Процессный подход как основа планирования, оценки и контроля качества здоровьесберегающей деятельности образовательного учреждения

В результате эволюции системы управления качеством, начиная с методов инспекции, Международной организацией по стандартизации (ИСО) разработан и активно внедряется всеобщий менеджмент качества (Total Quality Management — TQM) — единые мировые стандарты деятельности по руководству и управлению организацией применительно к качеству.

TQM основано на семействе международных стандартов ИСО, которые были разработаны для того, чтобы помочь организациям всех видов и размеров внедрить и обеспечивать функционирование эффективных Систем менеджмента качества.

В основу Систем менеджмента качества положены восемь принципов:

ориентация на потребителя, лидерство руководителя, вовлечение работников, процессный подход, системный подход к менеджменту, постоянное улучшение, принятие решений, основанное на фактах, взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Процессный подход занимает ключевое положение в Системах менеджмента качества, что отражено в стандартах ГОСТ Р ИСО 9001:2001.

Процесс представляет собою совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которые преобразуют вход процесса в соответствующий его выход.

Входом процесса для образовательного учреждения будут учащиеся, пришедшие в школу в первый класс, необходимая информация о них, а также вся нормативная документация, необходимая для достижения качества целей данного процесса.

Выходом процесса будет выпускник школы, здоровье и качество образования которого определит его способность поступить в высшее учебное заведение, а по окончании вуза — спрос на него как на специалиста на рынке труда.

В стандартах ИСО схема процесса выглядит следующим образом.

Рис. 1. Схема процесса согласно стандарту ИСО

Для реализации процессного подхода необходимо выполнить 14 шагов:

• 1. выявить (или задать) полную систему процессов, требуемых для менеджмента качества;
• 2. определить последовательность процессов, взаимосвязь и взаимодействия в этой системе процессов;
• 3. с позиций стратегических целей и планов определить ключевые процессы;
• 4. найти сотрудника, готового взять на себя ответственность за данный процесс, и наделить его соответствующими полномочиями, сделать владельцем, собственником процесса;
• 5. определить заказчика или потребителя процесса и описать выход процесса, т. е. требования к качеству результатов его функционирования;
• 6. определить поставщиков процесса и требования к элементам входа процесса, т. е. к ресурсам;
• 7. определить критерии эффективного менеджмента данного процесса и выбрать для них метрологически обеспеченные измерители;
• 8. спланировать процессы измерения показателей качества и эффективности процесса;
• 9. описать сам процесс в виде блок-схемы или схемы потоков с учётом системы менеджмента процесса;
• 10. определить входные и выходные документы по стадиям процесса (например, регламент, должностные инструкции, рабочий журнал и т. п.);
• 11. обеспечить информационные потоки, требуемые для эффективного менеджмента и мониторинга процесса;
• 12. вести регулярную оценку, мониторинг и анализ данных, относящихся к процессу;
• 13. систематически проводить корректирующие и предупреждающие действия, направленные на достижение целей процесса;
• 14. определить порядок внесения изменений в процесс.

Чтобы результативно функционировать, организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего. Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и, прежде всего, обеспечение их взаимодействия могут считаться «процессным подходом».

Рис. 2. Схема взаимодействия процессов

Каждый процесс, в соответствии с рекомендациями ИСО-9000 -2004, должен быть представлен в виде блок-схемы. Для разработки блок-схемы целесообразно воспользоваться технологией Структурной декомпозиции работ (СДР).

СДР имеет следующие характеристики: описывает с необходимой точностью содержание работ по процессу; определяет весь объем работ по процессу; формируется в виде иерархической структуры (процесс декомпозируется на пакеты/субпакеты и т. д. работ); представляет объем работ по пакету как перечень работ, имеющих измеримый или сравнимый результат; имеет объективный или измеримый результат, который рассматривается как результат работы по пакету или совокупность результатов работ.

Основной процесс разработки СДР состоит из ряда последовательных шагов.

Первый шаг — определение конечных результатов процесса, т. е. тех изменений в организации здоровьесберегающей деятельности, которых мы хотим достигнуть и изменений в состоянии здоровья учащихся, которые мы планируем получить.

Второй шаг — определение основных пакетов работ, необходимых для получения конечных результатов процесса. Пакетом работ в нашем случае может являться проведение здоровьесберегающих процедур, включенных в процесс, например, проведение спортивных праздников.

Третий шаг — пакет работ раскладывается на отдельные работы, в каждой из которых имеется свой ответственный, определены конкретные сроки, ожидаемые результаты и необходимые ресурсы. В частности, пакет работ «проведение спортивных праздников» раскладывается на работы: 1. составление тематического плана и графика проведения праздников; 2. разработка сценариев спортивных праздников; 3. оповещение участников спортивных праздников; 4. обеспечение безопасности участников спортивных праздников; 5. проведение спортивных праздников в соответствии с графиком.

Четвертый шаг — пересмотр (анализ) и усовершенствование СДР до тех пор, пока все участники процесса не будут согласны, что планирование может быть завершено и предусмотрена возможность контролировать и регулировать получаемые результаты.

При разработке процессов необходимо предусмотреть выполнение цикла непрерывного улучшения Plan-Do-Check-Act (PDCA), сущность которого очень проста (рис. 3). Цикл PDCA состоит из последовательности следующих операций:

планирование (разработка целей и процессов) для достижения поставленных целей;

осуществление этих планов, т. е. внедрение разработанных процессов;

контроль процессов на предмет соответствия выпускаемой продукции целям;

деятельность по постоянному улучшению показателей процессов.

Рис. 3. Диаграмма Plan-Do-Check-Act (PDCA)

Иными словами, уже на стадии проектирования процесса необходимо заложить пакеты работ: а) по планированию целей и процедур, обеспечивающих достижение целей (в нашем случае процедура — это здоровьесберегающие технологии, методы и средства); б) выполнению намеченных планов; в) контролю эффективности каждой процедуры и процесса в целом, мониторингу деятельности; г) разработке системы мер по улучшению достигнутого результата и уточнению планов на последующий период (следующий учебный год).

Перед началом выполнения любого процесса необходимо составить план, содержащий чёткие ответы на вопросы: что делать, как делать и в какие сроки? План составляется на основании разработанной блок-схемы процесса и включает обязательные пункты:

наименование шага (работы),.

ответственный, исполнители;

начало работ, окончание работ, необходимые ресурсы, ожидаемые результаты, методы контроля эффективности, форма отчета.

Только после разработки детального плана можно приступать к выполнению процесса. При этом необходимо следовать созданному плану. По окончании выполнения какого-либо этапа процесса или его самого необходимо обязательно проверить результаты работы, сделать анализ, ответив на вопросы: насколько результативно и эффективно выполнены работы? Результаты проверки не должны «повиснуть в воздухе», что часто можно наблюдать в российской действительности. Они должны применяться для корректировки результатов, а также для разработки путей улучшения способов выполнения процесса. Без этого завершающего цикл шага нельзя приступать к планированию выполнения следующих процессов. Причём этап формирования выводов о допущенных недочётах не должен заключаться в тривиальном поиске «виноватых» или в простом констатировании факта наличия недочёта. Недостатки должны быть исправлены, а полученный опыт учитываться при дальнейшем планировании деятельности. Крайне важно, чтобы цикл P-D-C-A при планировании процесса был завершённым, на что указывает красная стрелка. Это означает, что результаты контроля качества реализации процессов должны ложиться в основу для планирования следующего этапа процесса, без чего невозможна реализация принципа постоянного улучшения.

Организационно-педагогические условия, которые необходимо создать для успешного внедрения процессного подхода в системе управления здоровьесберегающей деятельностью образовательного учреждения диктуются требованиями системы менеджмента качества.

Первое условие — идентификация требований, которые предъявляют к образовательным учреждениям внешние и внутренние потребители услуг. У образовательного учреждения можно выделить 4 группы потребителей услуг: 2 внешние (общество и родители) и 2 внутренние (учащиеся и персонал учреждения). Каждая группа предъявляет свои требования к процессам, происходящим в учреждении. Эти требования формулируют «выходы» процессов, иначе говоря, ожидаемыми от учреждения результаты. Знание требований позволяет сформулировать перечень услуг, которые должно оказывать образовательное учреждение. В нашем случае это услуги в области охраны и укрепления здоровья учащихся. Анализ возможностей образовательного учреждения с точки зрения необходимости оказания определенных услуг позволяет разработать политику и цели организации в области качества, установить перечень процессов, в рамках которых будут включены процедуры, обеспечивающие оказание услуг.

Среди других организационно-педагогических условий можно выделить основные, в том числе распределение ответственности, вовлечение персонала, повышение его квалификации, определение необходимых ресурсов и обеспечение сотрудников ими для достижения целей в области качества, разработка методов измерения результативности и эффективности каждого процесса.

Перечень организационно-педагогических условий универсален для всех процессов, с другой стороны, их содержание специфично.

Чтобы результативно осуществлять здоровьесберегающую деятельность, образовательные учреждения должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами, обеспечивающими вышеобозначенные направления.

В нашем исследовании для реализации процессного подхода совместно с 14 образовательными учреждениями ЮВАО — участниками городской экспериментальной площадки «Сетевое взаимодействие образовательных учреждений, формирующих здоровую образовательную среду» — была выявлена система процессов, требуемых для менеджмента качества, определена их последовательность, взаимосвязь и взаимодействия (блок-схемы и организационно-педагогические условия реализации этих процессов являются основным содержание настоящего Руководства). Реализация этих процессов позволит гарантировать результативность здоровьесберегающей деятельности образовательного учреждения в целом.

В частности, к управляющим процесса были отнесены:

инициация здоровьесберегающей деятельности, создание и функционирование управленческой команды;

организация и деятельность Центра содействия здоровью учащихся;

развитие кадрового потенциала образовательного учреждения по вопросам здоровья;

К ключевым здоровьесберегающим процессам были отнесены:

взаимодействие медицинских работников образовательного учреждения и поликлиники;

медицинская профилактика острых и хронических заболеваний у школьников;

образование в области здоровья;

просветительство в области здоровья;

организация двигательного режима учащихся;

модернизация традиционного урока в целях сохранения здоровья обучающихся;

открытые образовательные технологии для сохранения здоровья обучающихся;

повышение качества образования без ущерба для здоровья детей, требующих повышенного внимания.

К поддерживающим здоровьесберегающим процессам были отнесены:

сохранение и укрепление здоровья учителя;

профилактика профессионального выгорания;

междисциплинарный мониторинг здоровья учащихся и здоровьесберегающей деятельности образовательного учреждения.

Взаимодействие процессов представлено на рис. 4.

Каждый процесс в сети имеет свои цели, обеспечивается специфическими ресурсами (кадровыми, методическими и материально-техническими) и приводит к конкретным результатам, что подтверждается применением адекватных контрольно-измерительных инструментов.

Рис. 4. Сеть здоровьесберегающих процессов образовательного учреждения

Применение процессного подхода в управлении здоровьесберегающей деятельностью образовательного учреждения максимально эффективно, если администрация учитывает «человеческий фактор».

Профессор Неапольского университета Паскуале Эрто в своей книге «Всеобщее качество, в которое я верю» описывает негативный опыт насильственного введения Систем менеджмента качества в Италии: «В Италии разрабатывались и осуществлялись различные инициативы по улучшению школьного обучения. Создавались группы, известные как «группы улучшения» (gruppi di miglioramento), главной целью которых было улучшение качества образования в школах страны. В результате проведенной работы было достигнуто: улучшение взаимопонимания между школой и семьями учеников, более доступная информация об организации школы, эффективная помощь и содействие ученикам при выборе ими изучаемых предметов, лучшая реклама школы в региональном окружении и т. д.

В целом, полученные результаты были положительными во всех отношениях, но, тем не менее, они жестко ограничивались лишь одной областью — коллективом школы. Люди вне школы не были вовлечены в процесс преобразования, поэтому основная нагрузка ложилась на немногих энтузиастов групп, работавших в определенных школах. В результате положительные инициативы не смогли стать катализатором процесса введения основ всеобщего качества в школьную деятельность. Это напоминало выращивание деревьев на каменистой почве, когда деревья, если и вырастали, сильно отличались от высокого, корабельного леса, растущего в более благоприятных условиях. В некоторых случаях преподаватели, работающие хорошо, стали работать еще лучше, но это сделало их положение труднее, т.к. им приходилось помимо своей основной нагрузки заниматься и задачами улучшения.

Большинство экспериментов, осуществленных в школах Италии, имели одну и ту же ошибку — желание добиться немедленных и ощутимых результатов, а не постепенных, умеренных, пусть небольших, трансформаций рабочей атмосферы во всех школах".

По мнению Паскуале Эрто «Хорошей стартовой позицией в улучшении школьного образования при использовании принципов всеобщего качества является выполнение следующих принципов:

• 1) развитие духа добросердечности среди потребителей как внешних (учащихся), так и внутренних (коллег педагогов, вспомогательного персонала и администрации школы);
• 2) организация функционирования школы на основе статистического анализа, а не субъективных мнений и чувств: только досконально разобравшись в начальном состоянии школы можно оценить наступившие улучшения в ее работе;
• 3) управление школой с учетом индивидуальных наклонностей учеников и преподавателей, а не только из-за требуемых целей, бюрократических указаний, приказов и норм; увлеченные люди всегда имеют жизненно важное значение, поскольку установленные правила сами по себе не дают гарантии качества;
• 4) твердая уверенность в непрерывном характере процесса улучшения; внедрение всеобщего качества не имеет никаких конечных пределов; оно не похоже на ремонт повреждения, это способ работы, естественным образом развивающийся во времени и удовлетворяющий новые запросы потребителей по мере их возникновения (и до того, как запросы перерастут в срочные и трудноразрешимые проблемы).

Главную проблему интенсификации здоровьесберегающей деятельности за счет применения процессного подхода в управлении можно и нужно решать путем рационального распределения нагрузок, в том числе груза ответственности. Для этого в Системах менеджмента качества разработан очень простой и эффективный инструмент — матрица ответственности.

После определения цели каждого стратегического процесса устанавливается поэтапная ответственность, как назначенного руководителя, так и исполнителей отдельных процедур. Регламентация ответственности представляется в виде так называемой матрицы ответственности, где буквой «Р» отмечается руководитель процесса, а буквой «У» — его участник.

Ниже приведён пример матрицы ответственности для нескольких ключевых процессов деятельности школы здоровья. В табл. 1 отображены в качестве примера помимо директора лишь его заместители, но это не означает, что в приведённых процессах нет других ключевых участников.

Таблица 1. Матрица ответственности процессов здоровьесберегающей деятельности школы здоровья.

Матрица ответственности отражает, кто именно и в каком из ключевых процессов управления является руководителем, а кто — участником. Вопрос участия должностных лиц в процессах определен их должностными инструкциями, которые выступают неотъемлемой частью Системы менеджмента качества.

Подобная визуализация нагрузок на каждого сотрудника образовательного учреждения приводит к осознанию администрацией возможных рисков переутомления и профессионального выгорания и, следовательно, может предупреждать их.

В заключение хотелось бы еще раз процитировать Паскуале Эрто Паскуале Эрто — старший профессор по статистике и вероятностным расчетам Неапольского университета, Италия. Он является президентом Южного отделения Итальянской ассоциации по качеству (AICQ) и координатором докторского курса «Тотальный менеджмент качества» (TQM), основанного пятью университетами Италии. Им опубликовано более 60 статей в сборниках и престижных журналах, таких как «IEEE Transaction on Reliability», «Journal of Applied Statistics». «Quality and Reliability Engineering International», «Reliability Engineering». Эрто является членом Международного статистического института (International Statistical Institute), Общества по надежности (IEEE Reliability Society) и Американского общества по управлению качеством (American Society for Quality Control). Он сотрудничает с Обществом по безопасности и надежности (Safety and Reliability Society) и Британским Королевским статистическим обществом (The Royal Statistical Society)., который является ярким сторонником внедрения Систем менеджмента качества в образовательных учреждениях и высоко оценивает возможный результат: «Несомненно, за счет перевода системы обучения на более высокий качественный уровень достигаются огромные преимущества. Например, любому, кто входит в контакт с системой образования, нужно будет приспосабливаться к ее уровню качества: нерадивому ученику будет труднее оправдать свое небрежное поведение, очутившись в непривычной для него среде — трудно сорить в комнатах, где поддерживается высокая чистота и порядок (кстати, хорошая система уборки в долгосрочном плане всегда дешевле, чем ее отсутствие); внешний поставщик товаров и услуг будет, скорее всего, работать лучше, если с самого начала работы устанавливаются хорошие контакты с потребителем и деловая атмосфера общения (хорошего поставщика в большей степени делает хороший покупатель); люди, вступившие в контакт с системой образования подвергаются ее влиянию и чувствуют гордость быть ее частью (наилучшее стимулирование труда осуществляется при помощи своих коллег).

Длительные усилия, направленные на достижение пусть небольших улучшений, будут обязательно вознаграждены постепенным сокращением числа повседневных проблем. В результате этого будет наблюдаться значительная экономия времени, улучшение управления и деятельности всего персонала, вовлеченного в решение различных задач менеджмента. (Например, директора школ будут реже сталкиваться с проблемами неэффективной работы персонала, в то время как раньше они этим только и занимались)".