Обучение персонала как бизнес — процесс

Обучение, как любой бизнес — процесс, должно включать в себя несколько этапов: подготовительный, этап реализации обучения и оценку результатов, полученных в ходе обучения.

Важным моментом на начальном этапе организации обучающего процесса является определение организационных целей обучения. Выбор целей обучения оказывает прямое влияние на формирование бюджета обучения, а также на загрузку определенных групп сотрудников. При этом возникает ситуация: каждый руководитель пытается доказать, что его подразделение или направление является для компании самым важным (при этом не учитывая основные стратегические цели компании). Конечно же, приоритетными проектами обучения являются те, которые на данном этапе соответствуют стратегии развития компании.

Рис. 1.2 — Этапы построения системы обучения

На следующем этапе бизнес-процесса обучения — при выявлении потребностей в обучении — для намеченных целей определяются конкретные обучающие мероприятия для той или иной целевой группы персонала, т. е. от производственных проблем к потребностям в обучении.

Проблема возникает при подаче руководителем заявки на обучение. Например, такой случай: заявка подана на обучение по теме, не относящейся к функционалу данного подразделения. Основное содержание противоречия заключается в том, что автор заявки полагает полезным обучить своего подчиненного решению смежных (или не очень смежных) вопросов либо заботится не столько о текущей работе, сколько о кругозоре и эрудиции, полагая, что это не будет для него лишним. Решение данного противоречия в первую очередь лежит в строгом распределении функций между подразделениями на уровне компании, а непрофильную любознательность сотрудника возможно реализовать путем его участия во внутрифирменных семинарах, не требующих материальных затрат.

Следующим этапом в процессе организации корпоративного обучения является выбор формы обучения. В нашей стране принято считать хорошим обучением то, после которого выдают диплом или удостоверение государственного образца. Это очень сказывается на форме обучения. Рассмотрим открытый семинар для определенной службы. Вопросы, рассматриваемые на семинаре, интересуют нескольких сотрудников данной службы, но каждого — свои, в объеме 10−15% от всей программы. В данном случае можно предложить проведение вебинаров по согласованной программе, организованных тем же специалистом, что и открытый семинар.

Рис 1.3 — Вариант бизнес — процесса обучения

Рассмотрим очередной этап бизнес-процесса — составление обучающей программы и подбор преподавателей. На данном этапе довольно часто возникает проблема с конкретным преподавателем, которого привлекают к составлению программы и проведению обучения. Многие преподаватели недостаточно владеют методами формирования учебных программ, фактически преподаватель намерен обучать не тому, что нужно целевой группе сотрудников, а тому, чем он сам неплохо владеет и что представляется ему наиболее интересным.

На практике, как правило, встречается преобладание лекционной формы подачи материала с минимальным использованием интерактивных методов обучения и обучение путем проведения бизнес-тренингов. Такие проблемы можно решать несколькими путями, например, добиться от приглашенного преподавателя разработки полноценной программы учебного мероприятия и проконтролировать ее выполнение в ходе обучения, либо поделить программу на две части и одну из них (в отношении которой имеется обоюдное согласие) доверить преподавателю, а вторую (за которую он не берется) — кому-то из специалистов компании.

Следующий этап подготовки обучения — обеспечение мотивации сотрудника. Сотруднику, заинтересованному, прежде всего, в стабильности, разъясняется, что устойчивость его положения в компании во многом зависит от уровня его квалификации, который подкрепляется и повышается с помощью обучения. Сотрудник, нацеленный на уважение со стороны руководства и коллег, может воспринимать обучение как способ повышения степени этого уважения. Особой и довольно редкой можно считать ситуацию, когда уверенность сотрудника в том, что предлагаемое обучение ему не нужно, становится справедливой, например, если непосредственный руководитель недостаточно осведомлен о квалификации своего подчиненного и упускает из вида то, что он уже проходил обучение по данной теме или что ему оно вообще не требуется. В данном случае отдел управления персоналом может выступить арбитром и помочь урегулировать противоречия, подобрав для сотрудника более подходящую тему обучения.

Отдельно стоит рассмотреть весьма распространенный случай, когда сотрудник отказывается от обучения, ссылаясь на занятость работой. В данном случае представляется необходимым различать две ситуации. Первая характеризуется тем, что сотрудник не отказывается от обучения в принципе и готов посетить обучающее мероприятие, но в другое время. Вторая — когда сотрудник прикрывает занятостью свое нежелание или неумение учиться.

Особое внимание стоит уделить организации обучения. Нередки случаи нарушения участниками обучения дисциплины (пропуски занятий, опоздания и т. п.). Подобным образом к дисциплине во время обучения относятся не только сами сотрудники, но и их руководители, для которых вызвать сотрудника на совещание с семинара или тренинга нередко в порядке вещей.

Процесс обучения предполагает стопроцентное присутствие на занятиях. В противном случае результативность обучающего мероприятия может снизиться, иногда даже до нуля. При этом впечатления участников, опоздавших на его первую часть, могут быть сугубо негативными, поскольку им не ясно происходящее на занятии, и они «выпадают из картинки». Разрешение такой ситуации — воспитание в компании отношения к обучению как к неотъемлемой части работы, одному из важных составляющих бизнес-процессов. Необходимо выработать серьезное отношение к обучению на работе, что обусловливает более высокую производительность труда.

Оценка результативности обучения персонала заключается в сопоставлении результатов проведенного обучения с запланированными целями обучения, выявлении недостатков в обучении и разработке плана корректирующих мероприятий.

Критериями результативности являются:

• — удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение;
• — эффективность внесенных обучившимся работником предложений по усовершенствованию его профессиональных навыков, повышению эффективности деятельности самого сотрудника, отдела, подразделения или выполнение данным работником специального задания;
• — удовлетворенность руководителя результативностью обучения.

Результат обучения реализуется в выполнении стратегических задач и краткосрочных планов развития компании, то есть предполагает выполнение ее персоналом определенных производственных функций, успешное выполнение которых напрямую зависит от уровня квалификации и профессиональной компетентности сотрудников компании. При подведении итогов работы компании наступает тот момент, когда возврат инвестиций в обучение сотрудников становится очевидным.

Эффективность обучения персонала ОАО «Генерирующая компания» характеризуется снижением числа произошедших на предприятии технологических нарушений по вине персонала, несчастных случаев на производстве, увеличением процента подготовленного и аттестованного персонала, а также числа разработанных и внедренных рационализаторских предложений. Обученные работники передают своим коллегам полученные знания и нововведения на производственно-экономических селекторных совещаниях и семинарах в рамках внутрифирменного обучения работников.

ВЫВОДЫ К ГЛАВЕ I: Кадровый аудит — это комплексная оценка человеческих ресурсов и системы работы с ними на предмет их соответствия целям и стратегии компании, а также выявление причин (с оценкой их влияния и значимости) возникновения проблем в функционировании компании, с последующими рекомендациями по приведению системы управления человеческими ресурсами и/или человеческих ресурсов в соответствие с потребностями бизнеса. Обучение — метод подготовки персонала, направленной на повышение эффективности работы организации. Оно позволяет: повысить эффективность и качество работы; сократить потребность в контроле; быстрее решить проблему дефицита кадров (обучение привлекает нужных людей); сократить текучесть и затраты, вызванные ею.