Разработка оперативного плана работы с персоналом

Целью планирования персонала является краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и качественной связи.

Кадровое планирование осуществляется в определенной последовательности: определение целей, задач и исполнителей, причем цели планирования должны формулироваться систематически, с учетом правовых норм и принципов политики организации; планирование потребности на основе анализа и прогноза развития рынка труда и оценке обеспеченности персоналом; формулирование требований к персоналуточное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы в персонале; создание и поддержка кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга (фиксация результатов планирования, последующее сопоставление запланированного и полученного результатов, анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов). Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих: разработку программы мероприятий по привлечению персонала; разработку или адаптацию методов оценки кандидатов; расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала; реализацию оценочных мероприятий; разработку программ развития персонала; оценку затрат на осуществление программ развития персонала .

Важным является определение основных источников поступления кандидатов — внутри предприятия или на стороне, самостоятельный поиск или путем привлечения кадровых агентств; выбор методик оценки и отбора кадров — разработка «Положения о порядке конкурса». После приема на работу нового сотрудника или уже работающего в другом подразделении, в рамках кадрового планирования должны быть разработаны и организованы мероприятия по планированию адаптации персонала. Целью адаптации является облегчение вхождения новичка в организацию, сделать его как можно более коротким и безболезненным. Следующим этапом кадрового планирования в рамках общей программы является планирование деловой карьеры, позволяющее достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров, более полного раскрытия способностей человека, сокращению затрат на обучение и адаптацию, стабильности .

В силу того, что кадровое планирование является частью общефирменного плана, следует учесть влияние на мероприятия и реализацию функций управления персоналом как внешних (законодательство, рынок труда, социальные потребности общества, конкурентные политики управления персоналом), так и внутренних факторов (план инноваций, план организационно-технических мероприятий, планирование трудоемкости и др.).

По каждому разделу оперативного плана определяются наиболее важные мероприятия по управлению персоналом с учетом процедур, технологий, способов достижения поставленных целей, закрепляются исполнители, указываются сроки и рассчитываются затраты. Оперативный план управления персоналом обычно содержит пять основных разделов: потребность в персонале, привлечение, развитие, использование и сохранение персонала.

Планирование потребности в персонале достаточно сложный этап кадрового планирования, на который влияют план производства и реализации продукции, план снижения трудоемкости продукции, мероприятия по росту производительности труда и наилучшему использованию рабочего времени, финансовый план. Планирование потребности в персонале основано на оценке фактического потенциала работников организации и прогнозе влияния внешних факторов среды на политику и цели управления персоналом.

План производства и реализации продукции является основой для определения необходимой численности по отдельным категориям персонала. Планы снижения себестоимости, роста производительности труда и использования рабочего времени позволяют скорректировать базовую численность персонала. План снижения себестоимости продукции позволяет учесть увеличение норм выработки рабочих, что позволяет сократить численность основных и вспомогательных рабочих. План по производительности труда призван установить программы увеличения производительности труда или уменьшения издержек занятости при помощи таких средств, как:

• — структурные факторы;
• — совершенствование организации управления и труда;
• — совершенствование организации производства (механизация и автоматизация работ, обучение);
• — использование материальных стимулов для повышения производительности труда (схемы выплат по результатам, премии, участие в прибыли);
• — развитие трудовой мотивации (переконструирование профессий, увеличение степени участия в управлении).

В настоящее время планирование производительности труда и допустимой численности персонала начинается с определения предельно допустимых расходов на оплату труда и соответствующих удельных расходов на персонал.

Оценка наличного потенциала и оценка будущих потребностей в персонале взаимосвязаны и основаны на сборе и постоянном обновлении информации о численности, структуре и характеристиках персонала. Эти данные собираются в ходе учета численности и состава персонала. Большое влияние на потребность в персонале оказывают внешние факторы среды, в которой действует организация. К ним относятся:

• а) ситуация на рынке;
• б) скорость НТП, уровень развития техники и технологии;
• в) особенности социальных потребностей работников как части общества (определяются политическими изменениями, налоговым законодательством);
• г) развитие трудового законодательства;
• д) кадровая политика самой организации и организаций конкурентов .

После анализа всех внешних и внутренних факторов, влияющих на потребность в персонале, определяется количество рабочих мест (имеющихся и запланированных) на основе анализа плана организационно-технических мероприятий, штатного расписания, плана замещения вакантных должностей. Эта информация используется для того, чтобы определить, сколько и каких работников необходимо иметь организации для достижения своих целей. План потребности в персонале позволяет определить дополнительные расходы на оплату труда и социальный налог, нанимаемых работников и затраты на организацию новых рабочих мест.

Суммарную величину этих расходов можно сравнивать с затратами на персонал в конкурирующих фирмах или с расходами прошлых периодов. Эти расходы должны быть не ниже, чем у конкурентов, так как при ухудшении условий возможна текучесть кадров, которая приносит дополнительные расходы, связанные с поиском новых работников, их обучением и освоением работ.

Завершается разработка оперативного плана управления персоналом расчетом плановых расходов на персонал. Этот раздел плана включает все планируемые расходы на персонал, предусмотренные мероприятиями в других разделах оперативного плана по управлению персоналом. При планировании расходов на персонал необходимо учитывать внешние и внутренние факторы, влияющие на уровень расходов. К внешним факторам можно отнести:

• — отраслевую принадлежность фирмы;
• — изменение размера социального налога;
• — изменение налоговых правил;
• — изменения в социальной политике государства (увеличение МРОТ, повышение размеров пенсий и т. п.);
• — уровень инфляции и рост рыночных цен.

К внутренним факторам, учитываемым при палнировании, относятся:

• — принятие в организации новых форм премирования и оплаты труда;
• — план численности и структуры персонала;
• — производственные задания;
• — финансовое положение организации.

Ответственный за планирование должен проанализировать годовой бюджет расходов на персонал, фактические расходы на персонал за прошлый год по данным бухгалтерского учета; определить плановые расходы на текущий период с учетом нормативов по разделам оперативного плана управления персоналом; рассчитать процентные отклонения.

Бюджетирование расходов на персонал в каждой компании организуется самостоятельно. При этом важно учесть, что срок планирования расходов наступает в августе — сентябре текущего года. Оно должно учитывать место возникновения расходов на персонал, поэтому начать планирование целесообразно с центров ответственности.

Информация о расходах на персонал собирается по центрам ответственности и передается на более высокий уровень, где руководитель и специалисты по управлению персоналом корректируют представленные материалы. Скорректированные планы предоставляются высшему руководству для принятия управленческих решений. Одобренный бюджет с проведенными корректировками предоставляется центрам ответственности и возникновения затрат.

Таким образом, бюджетирование расходов на персонал является составной частью общефирменного бюджетирования и требует учета необходимости реализации специальных функций управления персоналом .