Развитие менеджмента в России

• Введение
• 1. особенности развития теории и практики управления в россии
• 1.1 Основные этапы совершенствования системы управления в России
• 1.2 Необходимость преобразования управления на основе перехода к рыночным отношениям
• 2. анализ уровня менеджмента на предприятии
• 2.1 Характеристика предприятия
• 2.2 Анализ уровня развития менеджмента на предприятии и пути его совершенствования
• Заключение
• список литературы

Для российской науки управления актуален сравнительный анализ понятия менеджмента и управления производством, так как последнее понятие было основным на протяжении всего периода централизованного руководства экономикой. Неверно усматривать в этих двух понятиях только существенные различия. Как и менеджмент, управление производством можно рассматривать в виде совокупности интегрированных функций, процедур и операций, и в виде системы взаимосвязанных субъекта и объекта управления. Различия этих понятий лежат не в сфере их содержания, а в сфере формы.

В понятии управления производством в сравнении с понятием менеджмента в меньшей степени акцентируются морально-психологические и субъективные аспекты, больший вес придается бюрократическим, формальным процедурам и административным методам руководства. При сравнении этих двух понятий менеджмент воспринимается как понятие, противоположное обезличенному администрированию, как способ управления предприятиями и организациями, функционирующими в рыночной, открытой экономике.

Менеджмент рассматривается как такой тип организации работы трудовых коллективов, при котором в максимальной степени учитываются потребности, проблемы, интересы работающих, как тип управления, обеспечивающий ориентацию хозяйственной деятельности на запросы потребителей продукции и услуг. В менеджмент органически встроен механизм непрерывного обновления и совершенствования. Ему присуща высокая степень восприимчивости к достижениям научно-технического прогресса.

Менеджмент с учетом российской специфики — это управление производством, переосмысленное с позиций рыночной экономики, современный, более совершенный тип управления, который вобрал в себя все то лучшее, что было в прошлом опыте. В связи с этим, исследование проблем развития менеджмента в России видится важным и актуальным.

Целью данной работы является анализ теоретических и практических аспектов развития менеджмента в России.

Поставленная цель конкретизируется двумя задачами:

— исследовать особенности развития теории и практики управления в России

— проанализировать уровень менеджмента на предприятии Объект исследования ООО «Золотая лестница» .

1. особенности развития теории и практики управления в россии

1.1 Основные этапы совершенствования системы управления в России

В 20-е годы 20 века в России наблюдался расцвет исследований в области организации труда и управления. Сегодня мы с ностальгией вспоминаем имена крупнейших представителей отечественной науки — А. Гастева, П. Керженцева, С. Струмилина, Н. Кондратьева, Ф. Дунаевского, Н. Витке, которые достигли значительных успехов. В области НОТ тогда действовало более десяти научно-исследовательских институтов во главе со знаменитым ЦИТом. На предприятиях существовали десятки, если не сотни, психотехнических и социоинженерных лабораторий — предшественников современных служб социального развития.

В те годы мы не стеснялись учиться у капиталистов. В издававшемся Центральным институтом труда журнале «Организация труда» существовала специальная рубрика «За рубежом». Здесь помещались сообщения обо всех сколько-нибудь примечательных конференциях по менеджменту, промышленной гигиене, теории и практике администрирования. Свежие новости поступали из Брюсселя, Парижа, Нью-Йорка, Лондона, Берлина. Редакция журнала, а в нее входили и зарубежные ученые, не только держала читателей в курсе международной жизни, но и давала анализ передовых методик и программ управления, созданных за рубежом. Кроме цитовского журнала зарубежная информация поступала и по другим каналам. В стране переводилось тогда до 70% зарубежных монографий.

По отношению к отечественной науке управления слово «менеджмент» не применялось. В 20-е годы предпочитали говорить о «научной организации труда». Но многие прикладные исследования, социоинженерные проекты, методики профессионального обучения, психологические тесты, эксперименты в области психологии труда и межличностных отношений, вне всякого сомнения, можно отнести к социологии менеджмента. Они получили признание за рубежом. Отдельные цитовские программы считались приоритетными, не знающими аналогов в мировой практике. У А. Гастева и его коллег учились даже зарубежные специалисты.

Вслед за кратковременным всплеском наступил глубокий период застоя. С конца 20-х до конца 50-х годов в стране не было разработано практически ничего существенного, что могло бы обогатить отечественный или зарубежный опыт управления. Именно в эти три десятилетия за рубежом, прежде всего в США, отмечается фундаментальный сдвиг в области науки управления. Знаменитые Хоторнские эксперименты (1927—1932), заложившие основания современной индустриальной социологии и психологии, происходили в тот период, когда в нашей стране постепенно начиналось свертывание научных исследований. В периоде 30-х по 60-е годы в США созданы теории управления, которые и по сей день считаются классическими. Напротив, в СССР не произошло никакого накопления научных фактов, а то, что было создано раньше, безвозвратно потеряно. В тот момент менеджмент практически исчез из поля зрения советских ученых и хозяйственных руководителей [10,c. 25].

Начиная с 60-х годов наблюдается некоторое оживление по отношению к зарубежному опыту. Появляются первые книги и переводы. В 1970 г. переведен сокращенный вариант шеститомного «Курса для высшего управленческого персонала», изданного в США в 1964 г, Пожалуй, впервые менеджмент предстал во всем своем объеме и сложности. Мы смогли узнать не только о подготовке управленческих кадров за рубежом, структуре и методах управления, организации сбыта, юридических вопросах бизнеса и руководстве финансами, но и о том, что можно было бы назвать социологией бизнеса. В особой главе — «Советы управляющему» — приводились традиционные для сферы «человеческих отношений» типы делегирования полномочий, методы ведения беседы и разрешения конфликтов, правила межличностных отношений.

" Эпоха оттепели" вселила надежду и оптимизм. Думалось, что теперь-то отечественная социологическая и экономическая мысль сможет вести открытый диалог с зарубежной наукой, приобщаясь к ее лучшим достижениям. Однако идеологические ограничения проникли и в эту, казалось бы, весьма далекую от политики сферу.

В третьем томе «Философской энциклопедии», изданном в 1964 г., нет статьи о менеджменте, но зато есть о менеджеризме. В ней разъясняется, что менеджеризм является апологией капиталистического способа производства. Удивительно, но и через 25 лет в «Кратком словаре по социологии», изданному же в 1989 г., о менеджеризме говорится, что эта буржуазная управленческая доктрина имеет явно выраженную апологетическую окраску, игнорирует антагонистические противоречия и неадекватно отражает реальность.

Именно в 60-е годы сформировался своеобразный подход, который вплоть до середины 80-х годов определял официальное отношение к зарубежной науке управления. Его суть состоит в следующем: из всего богатства капиталистического опыта для практики социалистического строительства можно брать только конкретно-практические методы руководства, а теоретическое содержание, обозначаемое как идеология менеджеризма, надо отбросить [10,c. 29].

Компромиссная формула, разорвавшая две органические составные части менеджмента — его теорию и практику, была, конечно, данью времени. В условиях господства идеологических запретов иной подход, видимо, был немыслим. В принципе, такая формула, взятая на вооружение в качестве методологического руководства, ненаучна. Она превращает в абстрактную схему то, что создавалось десятилетиями как единый творческий процесс.

С начала 90-х годов развитие теории управления в России вошло в русло общемировых процессов. Особо подчеркнем, что разработка современного научно обоснованного алгоритма управления означает выбор пути повышения эффективности управления. Но это не обеспечивает автоматически более высоких результатов в управленческой деятельности.

Характерной чертой развития теории и практики управления, особенно в последнее десятилетие, является резкое возрастание относительной доли формализованных операций и применение на этой основе математических моделей для получения оптимальных результатов управленческой деятельности. Это обстоятельство иногда создает иллюзию, что вполне возможно формализовать весь процесс управления, а алгоритмический подход превратить в единственно возможный в теории и практике самоуправления.

В действительности алгоритмический подход не является всемогущим, хотя его роль велика и постоянно возрастает. В процессе управления определенную роль играет другой подход — эвристический. Сферы действия алгоритмического и эвристического подходов определяются степенью структурированности управляемых объектов. Для хорошо структурированных объектов более подходящим является алгоритмический подход, для неструктурированных — эвристический, а, следовательно, инновационные технологии [9, c.86].

1.2 Необходимость преобразования управления на основе перехода к рыночным отношениям

В настоящее время очевидно, что успешное функционирование и развитие предпринимательской структуры определяются качеством менеджмента. Управление современной предпринимательской структурой отличается сложностью производственных и экономических процессов, которые необходимо учитывать при подготовке и принятии управленческих решений, а также высокой ответственностью менеджмента за результаты производственной и экономической деятельности, включающей использование материальных, технических, финансовых и трудовых ресурсов. В этих условиях многократно возрастает не только роль управления, но и, естественно, роль самого субъекта управления — управленческих кадров предпринимательской структуры [4,c. 106].

Как известно, для совершенствования управления необходимо иметь адекватные содержанию процессов управления и измеримые показатели, характеризующие качество управления. Формирование таких показателей зависит от степени понимания существа, как управляемых процессов, так и самих процессов управления, а также возможностей (инструментария и технологий), доступных менеджерам в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Следует отметить, что исследования в области повышения эффективности управленческого труда принадлежат к группе «вечно актуальных», поскольку условия управленческой деятельности непрерывно изменяются. Основным источником потребности к совершенствованию управления предпринимательской структурой, с одной стороны, являются изменения во внешней среде — изменения экономических, политико-правовых, социальных, технологических и конкурентных факторов. С другой стороны, непрерывно совершенствуются методы подготовки управленческих решений (в первую очередь за счет новых информационных технологий), а также методы принятия управленческих решений. Кроме того, накопление научных знаний и практического опыта стимулирует их активное освоение и применение в каждодневной практике управления, положительно влияет на качество решения типовых управленческих задач, снижает вероятность принятия ошибочных решений для новых, оригинальных задач.

Следует подчеркнуть, что в условиях становления рыночных отношений, характеризующихся нестабильностью по многим экономическим и социальным параметрам и, как следствие, высокими рисками, умение анализировать новые экономические задачи, возникающие перед предпринимательской структурой, и принимать по ним взвешенные решения является жизненно необходимым. Мощным резервом повышения эффективности управленческого труда является совершенствование информационного обеспечения управленческих решений путем внедрения современных информационных технологий на все уровни управленческого процесса. Несмотря на то, что в целом необходимость использования автоматизированных систем управления уже не вызывает никаких сомнений, практика их применения все еще оставляет желать лучшего. Проблемы в этой области связаны не только с недостаточным уровнем развития технического и программного обеспечения информационных систем, но и с недостаточным внедрением систем поддержки управленческих решений, опирающихся на экономико-математические методы.

Вопросам теории управления уделяется значительное внимание и посвящено большое число публикаций. В соответствии с функциональными уровнями управления выделяются три класса методов:

при целеполагании и разработке стратегических и оперативных планов используются методы экономического и технологического анализа, моделирования, алгоритмизации решения организационных проблем, специальные методы подготовки и принятия управленческих решений;

на этапе достижения целей применяются различные методы воздействия на субъекты производственных отношений на всех структурных уровнях и стадиях производства с учетом интересов названных субъектов;

при проведении собственно управленческой деятельности разрабатываются и применяются различные методы повышения качества самого управленческого труда [11,c. 183].

При осуществлении управленческого воздействия на персонал предпринимательской структуры (методы руководства), необходимость в котором возникает в процессе достижения поставленных целей, также выделяют три группы методов — организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические. Эти методы различаются своими каналами воздействия на личность отдельного работника и весь персонал предприятия в целом. Различают три основных канала воздействия:

распорядительное воздействие с целью воспитания у работника основ трудового поведения — осознанной необходимости соблюдения определенного порядка и трудовой дисциплины;

воздействие на отдельную личность и персонал в целом через их материальные интересы;

воздействие на духовные интересы работников, совершенствование корпоративной культуры, создание духа единой команды и т. д.

Особенностью организационно-распорядительных методов является отсутствие в них выбора для работника, как это бывает при экономических методах воздействия. Применяя организационно-распорядительные методы, менеджер выдает единственное решение для каждой нормативной производственной ситуации, которое имеет обязательную силу. Эти решения обладают обязательным характером для тех, кому они адресованы, их невыполнение рассматривается руководителем как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. В этой группе методов различаются две подгруппы — собственно распорядительные и организационные методы. Распорядительные методы реализуются через издание руководителем приказов и распоряжений. Организационные методы включают методы проектирования организации (разработка организационных структур, организационных нормативных актов) и методы организационного нормирования (разработка и поддержание системы технико-экономических нормативов).

Как уже отмечалось, экономические методы управления предлагают работнику выбор из некоторого числа вариантов, при этом каждое решение влечет за собой материальное поощрение или штрафы. Таким образом, выбор работником любой альтернативы (даже не одобряемой руководством) не влечет за собой прямого взыскания, но отражается на материальном положении работника. Экономические методы воздействия рассматриваются как более мягкие и, соответственно, требующие большего времени на выработку у персонала адекватного поведения. В рамках административно-командной системы значительную роль в управлении промышленностью играли вертикальные связи, что способствовало широкому распространению в практике управления организационно-распорядительных методов.

В рыночных условиях, характеризующихся существенной децентрализацией управления, на первое место выходят горизонтальные производственные связи — между предпринимательской структурой и поставщиками, предпринимательской структурой и потребителями ее продукции и/или услуг, дистрибьюторами и т. п. В этих условиях прибыльность деятельности предпринимательской структуры определяется востребованностью ее товаров и услуг, а также издержками производства и распределения. Поэтому все большее значение в управлении приобретают экономические методы воздействия. В целом же организационно-распорядительные и экономические методы управления не исключают, а дополняют друг друга. Их умелое сочетание позволяет достигать более высоких результатов в управлении предпринимательской структурой, с одной стороны, за счет стимулирования инициативы работников экономическими методами, а с другой — за счет быстрого проведения управленческих решений организационно-распорядительными методами в тех случаях, когда внешние условия не оставляют времени на мягкое проведение изменений экономическими методами [12,c. 208].

Следует иметь в виду, что эффективное применение экономических методов управления требует высокой экономической и управленческой культуры. Несостоятельность попыток механистического копирования западных рецептов управления вне контекста экономических, правовых и социальных условий их применения вполне доказана всем ходом российской экономической реформы. Слепое копирование не только не обеспечивает эффективности управления, но, напротив, может привести к отрицательным последствиям.

Все рыночные предприятия действуют в непрерывно изменяющихся экономических условиях и подвержены различным рискам. Однако в условиях стабильно развивающейся экономики эти изменения происходят достаточно медленно, поэтому для краткосрочных решений, принимаемых предприятиями, эти изменения вполне предсказуемы и могут быть корректно учтены в рамках стратегии управления. Специфика же переходного периода заключается в том, что значительно возрастают риски, связанные с неустойчивостью векторов изменений в экономической, правовой и социальной средах, а также масштабами этих изменений.

Важное место в решении новых задач принадлежит совершенствованию методов управления персоналом предпринимательской структуры. Здесь ключевая задача состоит в полном включении механизмов мотивации трудовой активности персонала, преодолении отчуждения работника от целей и задач предпринимательской структуры. Такими механизмами являются: участие персонала в собственности, участие персонала в прибылях, участие персонала в управлении.

Участие персонала в собственности в российских условиях может быть реализовано в следующих трех вариантах: полное владение пакетом акций, владение контрольным пакетом акций, и, наконец, владение частью акций, не составляющих контрольного пакета. Опыт приватизации предприятия трудовым коллективом показал неэффективность первой и второй форм участия персонала в собственности в российских условиях. Отсутствие средств для инвестиций в техническое перевооружение предприятия препятствовало развитию его экономической деятельности. Неготовность руководства промышленных предприятий к ведению экономической деятельности в рыночных условиях, проявившаяся в его неспособности добиваться строгой самоокупаемости экономической деятельности предприятия, учитывать приоритет потребительского спроса при планировании, в отсутствии видения стратегической перспективы привели к снижению экономической и финансовой устойчивости таких предприятий. Ситуация еще боле осложнялась высокими коммерческими рисками, высоким уровнем инфляции, недостатком оборотных средств, высокой стоимостью кредитов и т. п. Кроме того, очень скоро обнаружилось расхождение интересов руководства предприятия и его собственника. Все перечисленные проблемы и ряд других привели к тому, что большинство таких предприятий оказались в руках частных собственников, выкупивших акции предприятия у его персонала.

В России участие персонала в прибылях для акционерных обществ решается на основе их устава — часть акций предприятия находится у его персонала. На государственных и муниципальных унитарных предприятиях, а также предприятиях, приватизированных частными лицами, участие работников в прибылях, как правило, не практикуется. Поэтому большой интерес для российских менеджеров представляет зарубежный опыт организации участия персонала в прибылях фирмы через привилегированные акции, бонусы и т. п.

Анализируя возможности участия персонала в управлении предприятием, следует учитывать, что управление фирмой осуществляется в двух взаимосвязанных, но все же существенно различающихся областях: управление собственностью (управление капиталом) и управление производством. Управление собственностью реализуется через отношения между собственниками и менеджерами предприятия. При управлении собственностью на первый план выходят вопросы стратегии фирмы, управления ее активами, маркетинговой политики и т. д. Управление производством охватывает главным образом отношения, связывающие менеджмент и персонал предприятия. При управлении производством внимание сосредотачивается на проблемах технического, технологического и организационного характера, а также социальных проблемах.

Количественная оценка вклада управления в эффективность производства и маркетинга предпринимательской структуры представляет собой весьма трудную задачу, поскольку для корректного определения такого вклада необходимо сравнить результаты экономической деятельности предпринимательской структуры в условиях соответствующей управленческой политики и без нее. Поэтому для получения количественной оценки влияния управления на экономическую эффективность предприятия приходится использовать различные косвенные подходы.

Среди таких подходов выделяют группу количественных оценок, группу качественных (описательных) оценок и группу комбинированных оценок. К количественным методам оценки относятся балльный метод, метод коэффициентов, метод рангового порядка, метод парных сравнений, метод графического профиля и др. Качественные методы включают метод письменных характеристик, метод эталона, матричный и биографический методы, а также метод групповой дискуссии. Примерами комбинированных методов являются метод стимулирующих оценок, тестирование и др.

Наибольшее распространение получили количественные методы оценки результатов менеджмента, особенно балльный, коэффициентный и комбинированный балльно-коэффициентный методы. Их достоинствами по сравнению с другими методами являются меньшая субъективность, меньшая зависимость оценки от личного отношения экспертов к оцениваемому менеджеру, возможность формализации результатов и сравнения оценок для различных менеджеров, возможность систематизации результатов и использования математических и статистических методов их обработки. Естественным является подход, когда оценка эффективности менеджмента проводится на трех различных уровнях — отдельного менеджера, на уровне функционального органа управления, на уровне системы управления предпринимательской структурой как единого целого.

Типичная схема оценки эффективности отдельного менеджера включает оценки:

Потенции менеджера — его квалификации, знаний, навыков, умений, психологических черт.

Труда менеджера — типовую сложность его заданий, время, затрачиваемое на выполнение типовых задач.

Результатов труда менеджера во всех ракурсах: его индивидуального труда, его вклада в показатели аппарата функционального управления, в котором он работает, и, наконец, его вклада в результаты деятельности подведомственного ему объекта управления.

Первая оценка используется преимущественно при подборе и расстановке кадров; правильность этой оценки устанавливается мониторингом результатов управленческого труда принятого на работу менеджера. Вторая оценка характеризует интенсивность труда менеджера, необходимых затрат умственной, нервной и физической энергии, обусловленных сложностью решаемых задач, а также общих затрат рабочего времени на их решение. Третья оценка — оценка результатов управленческого труда — объединяет результаты индивидуального труда менеджера, его вклад в результаты труда команды менеджеров предпринимательской структуры, и, главное, в результаты деятельности управляемого объекта.

В балльных методах оценки результатов труда менеджеров применяются следующие критерии: К₁ — своевременность выполнения работ и интенсивность труда, К₂ — качество выполнения работ, К₃ — трудовая и производственная дисциплина, а также К₀ — так называемая базовая оценка, устанавливаемая работнику со средней производительностью труда, не имеющего замечаний по его качеству и трудовой дисциплине. Значение критерия К₀ обычно принимается равным 10 баллам, при оценке вклада отдельного работника значения для критериев К₁ — К₃ выбираются экспертами из диапазона от +5 до -5 баллов. Итоговая оценка эффективности труда менеджера получается суммированием значений критериев К₀ — К₃, диапазон возможных ее значений простирается от +25 до -5 баллов. Полученная оценка используется при определении размеров материального поощрения менеджера по результатам работы по проекту или за временной интервал (месяц, квартал, год). Достоинством этого метода является его гибкость, а также интегральный принцип формирования оценки, построенный на учете набора значимых характеристик труда менеджера. К недостаткам следует отнести субъективность определения значений отдельных критериев, отсутствие связи оценки с конечными результатами деятельности. Суммируя анализ балльного метода, можно сказать, что его оценка вполне успешно выполняет контрольную функцию, но слабо стимулирует творческую активность менеджеров, не соответствует задаче нацеливания работника на высокие конечные результаты его труда. Совершенствование балльного метода привело к попыткам учета результатов управленческого труда на информационной основе с использованием оценочных листов, карточек оценки труда специалистов и трудовых паспортов [10,c. 96].

Эффективность принимаемых решений определяется тремя главными качествами: своевременностью, обоснованностью, экономичностью. Своевременность решения означает, что после принятия решения у предпринимательской структуры есть достаточно времени, чтобы реализовать его, тем самым, вызывая желаемые последствия — предотвращение (точнее, снижение вероятности наступления) неблагоприятного события, либо обеспечение (повышение вероятности наступления) благоприятного события. Вполне допустимо, если результат управленческого решения реализует не весь возможный потенциал воздействия на внешнюю среду, при условии, что это воздействие является допустимым, т. е. вызывает изменение вероятностей наступления события в желаемую сторону, и принимается своевременно. Поскольку всестороннее обоснование управленческого решения, определяющего оптимальный уровень возможного воздействия на параметры внешней и внутренней среды требует учета большого объема информации, и, следовательно, много времени на ее обработку, факторы своевременности и обоснованности решения выступают в качестве взаимодополняющих друг друга, при этом предпочтение отдается своевременности принятия решения. Таким образом, управленческое решение принимается в условиях дефицита информации, что означает необходимость принимать решения в условиях неопределенности. Обычно это ситуация контролируемой неопределенности, когда субъект управления имеет возможность оценить последствия игнорирования некоторой части информации. В этом случае для ускорения принятия решения и снижения издержек на его принятие идут на осознанное ограничение информационного обоснования решения. Третьим показателем качественного управленческого решения выступает его экономичность, что означает, что любое предлагаемое решение должно анализироваться по критерию «результат/затраты», и из всех возможных решений, обеспечивающих желаемый результат (допустимых решений), для реализации выбирается то, у которого значение критерия «результат/затраты» максимально. Нарастание интенсивности информационных потоков, возрастание неопределенности и сложности управленческих ситуаций, тем более на стратегическом уровне и при инновационной направленности предпринимательской структуры, выдвигают на первое место среди всех задач высшего менеджмента задачу создания коллективного интеллекта предпринимательской структуры, т. е. формирование эффективной управленческой команды, обеспечивающей стратегическую стабильность предпринимательства. Достоинства управленческой команды заключаются в том, что она способна:

выполнять большие объемы работы, а также решать сложные, многосоставные задачи;

генерировать разноплановые и плодотворные идеи, обогащенные разным опытом членов команды;

охватить большую полноту картины в управленческой ситуации, чем это может сделать самый талантливый руководитель-одиночка;

обеспечивать ускоренное профессиональное развитие за счет общения разнопрофильных специалистов команды, что сказывается на их способности к решению проблем и принятию решений.

2. анализ уровня менеджмента на предприятии

2.1 Характеристика предприятия

Для анализа выбрана ООО «Золотая лестница» деятельность, которого заключается в проектировании и изготовлении рекламной продукции по заказу клиентов. Организационно-правовая форма предприятия — Общество с ограниченной ответственностью. Потребителями продукции ООО «Золотая лестница» являются предприятия и организации города, которым необходимо прорекламировать свою деятельность широкой аудитории, тем более это актуально с появлением жесточайшей конкуренции на рынке и борьбы за потенциальными потребителями. Поставки расходных материалов: краска, бумага, пленка и т. д, осуществляются местными предприятиями по мере надобности. Собственного склада ООО «Золотая лестница» не имеет и, следовательно, не несет связанных с ним расходов.

Основные технико-экономические показатели работы фирмы.

Таблица 2.1 Основные технико-экономические показатели ООО «Золотая лестница»

Из таблицы 2.1 видно, что фирмы имеет постоянную тенденцию к росту и последовательно укрепляет свое положение на рынке. Это является положительным моментом, который говорит о правильной политике руководства организации.

2.2 Анализ уровня развития менеджмента на предприятии и пути его совершенствования

На анализируемом предприятии используется ряд различных методов управления сведенных в общем итоге в таблицу 2.2.

Таблица 2.2 Методы управления в ООО «Золотая лестница»

Теперь рассмотрим каждый из представленных методов более подробно.

1) Приказы и распоряжения.

Выдаются исполнителям в письменной или устной форме начальниками отделов или директором и несут категоричные заявления о характере работ, ходе выполнения работ, методе выполнения. Разрабатываются и выдаются руководителями предприятия конкретно к каждому рабочему моменту. То есть здесь говорится о том, что должно быть сделано, как должно быть сделано и в какие сроки.

Невыполнение приказа или распоряжения несет за собой штрафные санкции, вплоть до увольнения с места работы. Приказы и распоряжения не обсуждается, и их выполнение носит обязательный характер.

2) Должностные инструкции.

Разрабатываются управленческим персоналом специально для каждой рабочей профессии отдельно. Здесь дается подробное перечисление того, что должен сделать работник той или иной профессии, то есть его функциональные обязанности. Не имеют привязки к конкретной работе, но является основным документом и поводом для начала работ для сотрудников.

3) Премии и ценные подарки.

ООО «Золотая лестница» выплачивает премии в размере до половины оклада особо отличившимся работникам по результатам работы за период — квартал, год. Применяется для материальной мотивации персонала на выполнение работ быстро и качественно. Работники стремятся повысить свое благосостояние и поэтому работают лучше, принося своей фирме большую прибыль и укрепляя ее. Ценные подарки служат роль отличительного знака для работника и побуждают его «биться» за него, кроме того — это престиж и материальное поощрение.

4) Единовременные выплаты.

Даются работникам в дни юбилеев и дней рождений с целью показать единство коллектива.

5) Публичная похвала.

Применяется для нематериального стимулирования работников управленческим персоналом организации. Цель — показать, что за работником наблюдают, радуются его успехам и выделяют среди остального персонала.

Таким образом, на фирме представлены все методы управления, но в недостаточном объеме. Особенно это касается социально-психологических методов.

Структура управления производством — это соподчиненность управленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления. Она характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями.

Число звеньев в структуре определяет ее уровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от их характера связей они подразделяются на линейные, функциональные и комбинированные. Каждое структурное подразделение характеризуется количественными и качественными параметрами.

Организационная структура управления представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. Структура управления ООО «Золотая лестница»

Эта структура имеет ряд преимуществ, что позволяет оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена. Эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей не много. Следовательно, ООО «Золотая лестница» имеет подходящую организационную структуру, за исключением, пожалуй того, что стремясь достигнуть своей цели предприятие заметно растет и скоро у директора возникнет недостаток времени и энергии курировать все вопросы.

Так структура управления имеет линейный тип выделить функциональные уровни не представляется возможным.

Подробный анализ уровня управления будет производиться по отделу продаж, основной деятельностью которого является поиск клиентов и заключение с ними договоров на изготовление рекламы.

Отдел занимает второй уровень в иерархии организации и в своей повседневной деятельности подчиняется начальнику отдела и, естественно, директору предприятия. Последнему — и в вопросах носящих стратегический характер.

Основные функции управления следующие:

— краткосрочное планирование продаж на срок не более 2-х месяцев;

— организация деятельности предприятия путем предоставления ему заказов от клиентов;

— мотивация сотрудников отдела, в том числе и материальная (сотрудники заключившие большее количество контрактов получат и большую премию);

— контроль за деятельностью сотрудников и выполнение ими ежедневных заданий.

В число отдела продаж входят: начальник отдела, имеющий высшее торговое образование и стаж работы 8 лет, в том числе 5 на анализируемом предприятии и менеджеры по продажам — 3 сотрудника, имеющие средне специальное образование по специальности и стаж работы до 4 лет.

Таким образом, отдел функционирует нормально и с поставленными перед ним задачами справляется достаточно хорошо.

Все менеджеры анализируемого предприятия имеют свои функции, различающиеся не только в своих масштабах, но и в специфике. Рассмотрим их более подробно.

Директор предприятия ведет общее управление деятельность. В его компетенцию входят вопросы оперативного и стратегического планирования деятельности, заключающиеся в выборе направления работы, поставщиков комплектующих изделий и материалов, планирование всех экономических показателей производства в краткосрочном и среднесрочном периодах. Мотивация деятельности затрагивается директором лишь по вопросу выбора схемы поощрения сотрудников (сроки и размер премий, единовременных выплат, ценных подарков). Директор ООО «Золотая лестница» организует деятельность компании, упорядочивает ее техническую, организационную и экономико-социальную подсистемы. Кроме того, он согласует все вопросы, касающиеся поставок сырья, проектирования компьютерной техники и их продажи между отделами (однако здесь следует оговориться — это касается лишь крупных заказов на изготовление компьютерных центров их последующей установки). Фирме необходим постоянный контроль в общем виде осуществляемый директором предприятия. Так он ведает вопросами качества готовой продукции, уровнем продажного обслуживания.

Таблица 2.3 Классификатор основных функций управления

Начальник отдела продаж планирует деятельность своего отдела на ближайший месяц исходя из данных продаж последних месяцев работы и тенденции роста либо спада активности потенциальных покупателей. Кроме того, он сверяется с ценами конкурентов и делает предложения по изменению цены на конкретный заказ в зависимости от сроков и объема работы. Мотивация деятельности сводится к вынесению на рассмотрение директора кандидатур заслуживающих поощрение и организацией массовых мероприятий (совместных выездов на природу, празднований дней рождений). Кроме того, он ежедневно выдает задания своим работникам и в течение всего рабочего дня контролирует его выполнение.

Таким образом, стратегические вопросы находятся в ведении исключительно директора предприятия. Вопросами оперативного плана ведают все руководителем каждый в своей сфере. В результате складывается перевес должностных обязанностей на стороне директора предприятия. Что отрицательно сказывается на ведении бизнеса.

Для того чтобы провести организационные изменения, необходимо дать первоначальную оценку уровня данной системы Таким образом, уровень организации системы управления отдела продаж является удовлетворительным. Но при этом необходимо автоматизировать выполнение задач управления и уменьшить «дублируемость» функций аппарата управления.

Рассмотрим регламенты управления.

управление рыночный менеджмент персонал Таблица 2.4 Положение об отделе продаж

Рассмотрим должностную инструкцию начальника отдела продаж.

1) Основные положения

— осуществление руководства отделом, осуществление контроля над персоналом, организация взаимодействия с другими отделами, мотивация и планирование деятельности на период;

— должностная инструкция, Устав;

— подчинен директору;

— смещение с должности — по решению совета акционеров.

— Оклад + премия

— 8-часовой рабочий день.

2) Обязанности

— Планирование: план работы по заказу, расчет экономических показателей, выбор направлений работы;

— организация: упорядочение рабочих подсистем, выдача ежедневных заданий;

— мотивация: премии, публичная похвала, благодарность,

— контроль: сверка по плану, проверка дневного задания;

— координация: согласование заданий, документарная сверка.

3) Права

— решение всех оперативных вопросов без предварительного согласования;

— визирование внутренних документов;

— получать информацию из внешнего источника;

— контролировать работу внутри отдела

4) Ответственность

— за невыполнение должностных обязанностей;

— за халатность;

— за недисциплинированность;

— проверка результатов по данным бухгалтерского анализа, бланки отчетности

5) Взаимосвязи

— директор;

— начальники отделов;

— бухгалтер;

— секретарь.

Уровень организации системы управления структурным подразделением или предприятием в целом, характеризуется значением показателей состояния системы управления в тот или иной период ее функционирования.

Уровень организации системы управления — Косу — равен следующей величине: (0,82 + 0,92 + 0,71 + 0,98 + 0,85) / 5 = 0,87

В целом можно сделать общий вывод, что организация системы управления в организации достаточно эффективно, но в то же время имеют место некоторые недостатки, которые следует устранить.

Для совершенствования схемы распределения функциональных обязанностей я предлагаю следующее:

1) ввести должность заместителя директора, структура управления, таким образом, станет линейно-функциональной Данный шаг позволит несколько разгрузить директора предприятия, оставив ему в ведение вопросы стратегического и частично оперативного характера и сделает систему управления более эффективной, так как многие никакие вопросы теперь не будут выпадать из поля зрения и функции управления будут реализовываться более своевременно;

2) предать функции мотивации персонала непосредственно в руки начальников отделов Это позволит самим начальникам отделам решать, когда и сколько должен получить каждый отличившийся работник премиальных, так как они лучше знают своих работников и могут создать эффективную систему мотивации. Благодаря этому работоспособность сотрудников значительно возрастет и предприятие станет работать с большей отдачей;

3) ввести в функциональные обязанности начальника отдела продаж маркетинговую деятельность На предприятии вопросы анализа рынка и места в нем фирмы незаслуженно обойдены стороной, хотя, по мнению многих специалистов, это помогает избежать многих серьезных ошибок в ходе деятельности. Во-первых, необходимо отслеживать своих конкурентов, во-вторых, следить за состоянием спроса на продукцию и, в-третьих, получать информацию о предпочтениях потенциальных клиентов.

Заключение

В ходе выполнения данной работы проанализированы теоретические и практические аспекты развития менеджмента в России. В заключение сделаем основные выводы.

В 20-е годы 20 века в России наблюдался расцвет исследований в области организации труда и управления. По отношению к отечественной науке управления слово «менеджмент» не применялось. В 20-е годы предпочитали говорить о «научной организации труда». Но многие прикладные исследования, социоинженерные проекты, методики профессионального обучения, психологические тесты, эксперименты в области психологии труда и межличностных отношений, вне всякого сомнения, можно отнести к социологии менеджмента. Они получили признание за рубежом.

Вслед за кратковременным всплеском наступил глубокий период застоя. С конца 20-х до конца 50-х годов в стране не было разработано практически ничего существенного, что могло бы обогатить отечественный или зарубежный опыт управления.

" Эпоха оттепели" вселила надежду и оптимизм. Думалось, что теперь-то отечественная социологическая и экономическая мысль сможет вести открытый диалог с зарубежной наукой, приобщаясь к ее лучшим достижениям. Однако идеологические ограничения проникли и в эту, казалось бы, весьма далекую от политики сферу.

С начала 90-х годов развитие теории управления в России вошло в русло общемировых процессов.

В настоящее время, очевидно, что успешное функционирование и развитие предпринимательской структуры определяются качеством менеджмента. Управление современной предпринимательской структурой отличается сложностью производственных и экономических процессов, которые необходимо учитывать при подготовке и принятии управленческих решений, а также высокой ответственностью менеджмента за результаты производственной и экономической деятельности, включающей использование материальных, технических, финансовых и трудовых ресурсов. В этих условиях многократно возрастает не только роль управления, но и, естественно, роль самого субъекта управления — управленческих кадров предпринимательской структуры.

Для анализа выбрана ООО «Золотая лестница» деятельность, которой заключается в проектировании и изготовлении рекламной продукции по заказу клиентов.

В целом можно сделать общий вывод, что организация системы управления в организации достаточно эффективно, но в то же время имеют место некоторые недостатки, которые следует устранить.

Для совершенствования схемы распределения функциональных обязанностей я предлагаю следующее:

1) ввести должность заместителя директора, структура управления, таким образом, станет линейно-функциональной;

2) предать функции мотивации персонала непосредственно в руки начальников отделов;

3) ввести в функциональные обязанности начальника отдела продаж маркетинговую деятельность.

Таким образом, определенную во введение цель работы следует признать достигнутой, а задачи исследования решенными в полном объеме.

1. Большаков А. Менеджмент. Учебное пособие. — СПб, изд. ЗАО «Питер», 2003.

2. Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: ИНФРА-М, 2008.

3. Виханский О. С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: Гардарика, 2009.

4. Гуленко В. В. Менеджмент слаженной команды. Соционика и социоанализ для руководителей. — Новосибирск, РИПЭЛ, 2008.

5. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов по специальности Менеджмент. — М.: НОРМА-ИНФРА, 2010.

6. Менеджмент / Под редакцией М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой М.: Гардарика, 2002.

7. Мескон М. Х. Основы менеджмента.: Пер. с англ. — М.: Дело, 2003.

8. Мирзоев Р. Г. Методология эффективности в менеджменте и маркетинге. Учебное пособие. — СПб, 2008.

9. Мухин Ю. И. Наука управлять людьми: изложение для каждого. — М.: Фолиум, 2001.

10. Рой О. М. Современный менеджмент. Основные функции и методы. Курс лекций. — Омск, 2010.

11. Фатхутдинов Р. А. Система менеджмента. — М.: Экономика, 2001.

12. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. М.: НОРМА-ИНФРА — 2008.