Антикризисные меры. 
Антикризисное управление и регулирование

Для определения издержек предприятия условно разделим все затраты предприятия на три части: начальные, текущие и затраты на реализацию.

Начальные издержки.	Текущие издержки.	Реализация.
сбор информации; формирование бизнес-плана; набор персонала; налоги и сборы при регистрации; первичное обучение персонала; аренда; приобретение основных производственных фондов.	заработная плата; оборотные средства; реклама; амортизация; аренда.	отчётность; реклама; зарплата работникам.

Приведём в пример зону ответственности и возможности влияния на издержки компании руководителя среднего звена.

Начальник отдела маркетинга осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии, организует изучение мнения потребителей о выпускаемой предприятием продукции, готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции, осуществляет методическое руководство дилерской службой и ее обеспечение всей необходимой технической и рекламной документацией.

На основании этих полномочий он может осуществлять операции и деятельность, которые в свою очередь повлекут увеличение или уменьшение издержек предприятия на рекламу, инвентарь и печатную продукцию, используемые для рекламы компании и её продукции. Исследование взаимосвязи антикризисных мероприятий, проводимых на макрои микроуровнях, позволяет сделать следующие рекомендации по совершенствованию механизма антикризисного управления предприятием.

На уровне государства:

• — совершенствование налоговой системы;
• — устранение неравенства конкуренции между предприятиями;
• — создание и государственная поддержка реально действующей сети надежных кредитных учреждений;
• — совершенствование нормативно-правовой базы, особенно в разделах о несостоятельности предприятий и регулировании деятельности акционерных обществ;
• — разработка, внедрение и поддержка новых программ по подготовке кризис-менеджеров, включающих отбор и обучение антикризисных управляющих; определение миссии их деятельности и её целей;
• — обогащение теории организаций на основе обобщения имеющегося практического опыта работы антикризисных управляющих;
• — построение (на основе достижении теории организаций) обучающих программ для конкретных ситуаций санации или ликвидации предприятия.

На уровне предприятия:

• — определение предприятия как сложного, многофакторного механизма, функционирование которого осуществляется с учётом всех его сторон — финансовой, организационно-структурной, технологической, социально-политической и психологической;
• — учёт российской специфики при применении наиболее популярных мероприятий из мирового опыта антикризисного управления на микро-уровне (реорганизации управленческих структур, введении новых методов работы с кадрами, создании и выделении дочерних фирм, финансировании реструктуризации за счёт собственных средств);
• — устранение сложившейся негативной тенденции к объединению интересов собственников и менеджмента предприятий, направленных на сокращение и ликвидацию предприятий;
• — разрешение повсеместно возникающих серьезных противоречий между субъектами функционально-управленческой конфигурации предприятия (гендиректором, администрацией и трудовым коллективом), путём использования экономических и административных рычагов;
• — создание и финансирование собственных антикризисных подразделений, укомплектованных квалифицированными специалистами.

Можно сделать вывод о том, что некоторые антикризисные шаги, такие как снижение издержек, повышение эффективности управления персоналом, реорганизация управленческих структур, предпринимались практически всеми предприятиями, попавшими в кризисную ситуацию. Эти методы считаются надежными, проверенными и составляют оазис антикризисного управления, независимо от масштабов, специализации или географического местонахождения предприятия.

Однако, наряду с ними, применялись и другие методы, полезность которых можно считать спорной, поскольку есть примеры как удачного, так и неудачного их применения. К числу таких мер относятся: привлечение заемных средств для финансирования реструктуризации, разукрупнение предприятия путем выделения из его состава дочерних обществ.

В качестве одной из важнейших антикризисных мер можно выделить подготовку антикризисных управляющих. Антикризисные управляющие — это уникальные специалисты, обладающие знаниями в области экономики, финансов, математики, права и оценки. Их подготовка включает изучение следующих основных учебных курсов: разработка стратегии развития предприятия; бизнес-планирование несостоятельных предприятий; проблематика финансовой устойчивости предприятия; маркетинговая стратегия предприятия; бухгалтерский учет и аудит; управление персоналом в условиях банкротства; оценка недвижимости предприятий; оценка доходности и риска инвестиционных проектов; оценка бизнеса предприятий; обязательственное и договорное право; продажа активов предприятия должника, организация аукционов и конкурсов.

В настоящее время антикризисное регулирование становится частью повседневного управления крупными и средними промышленными предприятиями. Для таких предприятий целесообразно создание собственных антикризисных подразделений.