Стратегические и тактические методы управления и разрешения конфликтных ситуаций

После вскрытия конфликта и выявления причин следует выбрать подходящий для конкретной ситуации метод управления конфликтом. Литературные источники по конфликтологии традиционно разделяют методы управления конфликтными ситуациями на две группы: стратегические и тактические.

К стратегическим методам относятся:

• — разъяснение требований к работе;
• — применение механизма координации;
• — установление общеорганизационных комплексных целей;
• — использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе определяет, какие конкретные результаты ожидаются от каждого подразделения и сотрудника, а именно: уровень результатов, система полномочий и ответственности, процедуры и правила. Беспрекословное следование правилам позволяет снизить вероятность возникновения конфликтных ситуаций.

Под механизмом координации понимается цепь команд от вышестоящих звеньев оргструктуры к нижестоящим. В подобной ситуации, если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Специалисты по управлению конфликтами считают: чтобы прекратить конфликты между подразделениями, необходимо поставить общие цели для всей организации.

Правильно выстроенная система вознаграждений помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства. Сотрудники, которые вносят наибольший вклад в общеорганизационные цели, постоянно проявляют себя с положительной стороны, должны получать премии, признание, повышение по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц и групп.

К тактическим методам управления конфликтами относятся:

• — уход от конфликта;
• — метод уступок и приспособления;
• — метод сглаживания;
• — метод скрытых действий;
• — метод «быстрого решения»;
• — метод компромисса;
• — метод сотрудничества;
• — метод силы.

Уход от конфликта — наиболее популярный метод управления. Его суть состоит в следующем: группа или личность стремятся избежать конфликта, покидая «сцену» экономически, политически или психологически.

Причины применения данного метода:

• — когда конфликт не нужен или он не подходит к сложившейся в организации ситуации (например, отрицательно скажется на имидже компании при ее выходе на рынок);
• — когда издержки возможного конфликта будут высоки;
• — бытовой уровень проблемы, лежащей в основе конфликта;
• — давление более важных обстоятельств;
• — сбор дополнительной информации и уход от принятия немедленного решения;
• — когда тема конфликта лишь косвенно затрагивает существо проблемы или указывает на другие, более глубокие причины;
• — страх перед противоположной стороной;
• — неудачное время надвигающегося конфликта.

Типичное поведение менеджера при применение этого метода:

• — чаще всего — отрицает существование проблемы вообще, в надежде, что она исчезнет сама собой;
• -затягивает решение проблемы;
• — скрывают информацию;
• — обращается к бюрократическим и юридическим нормам как основе разрешения конфликта.

Приверженность менеджеров к использованию данного метода управления конфликтами провоцирует развитие опасной тенденции, называемой конфликтобоязнь. На уровне личности конфликтобоязнь — это страх перед конфликтом. На уровне организации — это замалчивание противоречий, которое ведет к застою. Руководители и специалисты испытывают опасение, что при обращении внимания на проблему будет угрожать опасность «мирной», рабочей обстановке. Руководители боятся оказаться виноватыми в глазах других, если, начиная выяснять источники проблемы, вызовут трения и негативные эмоции в коллективе. Поэтому они часто вообще бездействуют.

Тенденция, противоположная конфликтобоязни, — конфликтостремление. Выражается в восприятии своей позиции при расхождении и противоречиях в качестве последнего рубежа, за которым победа или поражение. На уровне личности конфликтостремление переживается как обязательная борьба за выживание. На уровне организации создается атмосфера борьбы. Львиная доля личных сил, энергии, красноречия и времени тратится работниками организации на определение очередного «козла отпущения», на которого можно безопасно списать личные промахи и общие неудачи. Подлинные противоречия, существующие в организации (противоречивые цели, нечеткая организационная структура, неясные и неполные должностные инструкции, отсутствие упорядоченных процедур и т. п.), игнорируются и не анализируются. Хотя эти противоречия организационно обусловлены, они персонализируются, и вина сваливается на отдельных людей.

Сущность метода уступок и приспособления заключается в том, что одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний. Данный метод используется в случаях:

• — когда одна сторона обнаруживает свою неправоту и когда ей полезнее прислушаться к предложениям противоположной стороны;
• — когда требуется время для накопления потенциала для будущих спорных ситуаций;
• — когда явное превосходство на другой стороне;
• — когда наиболее важна стабильность;
• — повышения управленческой квалификации подчиненных и при изучении собственных ошибок.

Метод сглаживания используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия. Данный метод эффективен в случаях несущественных расхождений интересов и условий, характерных для типичных и привычных моделей поведения людей в коллективе. Метод основан на подчеркивании общих интересов, когда различия приуменьшаются, а общие черты акцентируются, например, таким лозунгом: «Мы одна дружна команда, и не следует раскачивать лодку».

Применение метода скрытых действий необходимо в случаях, когда, по мнению руководства, следует «не выносить сор из избы». Наиболее частыми причинами выбора такого метода на предприятиях гостеприимства являются нежелание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа, невозможность вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия по существующим правилам (например, в результате следования правилу: «Клиент всегда прав» переговоры с клиентом ведутся кулуарно).

Метод «быстрого решения» предполагает принятия решения в самые короткие сроки, почти мгновенно. Этот метод используется в следующих случаях:

• — при недостатке времени для принятия решения.
• — когда одна из сторон конфликта меняют свою позицию под влиянием аргументов другой или в связи с получением новой «объективной» информации;
• — когда обе стороны желают участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений;
• — когда отсутствует явное опасное обострение конфликтной ситуации и поэтому нет необходимости в тщательной выработке решений;
• — при расчете, что быстрое решение имеющихся проблем резко снизит издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Преимуществами данного метода, безусловно, является его быстрота, взаимоуважительные формы убеждения сторон.

Под компромиссом понимается такой вид соглашения, в котором стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем. Его суть сводится к управлению конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон. Применение данного метода рекомендуется в следующих случаях:

• — когда цели конфликта достаточно важны, но нет необходимости дальше затрачивать усилия на его продолжение;
• — для достижения временных соглашений по комплексным проблемам;
• — для достижения целесообразных решений в условиях ограниченного времени;
• — для выхода из создавшейся ситуации, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха и др.

Несмотря на то, что метод компромисса широко используется в практике управления, он не лишен значительных недостатков. Казалось бы, от компромисса выигрывают, хотя бы и частично, обе стороны. Но с позиций поиска верного, истинного разрешения противоречия обе стороны проигрывают, поскольку две полуправды не способны заменить одной настоящей правды. Стороны уверены в правильности только своего подхода и не думают о принципиальном изменении своей позиции. Вместо принципиального разрешения проблемы происходит постоянный торг из-за односторонних позиций, т. е. позиционная борьба. Хотя конфликт из «горячего» становится «холодным», реальные противоречия творчески не разрешаются. Развитие организации буквально «топчется» вокруг да около заявленных позиций. Это топтание на месте постепенно превращается в реальный застой.

Метод сотрудничества — это метод, когда соперничающие стороны действуют совместно в поиске наилучшего варианта выхода из конфликтной ситуации. При применении этого метода конфликтующие стороны ориентируются на разрешение проблемы и ищут для этого интегрирующие решения, делают акцент не на различия, а на общие идеи и информацию, выявляют ситуацию, когда обе стороны должны выиграть. При использовании данного метода соглашения вырабатываются, как правило, на основе принципа консенсуса. Эффективность применения метода сотрудничества снижается в случаях необязательности сторон — участников конфликта, а также при неблагоприятных временных условиях.

Суть метода силы состоит в стремлении одной стороны навязать другой свое решение. Данный метод применяется в следующих случаях:

• — при необходимости быстрых, решительных действий (например, в чрезвычайных условиях);
• — введение непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, снижения оплаты труда);
• — в жизненно важных для организации обстоятельствах, когда сильная сторона осознает свою правоту;
• — деструктивное поведение отдельных социальных групп.

Данный метод подразумевает использование власти путем принуждения, требование подчинения, навязывание бескомпромиссных решений.

Для руководителей любого уровня ситуации, созревшие до реального конфликта, являются не только проблемами, вызывающими настоящий стресс — в диапазоне от легкого напряжения нервов до состояния депрессии. По сути, эти ситуации есть экстремальная проверка компетентности руководства на способность управлять конфликтом. Не всякий руководитель вполне уверен, что с достоинством сможет пройти такое испытание. Основная сущность этой проверки выражается альтернативой: «Я управляю конфликтом или конфликт управляет мной?» Перед менеджером также стоит вопрос: «Владею ли я необходимым репертуаром действий по предотвращению конфликта, разрешению конфликта и урегулированию последствий конфликта?».

Способность управлять конфликтом складывается из ряда умений:

• — воспринимать конфликтные проявления в окружающих людях и в себе самом как можно раньше и как можно объективнее;
• — противостоять действиям, провоцирующим разжигание конфликта;
• — использовать различные приемы аргументации для объяснения и выражения своих намерений без усиления конфликтного потенциала ситуации;
• — разряжать конфликтную ситуацию и прояснять разногласия;
• — объективно оценить границы своих границы своих возможностей в преодолении конфликта и готовность обратиться к помощи третьих лиц.

Обладая способностью к преодолению конфликтов, руководитель получает реальную возможность своевременного и продуктивного разрешения противоречий между людьми. Таким образом, конфликтоустойчивость личности — это не избегание конфликта путем наложения табу на обсуждение разногласий во мнениях и противоречий в работе. Личность становится устойчивой в конфликте благодаря владению приемами по его управлению.

Необходимым условием эффективного управления является приобретение умений по преодолению конфликтов, главные из которых — не стремиться уйти от конфликта и не проявлять агрессивность.

Совокупность используемых руководителем умений дает суммарный эффект в виде личной устойчивости к конфликту. Конфликтоустойчивость личности позволяет конструктивно обсуждать противоречивые цели, неэффективные организационные структуры, неопределенные должностные инструкции, неупорядоченные процедуры и многое другое. Конструктивное обсуждение позволяет избежать «перехода на личности», когда причину обсуждения организационных упущений начинают видеть не в самих этих упущениях, а в личности работников, которые обсуждают спорный вопрос. Конфликтоустойчивый руководитель способен без риска разжигания межличностного конфликта рассмотреть сигналы о возникающей проблеме и принять упреждающие меры по управлению ситуацией.