Особенности технологии управления персоналом в ООО «Прайм»

1. Краткая характеристика ООО «Прайм»

2. Организационная структура ООО «Прайм»

3. Кадровый консалтинг

3.1 Кадровый консалтинг и его роль в управлении персоналом

3.2 Методы оценки персонала

3.2.1 Ассейссмент-центры

3.2.2 Метод 360 градусов

4. Управление персоналом на данном предприятии Заключение

Список использованной литературы

Приложения

С 8 июня по 19 июля 2009 г. я проходила практику в обществе с ограниченной ответственностью «Прайм».

Цель практики — изучение теоретических основ и приобретения практических навыков экономического анализа деятельности предприятия.

Практические навыки играют определяющую роль в профессиональной деятельности любого специалиста. Чем больший опыт накоплен человеком по практическому использованию своих теоретических знаний, тем более эффективна работа такого сотрудника.

Практика носила закрепляющий характер по основным экономическим и управленческим дисциплинам и включала следующие задачи:

— изучение структуры предприятия, ознакомление с хозяйственной деятельностью, его организационно правовой формой, уставом, задачами, функциями;

— комплексное изучение техники, технологий, организаций управления, планирования и экономики предприятия;

— изучение технико-экономических и социальных характеристик предприятия, технико-экономический анализ его работы за последние 3−5 лет;

— сбор, обобщение и систематизация материалов, написание отчёта по практике.

Руководителем практики выступил начальник отдела Закиров Руслан Тагирович.

1. Краткая характеристика ООО «Прайм»

Общество с ограниченной ответственностью «Прайм» учреждено физическим лицом от марта 2007 г. и действует на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Юридический адрес общества: 423 450 РеспубликаТатарстан, город Альметьевск, ул. Белоглазова д.139а, инн 1 644 043 929

Общество является юридическим лицом, создано на неопределенный срок, имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами, если это не противоречит предмету и целям деятельности, определенных Уставом общества.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и быть ответчиком в суде.

Общество открывает в установленном порядке банковские счета на территории Российской Федерации.

Общество создано в целях извлечения прибыли.

В соответствии со своими целями Общество осуществляет следующие виды деятельности:

— предоставление услуг в области бизнес — консультирования;

— предоставление услуг внешнего специалиста в области маркетинга.

Основными заказчиками компании являются предприятия малого и среднего бизнеса юго-восточной части РТ.

Основным видом деятельности компании является предоставление услуг в области консалтинга (бизнес консультирование, проектновнедренческие работы в области оптимизация управления предприятием).

Круг проблем, решаемых консалтингом, весьма широк, кроме того, специализация компаний, предоставляющих консалтинговые услуги, может быть различной: от узкой, ограничивающейся каким-либо одним направлением консалтинговых услуг (например, аудит), до самой широкой, охватывающей полный спектр услуг в этой области. Соответственно этому, каждый специалист (или каждая фирма), работающая в данной области, вкладывает в понятие консалтинга собственный смысл и придает ему собственный оттенок, определяемый направлением деятельности конкретной компании.

Попытаемся дать определение консалтинга в самом широком смысле этого слова.

Итак, Консалтинг — это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом предметной области и проблем клиента.

Консалтинг решает вопросы управленческой, экономической, финансовой, инвестиционной деятельности организаций, стратегического планирования, оптимизации общего функционирования компании, ведения бизнеса, исследования и прогнозирования рынков сбыта, движения цен и т. д. Иными словами, консалтинг — это любая помощь, оказываемая внешними консультантами, в решении той или иной проблемы.

Основная цель консалтинга заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности компании в целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого работника. Консалтинг — деятельность специалиста или фирмы, занимающихся стратегическим планированием проекта, анализом и формализацией требований к информационной системе, созданием системного проекта, а иногда проектированием приложений. Услуги консалтинга, предоставляемые нашей компанией относятся к группе финансово-управленческого консалтинга.

2. Организационная структура ООО «Прайм»

Общество с ограниченной ответственностью «Прайм» подразделяется на отделы, такие как:

— бухгалтерия;

— отдел управляющего консалтинга;

— отдел управления финансами;

— отдел IT консалтинга;

— отдел маркетинга.

Бухгалтерский учет в ООО «Прайм» осуществляется согласно единой учетной политике, на основании законодательных, нормативно-правовых актов и иных документов, составляющих систему нормативного регулирования бухгалтерского учета. В соответствии с Законом РФ от 21.11.1996 № 129-ФЗ «О бухгалтерском учёте» ответственными являются: за организацию бухгалтерского учета и соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций _ руководитель ООО «Прайм»; за формирование учетной политики, ведение бухгалтерского учета, своевременное предоставление полной и достоверной бухгалтерской отчетности — главный бухгалтер ООО «Прайм».

Учетные работы в ООО «Прайм» осуществляются бухгалтерской службой, возглавляемой главным бухгалтером. Состав бухгалтерской службы определяется исходя из численности персонала и объема учетной работы, вытекающего из масштабов хозяйственной деятельности ООО.

Главный бухгалтер ООО «Прайм» обеспечивает контроль за отражением на счетах бухгалтерского учета всех хозяйственных операций, за предоставлением оперативной информации, за составлением и предоставлением бухгалтерской отчетности в установленные адреса и сроки, за составлением и предоставлением налоговых деклараций в налоговые органы по месту учета.

В ООО «Прайм» применяется утвержденный единый рабочий план счетов бухгалтерского учета, который является обязательным к применению бухгалтерской службой Общества.

Бухгалтерский учет в ООО «Прайм» организован с применением компьютерных технологий обработки учетной информации в программе 1С.

Отдел управления финансами ООО «Прайм» занимается бюджетированием компании.

Бюджетирование — это процесс, в ходе которого сотрудники и руководители компании составляют в табличном виде планы по доходам, расходам, инвестиционной, финансовой и другим видам деятельности. Обычно эти планы делаются на год вперед, в разбивке по месяцам. На основе этих плановых данных обычно формируются прогнозные финансовые отчеты (бюджеты), такие как Бюджет доходов и расходов (БДР), Бюджет движения денежных средств (БДДС), Баланс. В результате, руководство компании может заранее увидеть, в каком направлении будет развиваться финансово-экономическое положение компании, и если тенденции развития—негативны, руководство будет иметь время для принятия управленческих решений с целью исправления ситуации.

Руководители заинтересованы в том, чтобы процессы формирования и корректировки бюджетов происходили максимально быстро. Это позволяет оперативно смоделировать и просчитать различные сценарии развития бизнеса, провести анализ рисков. Например, если руководитель видит, что прибыль компании получается недостаточно высокая, объем продаж уже никак не повысить, а затраты — не снизить, он может проанализировать, как расширится его бизнес и возрастет прибыль после покупки нового производственного оборудования или открытия новых магазинов.

Практика показывает, что снизить до минимума (до нескольких дней, нескольких часов или минут) время, которое требуется на формирование и корректировку бюджетов, можно только посредством внедрения автоматизированной системы бюджетирования. Типовая система бюджетирования состоит из следующих компонентов:

1. Модуль администратора, в котором проектируются бюджетные формы, настраиваются направления потоков данных между бюджетами, задается регламент заполнения бюджетных форм участниками бюджетного процесса, производится загрузка фактических данных из внешних учетных систем.

2. Рабочее место пользователя для ввода в бюджетные формы плановых данных, внесения корректировок, создания различных версий плановых данных. Обычно рабочее место пользователя представляет собой плоские электронные таблицы.

3. Рабочее место руководителя/аналитика, в котором производится анализ получившихся финансовых бюджетов, анализ отклонений фактических данных от плановых. Обычно, аналитический процесс, в связи с многомерностью бюджетной модели, проводится посредством работы с OLAP-кубами, которые гарантируют, что ответ на любой аналитический запрос руководителя/аналитика произойдет практически мгновенно (поскольку все значения ключевых показателей на пересечении со всеми аналитическими разрезами в OLAP-кубе уже просчитаны).

Деятельностью Отдела IT консалтинга ООО «Прайм» является внедрение информационных систем таких как ERP, CRM.

Использование в организации информационных технологий является важным условием для обеспечения ее эффективной работы. Практически невозможно найти организацию, которая не использует IT в управлении. Система информационного обеспечения всех процессов, существующих на предприятии, необходима для сохранения, обработки, передачи информации о результатах выполнения этих процессов и своевременного принятия управленческих решений.

Наличие и эффективность использования в компании информационной системы напрямую влияет на эффективность бизнеса, его управляемость и прозрачность. Многие компании стремятся к совершенствованию системы управления именно с помощью внедрения современных информационных систем.

Высокая динамичность развития информационных систем, совершенствование и обновление различных программных приложений, появление новых аппаратных средств требует высокопрофессионального подхода к выбору программных средств и их встраиванию в существующую в организации систему информационного обеспечения. Многие компании сталкиваются с необходимостью не просто выбрать оптимальную информационную систему, которая будет отвечать потребностям их бизнеса сейчас, но и выстроить IT-стратегию на долгосрочный период. Высокие требования к компетенции ИТ специалистов приводят к тому, что использование услуг профессиональных консультантов становится наиболее эффективным для решения подобных задач.

Консалтинг в области информационных технологий является наиболее молодой областью. Многие предприятия и внедренческие фирмы до сих пор считают, что к IT консалтингу относятся непосредственные работы по внедрению конкрентой информационной системы. При этом из виду упускается то, что любая автоматизация системы управления невозможна без предварительного проведения целого ряда работ, непосредственно влияющих на требования к информационной системе. И именно эти работы относятся к IT консалтингу.

Сегодня ИТ-консалтинг понимают скорее как настройку бизнес-процессов предприятия с использованием информационных технологий. Заниматься этим могут не только «айтишники», но и традиционные консультанты, которые связывают воедино реинжиниринг бизнеса и современные ERP-системы.

Enterprise Resource Planning System — система управления ресурсами компании, причем эксперты в данной области отмечают, что главное слово здесь — «компания» .

ERP системы внедряются для того, чтобы объединить все подразделения компании и все необходимые функции в одной компьютерной системе, которая будет обслуживать текущие потребности этих подразделений. Разработка подобной единой системы — непростая задача. Обычно каждое подразделение имеет собственную компьютерную систему, оптимизированную для решения его задач.

ERP система ведет единую базу данных по всем подразделениям и задачам, так что доступ к информации становится проще, а главное, подразделения получают возможность обмениваться информацией.

Как ERP система может улучшить работу компании?

ERP система автоматизирует задачи, встроенные в выполнение бизнес-процессов. Так, при получении заказа от потребителя менеджер имеет всю информацию об отношениях с заказчиком и его кредитный рейтинг. Когда одно подразделение заканчивает работать с заказом, тот автоматически передается в следующее подразделение. При этом исключаются многократные ошибки ввода информации, потери документов и тому подобные казусы. В итоге заказы обрабатываются быстрее и без ошибок. Аналогичные возможности возникают у многих других служб — службы персонала, производственного отдела, отдела маркетинга, службы снабжения. Единая информационная база позволяет учитывать взаимосвязь отдельных процессов, как, на пример, загрузка заказами на текущий месяц и график отпусков персонала.

ERP система меняет отношение персонала в отдельности и служб в целом к своей работе. Теперь менеджеры, ведущие заказ, владеют информацией о его состоянии в каждый момент времени и по всем аспектам: поступила ли оплата за работу, достаточно ли комплектующих на складе, стоит ли в графике выполнения работ их заказ к нужному сроку… И если, на пример, склад не вовремя введет в систему информацию о запасах, то получивший запрос клиента менеджер, справившись в системе о состоянии склада, может ответить отказом на его обращение, увидев, что запас на складе недостаточен или нужное изделие отсутствует. Тем самым ERP система повышает ответственность каждого за общее дело.

Сколько времени занимает внедрение ERP системы?

Внедрение ERP системы — нелегкое дело. Внедрение закрытых ERP систем предполагает изменение внутренних процедур в компании, а также изменения в работе ее сотрудников. В связи со сложностью проекта сроки внедрения систем подобного рода достаточно большие (2−3 года).

Другие же ERP системы (более гибкие) можно с легкостью подстроить под работу сотрудников компании. Их настройка может осуществляться на любой дальнейшей стадии развития компании. И при этом нет необходимости привлекать консультантов фирмы, которая занималась внедрением, настройку сможет выполнить и администратор системы. Внедрение такой ERP системы займет от 6 до 18 месяцев.

Что ERP система может привнести в наш бизнес?

Компании выбирают ERP системы, исходя из трех основных соображений.

— Объединение финансовых данных — когда управляющий хочет составить представление об общем положении дел в компании, он может получить много версий, и все они будут верны. Каждое подразделение ведет свой учет, каждое имеет свое мнение относительно вклада в общее дело, и далеко не всегда легко понять — затраты на маркетинг достаточны или избыточны, окупаются или нет. При использовании ERP системы затрудняются манипуляции с данными, поскольку данные едины и все подразделения используют одну и ту же систему.

— Стандартизация производственных процессов — производственные компании, особенно те, у которых много подразделений, географически удаленных, расположенных в разных странах и на разных континентах, осознают, что отдельные подразделения могут пользоваться разными методами учета, разными компьютерными системами, так что не всегда концы сходятся с концами. Объединенная многовалютная система позволяет сократить персонал и унифицировать учетные процессы. Развитие Internet обеспечивает простой доступ к данным из любого, самого удаленного места. Кроме того, когда производство конечного продукта раздроблено на производство комплектующих в разных местах, не менее важно обеспечить техническую совместимость, единство методов контроля, своевременность поставок партий сырья, заготовок, комплектующих.

— Стандартизация информации в системе кадров — ERP система с успехом решает задачи объединения данных о персонале в различных подразделениях — кадровый подбор, перспективы роста, переподготовка и т. п. С помощью системы облегчается возможность связи с каждым сотрудником. Фактически ERP системы являются своеобразным компьютерным представлением способов ведения бизнеса различными компаниями. Каждая отрасль промышленности имеет свои особенности, поэтом у разработчики систем ориентируют их на применение в различных областях, где их возможности будут проявлены максимально. Вот почему потребители из соответствующей отрасли промышленности требуют от разработчиков максимального соответствия их потребностям.

Подходит ли ERP система к нашим способам ведения бизнеса?

Подобная постановка вопроса в принципе неверна. Частенько случается так, что компании отказываются от проектов внедрения ERP системы, когда обнаруживают, что программа не поддерживает какой-либо из важных бизнес-процессов. С этой точки зрения возможны два дальнейших пути действий. Первый — изменить бизнес-процесс так, чтобы он соответствовал программе. Это путь тяжелых и длительных изменений в самом бизнесе, которые, впрочем, зачастую дают компании ряд конкурентных преимуществ и хорошую встряску персоналу. Второй путь — внести изменения в программу. Компании-разработчики ERP систем охотно помогут изменить стандартные модули нужным образом, чтобы система полностью соответствовала специфике бизнеса.

CRM — как система

Информационные технологии применительно к CRMидеологии — это целый класс ITпродуктов, известных под термином «CRM-система». Сказать, что CRM-система — это совершенно новое явление на российском рынке, будет, пожалуй, преувеличением. Лет 5−6 назад российскими ITкомпаниями предпринимались попытки вывести на российский рынок CRMсистемы. Получилось не вполне удачно… Причины разные. Из основных отметим неготовность рынка к восприятию такого рода систем; ошибку самих компаний, понадеявшихся на то, что новизна продукта, а также рост спроса на CRM-системы на мировом рынка спровоцируют спрос и в России. Но главная причина заключалась в том, CRMсистемы продвигались на рынок ITкомпаниями как самостоятельный продукт вне всякой связи с основными бизнес-процессами заказчика. И уж, конечно, ничего не говорилось о необходимости закладывать CRMидеологию в бизнес-модель заказчика. Результатом стало восприятие CRM-систем как функционально развитых программ-планировщиков для организации работы в конкретных подразделениях, связанных с продажами. Между тем, CRM-решения действительно предлагают менеджменту набор инструментов для управления взаимоотношениями с клиентами, но, в свою очередь, они предъявляют к организации определенные требования. Во-первых, это наличие CRM-идеологии, во-вторых, регламентация всех бизнес-процессов организации и, в частности, формализация процедур продаж, в-третьих, готовность управленческого звена вносить изменения в бизнес-процессы, в систему мотивации сотрудников, и этот список можно продолжать. Внедрение такой системы требует слаженной и осознанной работы от всех участников процесса — менеджеров по продажам, руководителей, IT-специалистов.

Такт что же такое CRM-система? Это информационная система, назначение которой — автоматизировать бизнес-процессы компании, обеспечивающие взаимодействие всех ее подразделений с клиентами на уровне, определяемом CRM-идеологией. Такая система, с одной стороны, решает задачи, направленные на удовлетворение и удержание клиентов, с другой — служит оптимизации деятельности компании, сокращая издержки, связанные с поиском и обработкой информации, анализом данных, управлением продажами и т. д.

Стандартная функциональность CRM-системы включает в себя базу данных по продуктам, услугам и ценам компании, информацию о состоянии рынка и конкурентах; систему планирования деятельности; модули управления контактами, управления оперативными взаимодействиями с клиентами, управления заключенными сделками и потенциальными сделками; содержит инструменты для проведения телемаркетинга, генерации отчетов; обеспечивает автоматическую подготовку коммерческих предложений, позволяет проводить анализ и сегментацию целевой аудитории, создавать списки потенциальных клиентов и распределять их между торговыми представителями, планировать проведение маркетинговых кампаний и исследований и анализировать их результаты.

Разумеется, функциональность каждого конкретного программного решения может отличаться от вышеприведенной. По разным причинам. Чаще всего, потому, что она, в известной мере, избыточна. Или точнее, обладает таким набором инструментов, который на практике нужен далеко не каждой компании. Собственно, с учетом этого обстоятельства структура современных систем всегда носит модульный характер. Что позволяет минимизировать первоначальные вложения в покупку и внедрение системы. А по мере роста и усложнения бизнеса наращивать ее функциональность. Собственно, об этом мы будем более подробно говорить в последующих статьях цикла.

А сейчас последний вопрос этой статьи: а кому, каким организациям, нужны CRM-решения? Отчасти, готовя данную статью, мы уже начали отвечать на него. Проще всего было бы сказать — любой. И это было бы вполне справедливо, хотя и не вполне корректно. Наибольшую пользу CRMсистемы приносят компаниям сектора «business-to-business», использующим метод прямых продаж товаров и услуг конечному потребителю. Продукт или услуг здесь — товар, выгода от использования которого потребителю не всегда видна сразу. Или же они (товар или услуга) находятся в высококонкурентном рынке, предоставляющем клиенту многообразие выбора. Примерами таких компаний являются компьютерные, рекламные, консалтинговые фирмы, банки и др. Прямые продажи подразумевают непосредственное продолжительное взаимодействие сотрудников компании-продавца с клиентом. И успех взаимодействия часто зависит от того, насколько качественно менеджер подготовился к встрече с клиентом. Именно, качество работы с клиентом, обеспечиваемое полнотой информации о нем, становится важнейшим конкурентным преимуществом компании. Особенно, в случаях, когда бизнес компании построен на сделках с длительным циклом их осуществления. Возможность отследить историю работы с клиентом, спрогнозировать его реакцию на предпринимаемые действия и т. д. — все это резко увеличивает шансы компании на успешное завершение сделки.

3. Кадровый консалтинг

3.1 Кадровый консалтинг и его роль в управлении персоналом

Кадровый консалтинг продолжает завоевывать рынок, хотя его развитие нельзя назвать бурным: экстенсивный рост замедлился в 2003;2004 годах. Сейчас участники рынка говорят об интенсивном пути развития этой отрасли, которое происходит не за счет появления новых участников, а благодаря расширению услуг и улучшению их качества. Таким образом, кадровые агентства постепенно смещают свою деятельность в область полноценного управления персоналом.

Осознание необходимости грамотного управления персоналом еще не означает, что компания отдаст эту функцию на аутсорсинг, поскольку может обойтись созданием кадровой службы, функциями которой, помимо контроля за соблюдением трудового законодательства, будут подбор, оценка и обучение персонала. Но здесь возникает негативный для предприятия момент: кадровик находится в подчинении, следовательно, теряет независимость и объективность при выполнении своих функций. На возражение, что внутренний специалист лучше знает специфику и потребности компании, современный кадровый консалтинг отвечает, что сейчас почти не осталось организаций, которые работали бы для клиента вслепую: всегда подробно выясняются проблемы работодателя и его ожидания в отношении потенциального сотрудника. Поэтому участники рынка отмечают тенденцию к постепенной передаче вопросов по работе с персоналом консалтинговым компаниям. Постепенно накапливаемый опыт работы с профессионалами создает предпосылки для передачи и других услуг по управлению персоналом на аутсорсинг.

По данным журнала «Эксперт», в первом полугодии 2005 года совокупная выручка кадровых агентств, принявших участие в их рейтинге, составила почти 75 млн. рублей (то есть оценено порядка 55% всего объема рынка рекрутинга). Поступления от подбора персонала достигли 31 млн, увеличившись за год на 35%. За рассматриваемый период стараниями рекрутеров закрыто 1 132 позиции (то есть найдено сотрудников на вакансии, предложенные работодателями), это на 10% больше, чем в прошлом полугодии.

Средняя цена плейсмента (закрытой позиции), которая, как правило, определяется в размере 10−30% от годового заработка сотрудника, составила 27 тыс. рублей. Это свидетельствует о том, что региональным агентствам нечасто удается сорвать куш, закрыв высокооплачиваемую вакансию. Сдвига в структуре «кассовых» позиций не произошло. Как и в прошлом году, наиболее популярные для подбора — технические специалисты, профессионалы в сфере продаж, торговые и региональные представители, руководители подразделений, бухгалтеры.

У кадровых агентств постепенно расширяется доля дополнительных направлений деятельности. Если в первом полугодии 2004 года выручка от подбора персонала в общей структуре поступлений составляла 53%, то в первом полугодии 2005 г — только 42%. Особенно динамично развивается управленческий консалтинг, поступления от которого выросли по сравнению с предыдущим периодом на 130%. Такого результата агентствам удалось добиться благодаря 50 реализованным консалтинговым проектам (в прошлом году — 31).

Наиболее динамичная область консалтинга это управленческий консалтинг. Это говорит о том, что предприятия все чаще прибегают к услугам специалистов по вопросам персонала.

Что касается прибыльности управленческого консалтинга, то управленческий консалтинг занимает второе место по прибыльности после налогового консалтинга.

Управление персоналом — вид деятельности, связанный с решением задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами с целью увеличения прибыльности бизнеса. Эта услуга включает, кроме давно существующего на рынке рекрутмента (подбор сотрудников), такие виды деятельности, как адаптация, ротация, оценка персонала, выведение персонала за штат компании (аутстаффинг), обучение.

Потребность в такой деятельности возникла прежде всего потому, что в организациях изменилось отношение к специалистам. Общий рост экономики, потребность в инвестициях привели к повышению ценности кадрового потенциала.

Что касается основных клиентов кадровых агентств, то согласно статистике ими являются компании производственного и торгового секторов.

Основная доля в выручке кадровых агентств приходится на производственный сектор (52%) и торговлю (40%).

Всестороннее развитие дополнительных услуг коснулось и оценки персонала. Все больше кадровых агентств начинают предлагать ее работодателю. Вообще, цель процедуры оценки персонала — дать объективную характеристику знаниям, интеллекту, профессиональным навыкам и ценностным установкам тестируемых. Оценка является важной частью кадровой политики. Она используется не только для отсева кандидатов при приеме на работу, но и для анализа должностного соответствия, эффективности системы управления кадрами, разработки программ развития персонала.

3.2 Методы оценки персонала

В последнее время на кадровом рынке можно наблюдать смещение предпочтений его участников — кадровых агентств и работодателей. Оно выражается в отказе от традиционных, во многом морально устаревших методик оценки персонала. Например, анкетирование обладает очень ограниченным спектром применения, поскольку помогает установить лишь номинальные данные претендента на должность.

3.2.1 Ассейссмент-центры

Один из передовых методов, уже успевший завоевать сердца и бюджеты HR-служб (англ. human resources — людские ресурсы), — центры оценки персонала, или ассессмент-центры (assessment centers). В них каждый инструмент подлежит перекрестной проверке, за счет этого достоверность оценок, заключаемых специалистами по ассессменту, приближается к 70%, а в отдельных случаях даже к 90%. При проведении комплексной оценки персонала консультанты используют широкий спектр технологий: тесты, ролевые игры, групповые упражнения, дискуссии, бизнес-кейсы, бизнес-симуляции. Валидность методики улучшается за счет того, что при проведении оценки присутствуют квалифицированные наблюдатели, которые отмечают проявление требуемых качеств у группы испытуемых. Одно из неоспоримых преимуществ внешних экспертов — их непредвзятое отношение к тестируемому. Поскольку независимый консультант относится к результатам «бескорыстно», его оценка объективна. Этим плюсом обладают и ассессмент-центры.

Вполне справедливо, что все бонусы от использования этой методики зеркально отражаются на ее рыночной стоимости. Так за проведение ассессмента одного кандидата кадровые агентства могут попросить в среднем 100 долларов. Для региональных компаний это немалые деньги, поэтому спрос на регулярную оценку персонала с помощью этого метода проявляют пока только крупные структуры. Предсказуем и контингент, на котором происходит апробация ассессмента, — это менеджеры высшего и среднего звена, а также уникальные специалисты.

По словам директора по рекрутингу компании Business Connection, конечную цель ассессмента можно определить либо как поощрение персонала — его обучение, развитие, планирование карьеры, формирование кадрового резерва, либо как наказание — штрафы, увольнение, понижение в должности. Процедура проведения оценки очень технологична: отталкиваясь от конечной цели, специалист выбирает инструменты. Именно такой — клиентоориентированной — должна быть в идеале методика ассессмента. Но многие специалисты с сожалением отмечают, что в регионах с целью экономии ресурсов процедуры ассессмента делают типизированными. В результате тестируются сомнительные качества персонала, за которые заказчик вынужден платить деньги. Большей частью методики, которые используются для оценки, — лишь копии столичных и зарубежных разработок.

Непрофессиональный подход к проведению оценки чреват не только тем, что работодателю могут предложить неуникальный продукт, но и другими видами ущерба. Например, следствием некомпетентной оценки может быть дезориентация кадровой политики, построение неправильных профилей развития ключевых сотрудников.

3.2.2 Метод 360 градусов

Еще один способ оценки, который претендует на высокую достоверность и еще только начинает приходить в регионы, — метод 360 градусов. Он получил такое название, поскольку система оценщиков выстраивается в конфигурацию, которая как бы имеет форму круга: свое мнение о компетенциях сотрудника высказывают вышестоящий руководитель, равные по положению коллеги и клиенты, расположенные ниже по должностной лестнице подчиненные, а в центре круга находится сам респондент. Объективность итоговой оценки в этом случае достигается не столько за счет разнопланового инструментария, сколько за счет большого числа оценщиков. Концепция метода основывается на предположении, что в рабочей ситуации с человеком общается множество людей, каждый из которых может составить собственное мнение о его компетентности, причем некоторые из этих мнений могут очень сильно различаться.

Второй момент, который позволяет говорить о высокой объективности метода — то, что оценивается видимое поведение человека, а не его предполагаемые действия, которые могут никогда не проявиться в рабочей ситуации.

Оценка персонала по методу 360 градусов на рынке — услуга новая, но многие кадровые агентства возлагают на нее большие надежды.

В проведении оценки предприятие может проявить большую или меньшую самостоятельность. Предпочтение в пользу того или другого зависит от численности штата компании, бюджета на проведение процедур оценки и, конечно, от актуальных задач бизнеса. На этапе разработки компетенций, по которым будет проводиться оценка, желательно привлечь внешнего консультанта. Затем, если компания хочет максимально сократить бюджет, можно проводить опрос и анализ результатов своими силами.

Некоторые предприятия уже начинают интересоваться этим методом. Метод активно вводится на крупных предприятиях, в компаниях же малого и среднего бизнеса недостаточно разветвленная организационно-функциональная структура для его использования.

Можно ожидать, что в будущем компании, особенно крупные, возьмут метод на вооружение. Заказчики уже созрели до метода 360 градусов, поэтому у консультантов просто нет выбора: они вынуждены апробировать такие услуги.

Несмотря на все очевидные преимущества нового подхода к изучению профессиональных навыков сотрудников, его результаты нужно очень аккуратно экстраполировать на оплату труда. Дело в том, что даже в таком совершенном механизме не исключены сбои. К примеру, между испытуемым и его оценщиками может существовать негласный уговор — ты похвали меня, а потом я тебя.

Ограничения этого метода связаны и с тем, что с его помощью нельзя предсказать, как поведет себя человек на новой должности, поскольку новая позиция может предполагать использование других навыков. В такой ситуации следует прибегать к услугам ассессмент-центров, профильным бизнес-кейсам и профессиональным тестам.

С популяризацией услуг по оценке персонала должны появиться стандарты, которые будут безошибочно ориентировать потребителя, какая услуга качественна и за что он платит деньги. Так что стоит надеяться, что этап «варварского» использования передовых методик скоро закончится.

До сознания работодателей необходимо довести тот факт, что оценка эффективна, когда проводится регулярно. Впрочем, не стоит надеяться, что в будущем все работодатели станут настолько радеть за своих сотрудников, что карьеру каждого начнут формировать по рекомендациям проницательных оценщиков. Скорее всего, это останется уделом специалистов, работающих в крупных компаниях.

Впрочем, сценарий развития рынка рекрутмента связан не только с эволюцией систем оценки, но и с другими направлениями. Например, таким модным веянием, как коучинг (от английского coach — тренер). Так что в скором времени, возможно, тренеры начнут улучшать профессиональную жизнь сотрудников компаний.

4. Управление персоналом на данном предприятии

Важным элементом системы управления персоналом в ООО «Прайм» является отбор сотрудников компании и система кадрового роста, предлагаемая компанией своим сотрудникам.

Данная компания в силу специфики деятельности ориентирована на привлечение высококвалифицированных кадров. Крайне важным моментом в данном случае является не только сам факт возможности производить отбор в профессиональной и социальной среде, где вероятность успешного выбора значительно выше, но и тот факт, что в данной среде создается и фиксируется желательный стереотип высокого статуса консалтинговых компаний, как потенциальных работодателей.

С другой стороны, практика консалтинговой компании практически исключает привлечение руководящих, «старших» сотрудников со стороны — вся система замещения вакантных должностей построена на принципах роста сотрудников внутри компании. Данный момент обусловлен с одной стороны тем, что именно возможности быстрого кадрового и профессионального роста (при высокой текучести перестановка происходит быстро) привлекают значительную часть сотрудников консалтинговых фирм, а с другой — тем, что существующая система стандартов, господствующая в высокоинтеллектуальных сферах деятельности, не допускает возможности эффективного и бесконфликтного управления со стороны человека, не обладающего доказанным интеллектуально-профессиональным превосходством и не принимаемого сложившимися в коллективе группами. В этих условиях оптимальным способом продвижения действительно становится продвижение собственных сотрудников, использующих уже существующий у них опыт и систему сложившихся отношений в дальнейшем управлении.

кадровый персонал консалтинг управление Таким образом, в данных сферах управления можно отметить действие тех же ключевых факторов, воздействующих на всю систему управления персоналом консалтинговых фирм:

· фактора опоры фирмы на высококвалифицированные кадры, требующего не только проведения строгого отбора данных кадров, но и создание им соответствующего социальным стандартам данной группы условий работы;

· фактора высокой зависимости фирмы от специалистов, работающих в ней и низкой зависимости специалистов от фирмы;

· фактора индивидуальной ценности каждого сотрудника (из этого следует необходимость индивидуального подбора средств управления);

· фактора высокой роли групповых взаимодействий в рамках коллектива, развития неформальных систем коммуникации и управления.

В то же время, показательными моментами в сфере выработки методик управления персоналом в ООО «Прайм» является также и то, что несмотря на необходимость присутствия материальных рычагов управления, материальные методы воздействия занимают не основное место в управленческом инструментарии — как показывают данные опроса, значительно большее суммарное значение имеют методы морального и карьерного плана.

Заключение

Таким образом, цель практики — закрепление и углубление знаний, полученных в ходе обучения, на основе изучения нормативно-методической и рабочей документации деятельности конкретной организации — достигнута.

Местом организации практики было выбрано общество с ограниченной ответственностью консалтинговая компания «Прайм», основными видами деятельности которого согласно уставу являются: предоставление услуг в области бизнес-консалтинга, услуг внешнего специалиста в области маркетинга, внедрение информационных систем таких как ERP, CRM.

Предметом изучения в отчёте явились организационная и экономическая характеристика предприятия.

Для наиболее детального изучения предмета исследования были собраны и оформлены первичные документы ООО «Прайм».

Ансофф И. Стратегическое управление, М.: Экономика, 2005. -164 с.

Валова Д. В. Экономика. -М.: Ин фра, 2006. — 560 с.

Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. — М.: ИНФА-М, 2006.445 с.

Гвишиани Д. М. Организация и управление. Издат.3-е, перераб. — М.: Из-во МГТУ им. Н. Э. Баумана, 2004. — 265 с.

Грибов В.Д., Грузинов В. П. Экономическая теория.-М.:МИК, 2005.-127 с.

Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. — М.: МНИИПУ, 2007. — 285 с.

3еленцова Л. С. Механизм развития управлением производством. — М.: Г АУ, 2005. — 336 с.

Милнер Б.3. Теория организации, М.: ИНФРАМ, 2006.-186 с.

Поршнев А.Г., Румянцева 3.П., Соломатина Н. А. Управление организацией, М.: ИНФРАМ, 2004. — 618 с.

Поршнев А.Г., Румянцева 3.П., Соломатина Н. А. Управление организацией; Уч.изд.2-е перераб. и доп. — М.: ИНФРАМ, 2006. -716 с.