Совершенствования кадровой политики в ООО «Одио»

Анализ хозяйственной деятельности в ООО «Одио» показал необходимость изменения процесса подбора и обучения в компании. Очевидно, что стратегия руководства в области персонала должна способствовать усилению возможностей фирмы противостоять конкурентам, эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширению конкурентных преимуществ предприятия за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала, формирования квалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию, для достижения как целей компании «Одио», так и личных целей работников.

По прогнозам государственных экспертов, автомобильных аналитиков и специалистов по нефтепереработке предполагается дальнейший активный рост спроса на автомобили и ГСМ (горюче-смазочные материалы), и вследствие этого увеличение в объемах производства и продаж данной товарной группы в России, причем в значительных количествах. Несмотря на то, что за период до 2013 года потенциальное производство иномарок в России увеличится больше чем в пять раз и превысит 1,5 млн. автомашин, аналитики не считают, что российский рынок ГСМ к 2013 году будет насыщен.

Потребитель все больше склоняется к пониманию необходимости приобретать более дорогие смазочные материалы, спрос на данную продукцию в целом и на ГСМ в частности также будет расти. Основываясь на прогнозных оценках развития рынка, а также учитывая вновь заключенные договора с новыми клиентами на поставку своей продукции, руководство ООО «Одио» планирует увеличение товарооборота в 2012 году на 25%. В долгосрочных планах компания будет стремиться повышать свои позиции и увеличивать выручку в 2012 и 2013 годах не менее, чем на 20%.

Учитывая тенденции и планы развития компании «Одио» можно предложить программу по совершенствованию системы подбора и обучения персонала, включающую следующие мероприятия (таблица 4).

Таблица 4 — Программа по совершенствованию системы подбора и обучения персонала в ООО «Одио».

№ п/п.	Наименование мероприятия.	Ответственное лицо.	Сроки выполнения.	Результат.
	Введение должности менеджера по персоналу.	Генеральный директор	01.02.12.	Снятие перегруженности руководства, четкое распределение функций, повышение эффективности управления.
	Разработка Интернет-сайта.	Коммерческий директор	01.03.12.	Снижение издержек на поиск и подбор персонала.
	Совершенствование системы оценки кандидатов.	Менеджер по персоналу.	01.03.12 и постоянно.	Повышение производительности труда.
	Разработка и применение анкетирования.	Менеджер по персоналу.	01.03.12 и постоянно.	Снижение текучести.
	Внедрение наставничества.	Менеджер по персоналу.	01.04.12 и постоянно.	Снижение издержек на адаптацию, снижение текучести.
	Обучение на семинаре «Управление персоналом для линейных руководителей».	Генеральный директор	24.03.12. — 27.03.12.	Повышение культуры коммуникаций, повышение производительности труда.
	Обучение менеджеров на тренингах по профессиональным продажам.	Генеральный директор, менеджер по персоналу.	10.03.12, 10.04.12, 10.05.12, 10.06.12.	Повышение производительности труда, увеличение товарооборота.

Как уже отмечалось, функции по поиску, подбору и найму необходимых работников осуществляет генеральный директор по мере необходимости заполнения тех или иных вакансий, который, кроме общего руководства компанией, имеет огромный круг обязанностей. Ведением кадровой документации занимается бухгалтер. Очевидно, что с таким огромным объемом работы трудно справиться, если им занимается не конкретный работник, а разные люди выполняют отдельные функции. Поэтому целесообразно в компании ввести штатную единицу менеджера по персоналу, который будет совмещать функции инспектора по кадрам и руководителя по развитию и обучению персонала. Организационная структура компании «Одио» после введения должности менеджера по персоналу представлена на рисунке 10.

Рисунок 10 — Динамика планового роста товарооборота (тыс.).

При этом принцип организационной структуры компании не изменится, подчинение структурных подразделений останется прежним, то есть генеральному и коммерческому директорам. Менеджер по персоналу непосредственно будет заниматься всей работой с персоналом, и осуществлять более тесное взаимодействие между подразделениями компании ООО «Одио».

На менеджера по персоналу будут возложены следующие функции:

• 1. Определение потребности в персонале, изучение рынка труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.
• 2. Осуществление поиска и подбора кадров, обеспечение укомплектованности предприятия работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации.
• 3. Составление и оформление трудовых договоров, ведение личных дел работников и другую кадровую документацию.
• 4. Разработка системы оценки деловых качеств работников, мотивации их должностного роста.
• 5. Организация обучения персонала, координация работы по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры.
• 6. Организация проведения оценки результатов трудовой деятельности работников, аттестаций, конкурсов на замещение вакантных должностей.
• 7. Совместно с руководителями структурных подразделений участие в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижение в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников.

Фирме предлагается создать и поддерживать свой собственный сайт. На нем можно разместить страничку, где будут публиковаться все имеющиеся вакансии (с возможностью постоянного их обновления) и форма резюме, заполнив которую, соискатель направляет информацию о себе непосредственно на фирму. Также можно использовать сайт как вспомогательное средство для предоставления информации об имеющихся вакансиях и поиска кандидатов. Существует множество сайтов как городского, так и государственного масштаба, на которых размещается информация о людях, ищущих работу. Находя их, фирма получает еще одну возможность привлечения специалистов. Возможен также вариант информации об имеющейся вакансии, чтобы заглянувший на сайт потенциальный кандидат смог о нем узнать и потом позвонить в фирму, либо выслать резюме.

Реклама в Интернете сегодня практически бесплатная, платить нужно только за время работы в нем. В отличие от газетной полосы рекламодатель (работодатель) не ограничен размером рекламного модуля.

С другой стороны, Интернет-компании должны следить, чтобы на сайтах не появлялось «сомнительного соседства» и рекламодатель был уверен в том, что его сообщение прочитает целевая аудитория. Есть еще одно преимущество Интернет-рекламы по сравнению с газетой. Информация в сети может распространяться по подписке, поэтому человек один раз может зайти на сайт, зарегистрироваться и получать сообщения об интересующих его вакансиях, самого сайта больше не посещая. Как правило, настоящие профессионалы редко сами ищут себе работу и нечасто заглядывают на job — страницы в газетах. Но если они однажды выложили свое резюме на сайте и подписались на рассылку, то они получают информацию о вакансии в агентстве в свой почтовый ящик. Таким образом, несмотря на то, что посещаемость сайта может быть ниже, чем тираж газеты, рекламная информация может быть донесена до целевой аудитории более эффективно. Можно рекомендовать компании «Одио» использовать в работе Интернет, но так, чтобы он составлял 20% от тех классических вариантов рекрутмента, который она использует на сегодняшний день. В таблице 5 представлены затраты на использование Интернета.

Таблица 5 — Расчет затрат на разработку и поддержание сайта компании.

Статьи расходов.	Единовременные расходы, руб.	Ежемесячные расходы, руб.	Итого расходы за год, руб.
Приобретение компьютера.
Разработка сайта.
Подключение.
Абонентская плата.
Итого.

Используя собственный сайт как внешний источник поиска кандидатов, компания снизит издержки на поиск и подбор сотрудников (время на поиск и проведение интервью, выплаты рекрутинговому агенству и т. п.), которые в совокупности могут составлять до 38% годового оклада уходящего сотрудника.

Менеджеру по персоналу предлагается совместно с руководителями подразделений разработать модели компетенций для каждой должности, которые должны содержать перечень оценочных характеристик. Модели компетенций составляется на основании заявки на подбор сотрудника (приложение 3), могут быть дополнены для каждой конкретной должности с учетом индивидуальных требований и пожеланий руководителей отделов. Оценочные характеристики которые должны отражать:

• · соблюдение требований, предъявляемых фирмой к оформлению и логике изложения: лаконичность изложения, грамотность написания и аккуратность оформления;
• · соответствие уровня образования вакантной должности; предыдущие занимаемые должности и решаемые профессиональные вопросы;
• · стиль изложения (он не должен быть слишком витиеватым, так как это свидетельствует о подобострастии, и не слишком жестким, поскольку этим подчеркивается самооценка и высказывается в неявной форме неуважение к компании);
• · присутствие в резюме положительных характеристик по поводу профессиональной и/или управленческой деятельности;
• · объяснение причин обращения именно в данную фирму и желания занять именно данную вакансию;
• · использование специальных приемов оформления (особенно это касается резюме, приготовленных на компьютере), привлекающих работодателя и отражающих творческий подход участника конкурса к делу.

Именно правильный подбор претендента на вакантную должность поможет компании «Одио» более эффективно управлять своим персоналом, избежать текучести кадров, добиться определенных целей, которые перед ней стоят.

Вопросы эффективного обучения новых сотрудников и полноценного включения их в коллектив и работу для руководителей предприятий актуальны всегда. Как правило, одних разъяснений требований к работе бывает недостаточно, чтобы ввести работника во все тонкости профессии, и тогда на помощь приходит испытанный веками способ — наставничество. Наставничество — один из наиболее эффективных методов адаптации и обучения. Наставник направляет действия нового сотрудника в определенной области, реализуя принцип «Делай, как я!». Наставничество — это обучение личным примером, практическая передача профессиональных и иных навыков и знаний от старшего к младшему, от более опытного к менее опытному.

Новые сотрудники при поступлении в организацию и отсутствии соответствующего опыта в среднем тратят на обучение и адаптацию до трех месяцев. Как таковой, структурированной программы обучения персонала в компании нет, и обучение происходит в процессе работы в коллективе более опытных сотрудников. Компании «Одио» предлагается использовать в процессе обучения и адаптации новых сотрудников наставничество. При этом в каждом структурном подразделении будет назначен конкретный сотрудник — наставник, отвечающий за адаптацию и обучение новичка, принятого на работу в соответствующий отдел. При выборе кандидатов на должность наставника необходимо учитывать, какую должность занимает сотрудник, как долго он работает на фирме и насколько лоялен по отношению к компании [9, c.13].

Эффективность такого обучения зависит не только от самого обучаемого, его способностей и стремления к обучению, но и от того, насколько досконально наставник знает обязанности сотрудника, которого он будет обучать, насколько он является доброжелательным и требовательным. Заработная плата новичка на испытательный срок ниже в среднем на 3000 — 5000 рублей (в зависимости от должности и оклада). Наставнику в случае приема нового сотрудника предлагается ввести доплату к основному окладу на время испытательного срока новичка в размере 3000 рублей.

Обычно один наставник без ущерба для своей основной деятельности может одновременно обучать 1−2 новичков. В первые дни наставнику необходимо уделять новичку больше половины своего рабочего времени.

Таким образом, система наставничества позволит:

• · повысить качество подготовки и квалификации персонала;
• · развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;
• · предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией;
• · снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока.

На период врабатываемости у нового сотрудника наблюдается неполная отдача: для рядовых позиций в течение первых четырех недель эффективности работника — 25%, далее — 50%, с 9-й по 12-ю неделю — 75%, а для топ-менеджеров срок достижения полной компетентности увеличивается в несколько раз. Совершенствование системы обучения и адаптации новых сотрудников ООО «Одио» при помощи наставничества приведет к тому, что у работников будет сокращаться период врабатываемости, вследствие чего снизятся потери времени на начальном этапе работы. Издержки на адаптацию и обучение (время опытного сотрудника на передачу дел и наставничество) в среднем составляют 10 — 13% годового оклада. Период приспособления работника к новым профессиональным и организационно-экономическим условиям труда составляет 2 — 3 месяца.

Эффективность данного мероприятия проявляется в условном высвобождении численности и снижении себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы. Экономию времени, составляющую период адаптации нового работника можно определить по формуле:

Эвр = ПА * Чад. р * ПВ / 100 (56),.

где: ПА — период адаптации, дней;

Чад.р. — численность работников, проходящих адаптацию, чел.;

ПВ — средние потери в период адаптации,%.

Условное высвобождение численности рассчитывается по формуле:

Ч = ЭВР / Д (57),.

где Д — эффективный фонд рабочего времени на 1 работника в год, дни.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы рассчитывается по формуле:

Сз.п. = Зср. год * Ч (58),.

где: Сз.п. — снижение себестоимости, руб;

Зср.год. — среднегодовая заработная плата 1 работника, руб.

<

h2>Руководство компании планирует в текущем году снижение текучести персонала с 29,4% в 2011 году до 20%…

По итогам деятельности компания располагает средствами для организации необходимого обучения своих работников. В связи с этим была разработана программа по подбору и обучению кадров и предложены следующие мероприятия:

• 1. Ведение в штат ставки менеджера по персоналу, совмещающей функции инспектора по кадрам и руководителя по развитию и обучению персонала. Затраты на оплату труда менеджера по персоналу составят 378 тыс. руб. в год. Как результат следует ожидать повышение эффективности управления, снижение текучести кадров, устранение коммуникационных барьеров.
• 2. Разработка и поддержание Интернет-сайта компании. Затраты на собственный сайт составят 63 тыс. руб. в год. В результате — привлечение дополнительного источника кандидатов, снижение издержек на поиск и подбор персонала.
• 3. Совершенствование системы оценки кандидатов путем применения профессиональных способов обработки информации. В результате сокращается время на подбор кадров, снижается текучесть, повышается эффективность управления персоналом.
• 4. Разработка и применение анкетирования, как в процессе работы сотрудников для прогнозирования увольнения и вакантных мест, так и при увольнении для выяснения причин ухода работника и анализа ситуации.
• 5. Внедрение наставничества как эффективный метод обучения и адаптации новых работников. В результате снижаются период врабатываемости сотрудника, издержки на адаптацию и текучесть кадров. Эффективность данного мероприятия выражается в условном высвобождении численности и снижении себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы.

Годовой экономический эффект от внедрения наставничества составит 369 тыс. руб.

• 6. Обучение руководства и руководителей структурных подразделений на семинаре «Управление персоналом для линейных руководителей». Затраты на проведение семинара составят 28,6 тыс. руб. Как результат ожидается повышение эффективности управления и культуры коммуникаций, рост производительности труда, что выразится в увеличении товарооборота и повышении размера прибыли от продаж. Годовой экономический эффект составит 467,4 тыс. руб.
• 7. Обучение менеджеров на тренингах по профессиональным продажам. Затраты на обучение составят 193,2 тыс. руб. Как результат — рост производительности труда, улучшение коммуникационных связей, увеличение продаж продукции.

Предлагаемые мероприятия позволят ООО «Одио» повысить качество человеческих ресурсов, провести организационные изменения, в том числе обеспечить развитие персонала, улучшить систему коммуникаций и организационную культуру, увеличить объемы продаж, повысить уровень лояльности компании.