Система скидоксредняяразвитаяотсутствуетсредняя4. Факторы, характеризующие маркетинговую политику4.

1.Маркетинговаястратегияна стадииразработкииспользуетсявнедреныотдельныеэлементыпрактическиотсутствует4.

2.Каналы сбытаработа синдиви-дуальнымиклиентамиработа скорпоратив-ными и индивидуаль-нымиклиентамиработа синдиви-дуальнымиклиентамиработа синдиви-дуальнымиклиентами4.

3.Рекламанедоста-точнаяактивнаярекламаактивнаярекламанедоста-точная.

Таблица 10. Оценка конкурентов ООО «Аррива"Показатели.

АрриваДжой-Тревел.

ЕвроТур

Мир путешествий.

Репутация (имидж) турфирмы3534.

Квалификация менеджероввысшего звена4544.

Квалификация менеджеровсреднего звена4544.

Ассортимент услуг4544.

Текучесть кадров5443.

Расширение структуры услуг3543.

Качество услуг5543.

Контроль качествапредоставляемых услуг5543.

Уровень цен5545.

Система скидок3534.

Маркетинговаястратегия3542.

Каналы сбыта3544.

Реклама4554.

Таблица 11. Взвешенная оценка конкурентоспособности ООО «Аррива» и его конкурентов.

ПоказателиВес. коэф.Аррива.

Взвеш. балл.

Джой-Тревел.

Взвеш. балл.

ЕвроТур

Взвеш. балл.

Мир путешест-вий.

Взвеш. балл.

Репутация0,9 730,2950,4830,2940,39Квалификация менеджеров0,9 740,3950,4840,3940,39Квалификация менеджеров0,9 740,3950,4840,3940,39Ассортимент услуг0,6 540,2650,3240,2640,26Текучесть кадров0,9 750,4840,3940,3930,29Расширение структуры услуг0,6 530,1950,3240,2630,19Качество услуг0,6 550,3250,3240,2630,19Контроль качества0,9 750,4850,4840,3930,29Уровень цен0,3 250,1650,1640,1350,16Система скидок0,12 930,3950,6530,3940,52Маркетинговая0,9 730,2950,4840,3920,19Каналы сбыта0,3 230,1050,1640,1340,13Реклама0,3 240,1350,1650,1640,13Итого13,874,903,813,52На основании результатов анализа конкурентоспособности ООО «Аррива» составим SWOT-анализ предприятия (табл.

10).Таким образом, с помощью SWOT-анализа выявлены возможности, угрозы, сильные и слабые стороны ООО «Аррива». Одной из слабых сторон деятельности ООО «Аррива» является отсутствие системы стратегического управления поведением предприятия на рынке, а наиболее весомой угрозой являются действия со стороны конкурентов. Данные обстоятельства предприятие должно учитывать при выработке стратегии дальнейшего развития. Таблица 12. SWOT-анализ ООО «Аррива"S-сильные стороныW-слабые сторонывысокое качество продукции;

оперативность реагирования на заявку;

рациональная организационная структура.

высокая себестоимость продукции;

недостаточное использование информационного обеспечения;

отсутствие системы стратегического управления. O-возможностиT-угрозыувеличение доли рынка;

применение IT;развитие филиальной сети.

высокий уровень конкуренции;

высокая стоимость туристических путевок в связи с высокими транспортными издержками;

низкий спрос населения на услуги въездного и внутреннего туризма. На основе результатов SWOT-анализа построим стратегическую карту развития предприятия (рис. 2). Таким образом, в результате проведенного анализа были сделаны следующие выводы. ООО «Аррива» осуществляет посредническую деятельность по оказанию туристских услуг. Рисунок 3 — Карта реализации стратегии ООО «Аррива"Процесс сбыта туристских услуг в ООО «Аррива» спланирован достаточно эффективно. ООО «Аррива» — стабильно развивающееся предприятие, но, несмотря на это его деятельность можно оценить как экономически выгодную. У ООО «Аррива» есть довольно перспективная маркетинговая возможность дальнейшего завоевания рынка туристических услуг Москвы. Исходя из результатов проведенного анализа качества и эффективности системы управления ООО «Аррива» необходима реализация следующих мероприятий по увеличению конкурентоспособности турфирмы:

1. Увеличение численности клиентов;

2. Совершенствование ассортиментной политики;

3. Совершенствование коммуникативной политики;

4. Разработке системы скидок постоянным клиентам. В качестве выводов по второй главе работы можно выделить следущее: компания Аррива занимается реализацией многопрофильных путевок по внутреннему и выездному туризма. Фирма существует на рынке с 2008 года и уже успела себя зарекомендовать в условиях российского рынка. Компания имеет высокую степень платежеспособности, а так же обладает доступом к каналам сбыта и распределения услуг по организации отдыха. Компания существует в конкурентной среде, однако занимает свою нишу, имея своего потребителя, каждый из которых лоялен компании, благодаря профессионализму менеджмента турфирмы.

3. Совершенствование документооборота ООО «Аррива"3.1 Мероприятия по совершенствованию документооборота ООО «Аррива"3.

1.1 Установка программы автоматизации менеджера Само.

ТурАгент.

В качестве рекомендаций по повышению эффективности ведения учета имущества и его оценки, хотелось бы предложить введение двух программучета документаоборота турагенства — Само.

Турагент. и Во второй галве были описанны основные средства программного обеспечения, используемые агенством: 1С Бухгалтерия, для учета бухгалтерской деятельности компании, используется профессиональная почта Outlook расширенной версии для удобства переговоров с туроператорами, но нет средств автоматизации документаоборота и работы менеджмента по продажам. Программный комплекс САМО-турагент представляет собой систему автоматизации турагентства. Программа функционирует на отдельном компьютере, в локальной вычислительной сети, а также в удаленной сети по каналам Интернет. Все данные хранятся в центральной базе данных. Таким образом, можно сказать, что наиболее сложным является выбор пути оплаты нового оборудования. Рассчитаем три возможных пути:

1. Собственные средства2. Кредит.

Во второй части дипломной работе, в ходе анализа финансово — хозяйственной деятельности ООО «Аррива» было выявлено достаточное количество собственных средств. Таким образом, мы можем говорить о том, что компания может приобрести холодильную установку за счет собственных средств без ущерба для финансово -хозяйственной основных финансовых показателей при закупки оборудования за счет собственных средств деятельности организации (таблица 13). Таблица 13. Расчет использования собственных средств для покупки ПО№п/пСтатья.

После закупки.

До закупки1Собственные средства3 729 323 789 902.

Краткосрочные обязательства12 674 126 743.

Долгосрочные обязательства6 806 804.

Задолженность перед поставщиками и подрядчиками67 890 998 905.

Денежные средства на расчетном счете768 900 448 900.

Произведем анализ ставок по кредиту для юридических лиц на закупку оборудования (целевой кредит сроком на 3 года, сумма в размере 320 тыс. рублей) .

3.1. 2 Установка программы автоматизации документооборота Е1 — ЕфратE1 Ефрат — мастер. Именно данные программы автоматизации документаоборота являются оптимальными по цене и по простоте использования, достаточно всего двух уроков, чтобы полностью овладеть спецификой данного программного обеспечения. Система «Е1 Евфрат» — мощный инструмент автоматизации бизнес-процессов и оптимизации документооборота для компаний всех типов и размеров. Система эффективно решает задачи как в рамках небольшой структуры, например канцелярии, отдела, департамента или локальной организации в целом, так и в рамках территориально распределенной организации со сложной схемой информационных потоков. При этом «Е1 Евфрат» полностью настраивается в соответствии с требованиями регламентов, положений и инструкций по работе с документами, разработанными и применяемыми организацией. Система занимает лидирующие позиции в классах DMS-, BPM-, и ECM-систем.Таблица 14. Мероприятия по установке нового программного обеспечения№п/пМероприятие.

Дата начала.

Дата окончания.

Ответственный отдел1Процедура отбора нового программного обеспечения18.

02.201 519.

02.2015.

Бухгалтерия2Оплата лицензии19.

02.201 521.

02.2015.

Бухгалтерия3Установка программного обеспечения мастером сервисного центра Стелс-Про21.

02.201 523.

02.2015.

Менеджмент4Реализация оплаты24.

02.201 525.

02.2015.

Бухгалтерия5Обучающие курсы персанала в учебном центре Стелс.

Про26.

02.201 501.

03.2015.

Учебный центр стелс.

ПроТаблица 15. Выбор наиболее выгодных условий кредитования№п/пНаименование банка.

Наименование целевого кредита.

Ставка по кредиту (годовая)Сумма к выплате1ВТБНадежный старт15 480 002.

Сбербанк.

Твои идеи14,5 476 543.

Райфайзенг банк.

Только вперед13 472 134.

Банк Траст.

Витамины для бизнесса16 489 075.

Рос.

Сельхоз банк.

Ваши планы, наша реализация12 471 236.

Банг Югра.

Совершенствуй свой бизнесс1 648 907.

После рассмотрения вариантов закупки программного обеспечания на общую сумму в 51 600 рублей, было решено использовать собственные срества агенства, без привлечения заемных средств.

3.3 Оценка эффективности проводимых мероприятий.

Таблица 16. Затраты на установку новго ПОНаименование программы.

Стоимость, 1 лицензии.

Требование колличества лицензий.

САМО Турагент56004E1 Ефрат — мастер73 004.

Итого2 240 029 200.

Всего51 600.

Рассмотрим изменение производственных показателей после закупки ПО (таблица 17).Таблица 17. Финансово — хозяйственные операции после закупки ПОНаименование показателя.

До закупки.

После закупки.

Отклонение+/-%Фондоотдача0,130,150,0214.

Фондоемкость7,696,660,936Фондорентабельность0,270,290,027Как видно из вышепредставленной таблицы, величина фондоемкости увеличилась на 6%, а величина фондоотдачи на 14%(рисунок 3.

1.).Рисунок 4 — Показатели производственной деятельности послеустановки нового ПООсновные производственные показатели после закупкии установки нового программного обеспечения возрастают. Повышается эффективность работы менеджера. Таблица 18. Срок обработки заказа.

ЭтапСрок ДоСрок.

ПослеКоличество человек.

ОтделПоступление заявки2 дня1 день1Отдел продаж.

Обработка заявки3 дня1 дня1Отдел продаж.

Составление коммерческого предложения3 дня2 дня2−3Отдел продаж.

Согласование предложения1 день2 дня1Отдел продаж.

Выставление счета1 день1 день1Бухгалтерия.

Компановка1 день2 дня4Отдел продаж.

Доставка документов3−7 дней3−7 дней5−7Служба Доставки Major ExpПосле рассмотрения возможных вариантов установки ПО (собственные средства, кредит), было принято решение приобрести новое ПОпутем использования собственных средств. Рассмотрим основные показатели финансово — хозяйственной деятельности после предлагаемых мероприятий (таблица 17).Таблица 19. Финансовые показатели после проведенных мероприятий.

ПоказателиДоПосле.

Абсол. откл. Темп роста, %Уровень в % к выручке.

Отклонеуровня, %ДоПосле.

Выручка38 344 435 977 323 667 456,58100100,000,00Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг35 538 433 636 919 013 376,6592,6893,49−0,81Коммерческие расходы16 996 118 005 196 144,034,433,281,15Управленческие расходы-------Прибыль от продаж1 106 411 604−54 095,352,893,23−0,34Прибыль (убыток) до налогообложения540 442 064 533 399 232,7814,095,748,35Отложенные налоговые обязательства20 735 149 925 743 136,315,414,171,24Налог на прибыль (н/п)-764−764--0,21−0,21Чистая прибыль (убыток) отчетного периода358 131 403 521 778 240,179,343,905,44Всего доходов569 775 462 725 107 056 640,13---Всего расходов53 396 244 792 686 034 944,21---Таким образом, методом закупки нового программного обеспечения является использование собственных средств, без привлечения заемных.

Заключение

.

В качестве заключения по данной курсовой работе, хочется отметить основную идею — предприятие туристической сферы, как и любое предприятие стремится к получению прибыли за счет минимизации издержек. Предприятия туризма имеют ряд отраслевых особенностей, основная из которых — неосязаемость туристического продукта. Тарист лишь получает обещание трансфера, имея билет на самолет, размещения, имея бронь номера в гостинице определенного класса. Тур продукт нельзя заранее увидить. Туристические предприятия деляться на предприятия вторичной и первичной значимости услуг. Вторичные услуги основанны не только на туристическом спросе, но и на спросе резедентов региона. Предприятия, реализуещию туристический продукт деляться на производителей и комиссионных реализаторов: туроператоры и турагенты. Предприятия общественного питания. Транспортная сеть, музеи и выставки так же имеют свое косвенное отношение к индустрии туризма. Курсовая работа была рассмотренна на примере ООО «Аррива».Общество с ограниченной ответственностью «Аррива» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании учредительных документов и действующего законодательства. Участники данной фирмы не отвечают по ее обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью турфирмы, в пределах стоимости внесенных ими вкладов в уставный капитал. Размер уставного капитала составляет 200 000 рублей, который состоит из одной доли, принадлежащей Косенко Юлие Анатольевне. Для оценки более целенаправленной и специфической необходимо провести ряд анализов, которые помогают выявить эффективность функционирования организации. Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Чем больше величина прибыли и выше уровень рентабельности, тем эффективнее функционирует предприятие, тем устойчивее его финансовое состояние. Проведя анализ деятельности предприятия, выявив его слабые и сильные стороны, можно перейти к разработке рекомендаций по совершенствованию и повышению эффективности деятельности ООО «Аррива».Данный вопрос рассматривает третья часть дипломного проекта. В качестве подведения итогов по третьей главе дипломного проекта стоит сказать, что при наличии обширной дебиторской задолженности, как у ООО «Аррива», которая от базового к отчетному периоду только возрастает, а так же имеет характер безнадежной по ряду неплательщиков, то следует данную задолженность реструктурировать и реализовать. Было принято решение о закупке нового программного обеспечения. К закупки предлагается программа автоматизации документаоборота Е1Ефрат и программа автоматизации работы менеджера — Само.

Турагент.Предлагается реализовать данные мероприятия путем траты собственных средств туристического предприятия.

Список литературы

Александрова А. Ю. Международный туризм (Аспект Пресс), 2012г-24с.Биржаков, М. Б. Индустрия туризма: Перевозки / М. Б. Биржаков, В. И. Никифоров. — СПб.: Издательский дом Герда., 2011. — 528 с. Биржаков, М.Б.

Введение

в туризм / М. Б. Биржаков. -.

СПб.: Издательский дом Герда., 2011. — 196 с. Вахмистров В. П., Вахмистрова С. И. «Правовое обеспечение туризма», 2011г-12с.Дурович А. П. Организация туризма / А. П. Дурович, Г. А. Сергеева. Учебное пособие — Минск: Новое издание, 2010 — 640 с. Жулевич Е. В., Копанев А. С. Организация туризма: учебно-практ.

пособие. 2-е изд. — Мн.: БГЭУ, 2011. — 156 с. Ильина Е. Н.

Туроперейтинг: организация деятельности / Е. Н. Ильина. Учебное пособие — М.: Финансы и статистика, 2010. — 480 с. Исмаев, Д. К. Организация въездного туризма в Российскую Федерацию: Учебно-практическое пособие / Д. К. Квартальнов. — 2-е изд, испр. и доп. -.

М.: ООО «Книгодел»: МАТГР, 2012 — 152 с. Каурова, А. Д. Организация сферы туризма / А. Д. Каурова. — СПб.:

http://rugrad.eu/news/.

http://www.russiatourism.ru/rubriki/.

http://www.topturizm.ru/.

http://ru.wikipedia.org/wiki/tour/.

http://www.tourdom.ru/.

http://www.otzyv.ru/.

http://www. turizmo.ru.

http://www.tophotels.ru/.

http://www.tourspace.ru.

http://www.tripadvisor.ru.

http://www.tripspalm.ru.

http://www.galoleo.ru.