Организационная культура и развитие организации

1. Конспект: Организационная психология. Серия «Хрестоматия по психологии» / Сост. и общ. редакция Л. В. Винокурова, И. И. Скрипюка. — СПб., 2001. Статья С. А. Липатов «Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики», раздел «Проблемы диагностики организационной культуры».

Анализ литературы показывает, что есть два основных подхода к проблеме диагностики и изучения ОК: идеографический («понимающий», «интерпретативный»), в основе которого лежит использование качественных методов, в том числе анализ документов, включенное «этнографическое» наблюдение, глубинные интервью и т. п.; формализованный (количественный), характеризующийся использованием различных стандартизированных опросников.

Среди популярных формализованных инструментов исследования ОК особое место занимает концепция Г. Ховштеда [Hofstede, 1980]. Автор предлагает изображать организацию в системе четырех культурных координат.

Дистанция власти: каждая организация обладает своим социально одобряемым неравенством статусов сотрудников при постановке задач, выборе средств их реализации и процедур согласования, при разрешении конфликтов и т. д. Готовность и критерии лояльного отношения к неравноправию в разных культурах различны.

Мужественность/женственность: этот параметр отражает систему мотиваций в организации — насколько системы оценки, вознаграждения и продвижения сотрудников связаны с конкретными результатами их деятельности. В культурах с ярко выраженной «мужественностью» открыто пропагандируется климат материального успеха и такого качества, как решительность. В то время как общество с «женственной» культурой заботится прежде всего о качестве жизни (забота о «малом и слабом»).

Стремление к избеганию неопределенности: этот параметр указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно, и отражает степень формализации деятельности — четкое определение целей без конкретного предписания путей и способов их достижения или значительная регламентация действий разработанными правилами и процедурами.

Индивидуализм/коллективизм проявляется в образцах поведения и культивируемых стилях управления. Индивидуализм предполагает, что человек действует исходя их собственных интересов и интересов ближайших к нему людей. Коллективизм основывается на том, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным о нее. Группа заботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него в свою очередь полного и безусловного подчинения.

Очень популярна диагностическая модель, разработанная на основе концепции Р.Лайкерта. Лайкерт считал, что организация характеризуется пятью переменными: коммуникации, мотивация, принятие решений, контроль и координация. Значения этих переменных зависят во многом от двух базовых представлений руководства о природе работников (эти представления описаны Мак-Грегором как теории «Х» и «Y»). Согласно теории «Х», люди изначально не любят трудится, стараются избавится от ответственности, больше всего хотят защищенности, а чтобы заставить их трудится, необходимо использовать принуждение, контроль и наказание. Согласно теории «Y», при благоприятных условиях (имеется в виду соблюдение руководством принципа поддерживающих отношений и использование групповых методов принятия решений) люди будут стремится брать на себя ответственность, функции контроля и самоуправления. Лайкерт описал четыре базовые системы организационного (управленческого) стиля, характеризующейся различной степенью сочетания авторитарного и демократического стилей.

По мнению Э. Шейна, для диагностики организации недостаточно простого описания ее структуры, коммуникации, норм и ценностей. Настоящая организационная парадигма, по Шейну, определяется тем, какую позицию занимают члены организации по следующим базовым предположениям:

• — Отношение к природе: как члены организации рассматривают отношение организации к окружающей ее среде — как доминируещее, подчиненное, гармоничное или ее задачей является нахождение соответствующей ниши?
• — Природа реальности и правды: лингвистические и поведенческие правила, которые определяют, что реально, а что нет, что такое «факт» и как, в конце концов, определяется правда? Является ли правда обнаруженной? Каковы базовые концепции времени и пространства?
• — Природа человека: что значит быть человеком и что рассматривается как внутреннее присущее ему, или основное? Является ли человек по природе добрым, злым или нейтральным? Совершенно ли человеческое существование?
• — Природа человеческой активности: что значит для человека делать что-то правильно? (на основе выше рассмотренных предположений о реальности, окружающей среде и природе человека). Значит ли это быть активным, пассивным, саморазвивающимся, фаталистом или что? Что работает и что играет?
• — Природа человеческих взаимоотношений: что рассматривается как «правильное» во взаимоотношениях между людьми? Является ли жизнь сферой сотрудничества или соревнования — индивидуальной, групповой или общинной? На чем основывается взаимоотношения — на традиционной линейной власти, харизме или др.

Вскрыть эти неосознаваемые предположения Э. Шейн предлагает путем изучения истории организации, проследив, какими методами она справлялась с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. При этом он считает, что реальную ОК компании невозможно описать только формализованными методами. Возражает он и против магических рекомендаций, что надо наблюдать и о чем спрашивать. Для него вскрытие организационной парадигмы — это совместное с членами организации исследование через повторяющееся индивидуальные и групповые интервью.

Тем не менее, как отмечают А. Ксениоку и Э. Фарихэм, повышенный интерес к концепции корпоративной культуры привел к разработке различных опросников для ее измерения. Для систематических сравнений культур различных организаций необходимы стандартизированные методики, которые позволяют использовать статистические методы обработки. Это, конечно приводит к тому, что вместо рассмотрения целостной культуры исследователи концентрируют свое внимание на наиболее важных с их точки зрения аспектах культуры. Наиболее популярна операционализация данного понятия в виде совокупности поведенческих форм или ценностей. В исследованиях ОК какой-либо конкретной фирмы часто используется совмещение качественных и количественных методов.

2. Конспект: Журнал «Проблемы теории и практики управления» № 1 2005, Марат Богатырев «Организационная культура предприятия» (функции культуры) Анализ исторического опыта и современной практики хозяйственной деятельности, а также имеющихся теоретических разработок дал нам возможность выделить следующие функции культуры в управлении.

Содержательная функция. Культуре присущи все свойства и функции входящих в нее элементов. Она является своеобразным «банком», хранилищем приемлемых для данной организации моделей поведения и базой для ретрансляции этих моделей. Как известно, ОК состоит из артефактов (символов), формирующих их ценностей, базовых предположений (относительно того, что происходит и может происходить), определяющих эти ценности, а также опирающихся на данные категории практик, ритуалов, процедур. В ходе деятельности организации возникают специфические «мифы» и «легенды», создаются примеры для подражания, ассоциируемые с определенными личностями — «героями». Подобные элементы также составляют ОК.

Организация не только обладает особой культурой, но в какой-то степени и сама ею является. Поэтому можно утверждать, что ОК — это не только то, что отличает одну организацию от другой, но и то, что полностью ее определяет. В том случае ОК представляет необходимое и достаточное множество организационных элементов в особой системе взаимосвязей.

ОК обладает свойством проявлять те качества, которые приписываются ей управленцами. Анализ практической деятельности свидетельствует о том, что с точки зрения управленческого процесса менеджеры относятся к культуре по разному: культура — это нечто непонятное/понятное; заметное/незаметное; малоуправляемое/управляемое; коллективное бессознательное/осознаваемое; формализуемое/неформализуемое; коллективное/индивидуальное; имеющее основополагающее/второстепенное значение и т. д.

Во всех случаях культура будет иметь такой характер, каким ее наделяют сотрудники данной компании в соответствии со своими представлениями. Воспитательная функция. По утверждению антропологов культура состоит из усвоенных способов поведения и адаптации человека в противовес унаследованным поведенческим моделям и инстинктам.

Усовершенствование организационных процедур, происходящее в организации методом проб и ошибок, требуется оперативно передавать следующим поколениям («новичкам»), поскольку это необходимое условие прогресса. Вместе с тем существует потребность продемонстрировать новым поколениям индивидов — потенциальных носителей культуры, что в данной организации считается хорошим или плохим с разных точек зрения — морально-этических, экономических, стратегических и т. д.

Мотивирующая функция. Адекватность ОК представлениям индивида о бизнесе, работе, устройстве организации, уровне оплаты труда и т. д. оказывает на него мотивирующее воздействие. Демотивирующее влияние культуры означает отсутствие лояльности со стороны индивида и связано, видимо, с разными представлениями о естественных базовых предположениях, ценностях и практиках деятельности у данного индивида и большинства сотрудников компании.

Повторяющееся в компании процессы и прозрачные механизмы их оценки (что также является частью культуры), модели поведения героев мотивируют персонал на необходимые действия.

Селективная функция. Естественный отсев нелояльных сотрудников и отбор лояльных носителей культуры происходят на уровне взаимодействия индивидуальной и организационной культур. Первоначальными ориентирами для индивида служит представительное множество артефактов, присущих той или иной культуре. Механизм привлечения/отбора сотрудников организации также является элементом ее культуры в части выполнения селективной функции.

Воспроизводственная функция. С помощью формальных процедур, символов, ритуалов, реальной практики, а также приверженности организационных лидеров на ценностном уровне к воспроизводству процедур осуществляется ретрансляция исторического опыта организации, способов решения регулярно возникающих задач.

Изменяющаяся функция реализуется в ходе совершенствования, облагораживания, культивации определенных элементов организационной жизни или при проведении мероприятий по их изменению, упрощению, сокращению и т. п. культура одной организации может быть ориентиром для сравнений в другой. Культура служит источником перемен (инициирует действие), предопределяет используемые для изменений средства.

Коммуникативная функция связывает людей и организации со схожими культурами или ее элементами (ценностями, привычками, обычаями, символикой и т. п.) ОК может предусматривать политику агрессивной коммуникации (PR, агрессивный маркетинг), притягивая потенциально лояльных этой культуре клиентов. Важно отметить, что данная функция культуры позволяет решать проблемы не только внешней коммуникации (связанной со всеми контактными аудиториями — поставщиками, конкурентами, клиентами и др.), но и внутренней.

Направляющая и управляющая функция. Будучи своеобразным коллективным программированием разума в организации, ОК определяет направления развития, влияет на способы реализации плана развития, информирует о качестве этого процесса и отклонениях, обеспечивает своевременную коррекцию деятельности.

Культура организации дает ответы на возникающие вопросы, позволяет выбирать между способами поведения, прямлеными в определенных условиях. При этом выбор также диктуется особенностями культуры.

Стабилизирующая функция способна приводить к нормальному, естественному состоянию в экстремальных, кризисных условиях. Мощная ОК (способная справится с потрясениями и разделяемая большинством) оказалась ключевым фактором успеха российских и западных предприятий, переживших кризисные явления.

При осознании управленческим аппаратом организации всей сложности ОК увеличивается предсказуемость деятельности компании и ее рыночного положения.

Защитная/ завоевательная функция. Как отмечалось выше, ОК (в какой-то степени обеспечивающая предсказуемость будущего и другие конкурентные преимущества) в определенной мере решает проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции организационных элементов, реализуя свою защитную функцию.

Системообразующая функция. Возрастающие требования со стороны рынка к гибкости организационных процессов приводят к тому, что организации постепенно переходят (или стремятся перейти) от формально структурированных компаний к структурам эдхократического типа, где основным координационным механизмом выступает взаимное согласование. Такие структуры могут принимать любую форму, чтобы эффективно решать возникающие проблемы и использовать уникальные возможности. В настоящее время возникает множество организаций, стимулирующих нестандартное мышление (out-of-box thinking), поощряющих частичную занятость сотрудников и по сути, характеризующихся как «управляемый хаос» или набор проектов под определенным брендом с профессионально ориентированным отношением к клиенту.

Оптимизирующая функция. Новое содержание ОК и новые методы его реализации, пришедшие на смену традиционным взглядам, наделяют концепцию ОК новой ролью в качестве инструмента управления (объективная роль не управляемой на организационном уровне части культуры на самом деле не изменилась — произошло лишь усложнение ее характеристик как среды обитания организаций).

В результате осуществления вышеперечисленных функций культура организации оптимизирует составляющие ее элементы — структуру, поведение, процессы. Наравне с экономическими показателями она может служить критерием оценки перспективности бизнеса и необходимого объема работ. Мало того, она претендует на роль более естественного, чем формализованные алгоритмы оценки управления по экономическим показателям, и ВТО же время комплексного критерия управления.