Виды организационных структур управления

Работники, участвующие в управлении, составляют аппарат управления. Он подразделяется на две категории.

Аппарат линейного управления: директор и его заместитель, начальники цехов и их заместители, старшие мастера и мастера участков. Он осуществляет общее руководство предприятием, цехами и участками и наделяется для этого необходимыми правами.

Аппарат функционального управления — охватывает функциональные подразделения заводоуправления и цехов: отдел главного конструктора, отдел главного технолога, отдел главного механика, экономические службы, бюро, группы или отдельные исполнители в цехах и на участках (например, экономист цеха). Он способствует осуществлению управления линейным аппаратом путем переработки разнообразной информации и подготовки необходимых решений в рамках его компетенции.

В вертикальном направлении аппарат управления делится на уровни управления:

управление предприятием, управление цехом, управление участком В горизонтальном направлении аппарат управления подразделяется на звенья (отделы, бюро, или группы).

Характеристики бюрократических структур организации Организация стремится к формализации поведения с тем, чтобы:

• · снизить вариативность поведения сотрудников, а, в конечном счете, — чтобы прогнозировать его и управлять им;
• · гарантировать машиноподобное постоянство поведения, содействующее эффективности производства (специализация задач по горизонтали способствует повышению повторяемости рабочих операций и формализация привносит максимум рациональности в выполнение задач);
• · обеспечивать непредвзятое отношение к клиентам и т. д.

Организации, которые для достижения координации полагаются преимущественно на формализацию поведения, принято относить к бюрократиям.

Первая часть слова бюрократия происходит от французского bureau, т. е. «стол», «конторка». На рубеже XIX—XX вв.еков великий немецкий социолог Макс Вебер стал употреблять его для описания особого типа организационной структуры, используя его в смысле «строгий», «чистый», выделяя следующие основные черты бюрократической структуры:

• 1. Существует принцип фиксированных сфер должностных полномочий, которые обычно регламентируются правилами, т. е. законами или административными установлениями:
  • · регулярная деятельность, диктуемая целями бюрократически управляемой структуры, распределяется установленным образом в качестве служебных обязанностей;
  • · право отдавать распоряжения, необходимое для их выполнения, распределяется установленным образом и строго разграничивается правилами, регламентирующими принудительные, материальные, моральные или иные меры, которые могут применяться по усмотрению руководства;
  • · для надлежащего и непрерывного выполнения обязанностей и для реализации соответствующих прав необходима методическая база; на работу нанимаются только те, кто обладает общепринятой квалификацией.
• 2. Принципы должностной иерархии и ранговой власти подразумевают строго регламентированную систему верховенства и подчинения.
• 3. Управление в современной организации базируется на письменных (зарегистрированных) документах, хранимых в определенном порядке в виде оригиналов или копий.
• 4. Руководство ведомством, по крайней мере, все специализированное руководство, обычно проходит всестороннюю специальную подготовку.
• 5. Руководство ведомством следует общим правилам, более или менее стабильным и исчерпывающим, а также поддающимся изучению. Знание правил — это технические познания, которыми обладают должностные лица. Они включают вопросы правового, административного либо коммерческого управления.

Бюрократические организационные структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил, стандартов и норм поведения персонала, подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам, профессиональным ростом, базирующемся на компетенции.

Бюрократию (в хорошем смысле этого слова) часто называют классической или традиционной организационной структурой. Данные структуры эффективно работают на большинстве предприятий, но имеют отрицательные черты:

абсолютизация стандартизированных правил и процедур приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, так как все возникающие проблемы решаются только исходя из прецедентов. Постепенно сокращается поиск альтернатив;

отсутствие гибкости во взаимоотношениях сотрудников внутри организации;

отсутствие способности спонтанно и по-новому реагировать на окружающие условия.

В свою очередь, органическая структура определяется по отсутствию стандартизации в организации. Адаптивные структуры управления, — это структуры, приспособленные к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии; организационные условия строятся на целях и допущениях, их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностям самой организации. Сложные инновации требуют совершенно особой структуры, способной объединить специалистов разных профессий в слаженно функционирующие ad hoc (специальные) проектные команды. Адхократия — самая сложная из структур, хотя порядка в ней немного. Огромные структуры демонтируются, затем собираются в новые формы и вновь демонтируются. Отделы и подразделения возникают неожиданно только затем, чтобы исчезнуть в следующих реорганизациях. В адхократии разные специалисты должны объединяться в многопрофильные команды, каждая из которых формируется для реализации конкретного инновационного проекта. Адхократия использует матричную структуру и одновременно функциональные и рыночные принципы группирования.

Бюрократическая и органическая структуры оказываются на двух концах континуума стандартизации (см. табл. 1.1).

Таблица 1.1.

Характеристики и условия применения бюрократической и органической форм структуры организации.

Чем стабильнее и однообразнее производственная деятельность, тем в большей степени она является программируемой и тем более забюрократизирована та часть организации, в которой она выполняется. Формализация поведения наиболее характерна для операционного ядра организации. Деятельность стратегической вершины, которой обычно приходится иметь дело с самыми изменчивыми сферами — преимущественно с внешней средой, — запрограммирована в меньшей степени, поэтому здесь часто создается органическая структура.

Бюрократические формы структуры организации:

• o линейная;
• o функциональная;
• o линейно-функциональная (штабная);
• o дивизиональная.

Линейная структура управления

Рис. 1 Схема линейной структуры управления

Достоинства:

однозначность воздействия субъекта на объект управления;

отсутствие промежуточных связей между руководителем и подчиненным;

возможность получения непротиворечивых, увязанных между собой заданий;

высокая ответственность руководителя за результаты работы коллектива;

обеспечение единства руководства сверху донизу.

Недостатки:

выполнение руководителем большого числа функций ведет к перегрузке линейных руководителей, а также недостатку знаний и времени для качественной реализации всех функций;

медленное и искаженное циркулирование информации;

сложная координация деятельности отдельных исполнителей.

Линейная структура управления используется либо как фрагмент в композиции крупной структуры, либо в масштабах небольшого предприятия малого бизнеса. Она характеризуется совмещением в звеньях функций и полномочий, состоит из одних линейных звеньев и обладает тем преимуществом, что здесь удачно реализуется единоначалие, простота связей и определенность зависимостей. Но этот тип структуры невозможен в крупных масштабах управления, потому что он ведет к резкому увеличению количества ступеней.

Функциональная организационная структура управления

Рис. 2 Схема функциональной организационной структуры управления

Достоинства:

Разделение управленческого труда по функциям.

Специализация работников, стимулирующая деловую и профессиональную квалификацию.

Квалифицированное принятие решений.

Недостатки:

Нарушение единства распорядительства.

Нарушение приоритетности отдельных команд.

Затруднение межфункциональной координации.

Усложнение взаимоотношений между руководителями и подчинанными.

Создание возможности конфликтов между функциональными подразделениями.

Сужение роли линейного руководителя.

Линейно-функциональная (штабная) организационная структура

Линейно-функциональная (штабная) организационная структура управления — предусматривает при различных звеньях линейной структуры соответствующих функциональных подразделений (штабов). Широко распространена в России.

Линейно-функциональная структура (называемая традиционной организацией) является комбинацией линейной и функциональной структур.

Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: управление персоналом, финансами, планирование и т. д.

При подобной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от подготовки и решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности.

Рис. 3 Линейно-функциональная (штабная) организационная структура

Достоинства:

Разделение труда между линейным и функциональным руководителями.

Повышение оперативности и качества принимаемых решений.

Привлечение высококвалифицированных специалистов по отдельным функциям.

Более квалифицированная подготовка управленческих решений.

Недостатки:

Возрастание количества и сложности деловых связей в аппарате управления.

Переполнение каналов коммуникаций с целью координации линейных и штабных элементов.

Возрастание расходов на содержание аппарата управления.

Удлинение процесса выработки команд управления.

Отрыв штабных работников от непосредственной хозяйственной деятельности.

Возможность подрыва авторитета штабных работников со стороны линейных руководителей, часто обладающих более глубокими знаниями по техническим вопросам.

Дивизиональную структуру управления (division — подразделение) используют большинство крупных фирм

В 50-х годах идет процесс укрупнения предприятий и децентрализации управления, т. е.предоставление оперативно-производственной и финансовой самостоятельности производственным единицам, которые могут формироваться по продуктовому, региональному принципу, или ориентироваться на потребителя. Подразделения помимо линейной получают еще и автономную функциональную структуру (финансовое управление, учет, планирование и т. д.). Управленческие подразделения верхнего эшелона решают стратегические задачи.

Рис. 4 Дивизиональная структура управления

Преимущества:

гибкость (наиболее эффективная в динамичной среде);

оперативность принятия решений;

междисциплинарный подход при решении проблем;

междисциплинарный подход при решении проблем;

ориентация в деятельности на новые рынки и технологии.

Недостатки:

— интересы подразделений и высшего руководства не всегда совпадают;

растут затраты, а управленческий персонал;

уже в подразделениях возникает многоуровневая иерархия.

Дивизиональная структура была разработана специалистами крупнейших фирм таких, как «Проктер&Гембл» и «Дженерал Моторс» в ответ на появившиеся в 60-х годах проблемы, связанные с небывалым ростом фирм, диверсификацией, меняющимися технологиями и условиями внешней среды. В соответствии с этой структурой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. При увеличении ассортимента производимой и реализуемой продукции целесообразно использовать дивизионально-продуктовую структуру, в которой создаются отделения по основным продуктам.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какоголибо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один два вида продукции. В продуктовой структуре очень четко определяется, кто отвечает за получение прибыли: для нее характерен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок.

Дивизиональная структура, ориентированная на потребителя, характерна для организаций, производящих большой ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Подразделения такой организации группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель — удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу. Используются такие структуры в коммерческих банках, крупных издательствах и различных торговых фирмах.

Региональная организационная структура применяется в тех случаях, когда деятельность организации охватывает большие географические зоны. В таком случае необходимо располагать ее подразделения по территориальному принципу. Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь организации с клиентами, а также связь между членами организации. Примером таких структур могут служить сбытовые организации крупных фирм. Другие фирмы (в основном, фармацевтические и фирмы по производству упаковки для потребительских товаров) образуют в разных странах специальные дочерние компании с функциональными или какимилибо другими структурами.

Для фирм, действующих на международных рынках выделяется структура с международным отделением. Фирмы, создающие ее, имеют относительно небольшой объем зарубежных продаж по сравнению с продажами внутри страны, ограниченную номенклатуру продукции и географию зарубежных рынков. Однако по мере роста объема зарубежных продаж, расширения ассортимента продукции и продвижения фирмы в новые экономические регионы международная дивизиональная структура начинает стеснять фирму. В этот момент организации обычно переходят к формированию глобальной структуры, которая может быть продуктовой и региональной одновременно.

Анализируя дивизиональные оргструктуры, следует отметить, что в настоящее время становится эффективным преобразование дивизионов в центры финансовой ответственности (ЦФО). В этом случае эффективность работы подразделения определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. Под ЦФО понимается структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих операции, конечная цель которых — максимизация прибыли. ЦФО отвечают перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

Органические формы организационных структур

• — проектная;
• — матричная и др.

Проектная структура — это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества, не выходя за рамки установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается.

Рис. 5 Схема проектной структуры управления

Недостатки:

возможна психологическая несовместимость работников этих временных творческих коллективов;

возрастает нагрузка на остальных работников отделов и подразделений.

В матричной структуре члены проектной организации подчиняется как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями, которые могут варьировать от почти линейной власти над всеми аспектами проекта, до практически чистых штабных полномочий. Руководители отвечают за планирование проекта, интеграцию всех видов деятельности, контролирует его выполнение, распоряжается всеми видами ресурсов, выделенные под проект.

Недостатки:

нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры;

необходимо сбалансировать отношения между функциональными и проектными руководителями;

высокие накладные расходы;

возможность принятия несвоевременных решений.

Организации типа конгломерата не относятся к установившимся и упорядоченным структурам. «Скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации». Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другой — функциональная, в третьей — проектная или матричная. Руководство высшего звена корпорации отвечает за долгосрочное планирование, разработку политики, а также, за координацию и контроль действий в рамках всей организации.

Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении принятия оперативных решений. Они подчинены основной компании, в основном, в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Как выполнять эти обязанности — целиком отдается на усмотрение руководства соответствующей экономической единицы. Конгломерат также может продать любую фирму, входящую в его состав, из-за ее неудовлетворительной деятельности и купить фирму, отличающуюся хорошими экономическими перспективами. Эти возможности сделали конгломераты очень популярными среди предпринимателей в наукоемких отраслях, где нужно быстро переходить к новым видам продукции и столь же быстро прекращать выпуск устаревших.