Разработка стратегии развития предприятия на примере магазина «ВостокАвто»

Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное агентство по образованию Костромской государственный университет им Н. А. Некрасова Институт экономики Кафедра управления социально-экономическими системами Допущен к защите

«___"__________ 200_г.

__________ зав. кафедрой Выпускная квалификационная работа

(дипломный проект) На тему: «Разработка стратегии развития предприятия на примере магазина «ВостокАвто»

Выполнила: Ковтун Анна Владимировна студентка 4 курса специальность — «Менеджмент организации» сокращенные сроки обучения Руководитель проекта:

старший преподаватель Сивкова Наталья Ивановна Кострома

2008г

Содержание

1. Общие сведения о предприятии «ВостокАвто».

1.1. Краткая характеристика магазина «ВостокАвто»

1.2. Основные технико-экономические показатели магазина «ВостокАвто»

1.3. Характеристика существующей стратегии в магазине

2. Теоретические аспекты разработки стратегии

2.1. Понятие, виды и роль стратегии

2.2. Этапы формирования и роль стратегии

2.3. Методы разработки стратегии

3. Выбор стратегии развития и ее экономическое обоснование

3.1. Анализ внутренней среды магазина «ВостокАвто»

3.2. Анализ факторов внешней среды

3.3. Обоснование экономической эффективности выбранной стратегии

Заключение

Список литературы.

Введение

Актуальность исследования. Совершенствование организации торгового обслуживания и удовлетворение при этом потребностей автовладельцев, и как следствие повышение экономической эффективности работы предприятия во многом зависят от правильно выбранного стратегического направления развития предприятия.

Разработка и выбор стратегии развития предприятия необходимы для повышения эффективности и устойчивости функционирования организации и ее безубыточной работы, а также для повышения конкурентоспособности организации.

Целью данной работы является изучение различных сторон деятельности предприятия и выявлению имеющихся проблем затрудняющих дальнейшее ее развитие. А также выбор и обоснование мероприятий по разработке и внедрению стратегии на примере предприятия розничной торговли (магазин «ВостокАвто») на основе характеристики и анализа финансово-хозяйственной деятельности данного предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Дать характеристику деятельности предприятия, проанализировать технико-экономические показатели.

Оценить существующую стратегию.

Рассмотреть теоретические аспекты разработки стратегии предприятия, а именно: понятие, виды, этапы формирования и роль стратегии, методы разработки стратегии.

Выбрать и обосновать стратегические направления развития предприятия.

Дать оценку экономической эффективности предложенной стратегии развития предприятия.

Оценить правовую обоснованность предложенного.

Предметом исследования являются мероприятия по разработке и внедрению выбранной стратегии на предприятии.

Объектом данного исследования является частное предприятие «ВостокАвто», которое занимается розничной торговлей автозапчастей для иностранных автомобилей.

Практическая значимость работы заключается в том, что данные, полученные в ходе исследования, и рекомендации, сделанные на основе анализа этих данных, позволят предприятию осуществить проект.

Методологическую основу исследования составляют труды по экономике, маркетингу, менеджменту и другим наукам, в которых содержится информация по исследуемым вопросам.

Источниками для написания данной работы явились работы таких авторов как Панкратов С. Г., Серегина Т. К., Виханский О. С., Наумов А. И., Котлер Ф. и др.

Структура работы. Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Общие сведения о предприятии «ВостокАвто»

1.1 Краткая характеристика магазина «ВостокАвто»

Основные этапы создания и развития фирмы. Магазин «ВостокАвто» был основан в 2006 году. Было арендовано помещение в центре города, оснащено торговым и технологическим оборудованием, заключены договоры с поставщиками, закуплен товар. В настоящее время фирме работают 8 сотрудников. Основное направление, по которому работает «ВостокАвто» — это торговля в розницу автозапчастями для иностранных автомобилей.

Важнейшей основой управленческого целеполагания выступает миссия организации.

Широкое понимание — миссия рассматривается как констатация:

— философии организации — определяет ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность;

— предназначения существования организации — определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть;

Миссия магазина «ВостокАвто» — поставка автозапчастей для иностранных автомобилей, преимущественно японского и корейского производства и их реализация в розницу, удовлетворение потребностей автовладельцев в качественных автозапчастях.

Характер собственности организации — частная, собственником является индивидуальный предприниматель без образования юридического лица, который является директором магазина.

Торговая площадь магазина — 40 м²; складские помещения — 60 м². Небольшая площадь магазина объясняется тем, что организована форма продаж по образцам и на заказ. Продажа запчастей по образцам — данный метод удобен тем, что на сравнительно небольшой площади торгового зала представлен достачно широкий ассортимент товаров с указанием наименования товара, артикула, производителя и цены. Продажа запчастей на заказ — принимается заказ, производится предварительная оплата в кассе или по безналичному расчету, выполнение заказа производится в оговоренные продавцом сроки, в зависимости от вида запчасти и возможности его исполнения.

В магазине представлен широкий ассортимент автозапчастей, аксессуаров, автомасел.

Организационная структура и управление фирмой Таблица 1

Штатное расписание магазина «ВостокАвто» за 2006 — 2008гг

На предприятии наблюдается тенденция к увеличению реализации продукции, роста товарооборота, рентабельности — это позволило руководству нанять дополнительных работников. В данном случае наблюдается увеличение количества продавцов: в 2006 г их число составило 2 человека, 2007 г — 4 человека, 2008 г — 5 человек.

За период 2006;2008гг произошло увеличение зар. платы и составил в среднем 45%. Текучести кадров нет. С момента основания магазина сложился дружный неизменный коллектив.

Все специалисты предприятия с высшим образованием, руководитель предприятия имеет два высших образования.

Возрастные группы персонала 27−30 лет, 31−36 лет.

Направление деятельности организации (продажа автозапчастей) предполагает больше мужской состав.

Относительно кадровой политики фирмы «Востокавто» стоит отметить, что зависимость фирмы от рынка рабочей силы, а точнее от наличия квалифицированных специалистов позволяет осуществлять консультирование клиентов по выбору необходимой запчасти, советы по ремонту и диагностике, что в свою очередь повышает общий статус магазина «ВостокАвто», кроме этого наличие квалифицированного персонала позволяет избежать возможных ошибок при подборе запчастей, которые в свою очередь могут повлечь серьезные последствия для автомобилей клиентов.

В данном предприятии организация бухгалтерского учета соответствует требованиям российского законодательства.

Рассмотрим основные виды первичных документов по организации труда и его оплаты в магазине «ВостокАвто».

Первичной документацией по учету расчетов по заработной плате являются документы по зачислению, увольнению работников предприятия, первичные документы, регистры бухгалтерского учета и отчетность. В качестве первичных документов преимущественно используются унифицированные формы первичной документации, разработанные органами Госкомстата России. Так, по учету персонала организации используются следующие формы:

Приказ (распоряжение) о приеме на работу (ф. №Т-1)

Личная карточка (ф. №Т-2)

Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска (ф. №Т-6)

Приказ (распоряжение) о прекращении трудового договора (контракта) (ф. №Т-8)

По учету использования рабочего времени и расчетов с персоналом по оплате труда применяются: табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы (ф. № Т-12), табель учета использования рабочего времени (ф. №Т-13).

По учету расчетов с персоналом по оплате труда применяются расчетно-платежная ведомость (ф. № Т-49), расчетная ведомость (ф. № Т-51), платежная ведомость (ф. №Т-3) и лицевой счет (ф. № Т-54).

Рис. 1 Тип организационной структуры магазина «ВостокАвто»

Изучив штатное расписание и тип организационной структуры магазина «ВостокАвто», можно выделить, что в организации линейная структура управления.

Линейная структура управления — это, структура, которая построена на основном принципе — вертикальной иерархии, т. е. соподчиненности звеньев управления снизу вверх.

Руководитель, единолично отвечает за все стороны деятельности коллектива, выполняет весь комплекс управленческих работ и часто испытывает большую информационную перегрузку. Линейные организационные структуры управления в чистом виде применяются только в низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях, особенно в период их становления. Поэтому в данной организации этот способ управления наиболее оправдан. Директору магазина подчиняются: бухгалтер (1), продавец (5), уборщица (1).

Также как и во многих других структурах управления здесь есть свои преимущества и недостатки.

Преимущества в управлении магазином «Востокавто»:

Единство распорядительства;

Простота и четкость подчинения;

Полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных;

Оперативность в принятии решений;

Согласованность действий исполнителей;

Получение нижестоящими звеньями согласованных распоряжений и заданий;

Недостатки в управлении магазином «Востокавто»:

Большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность его контактов с подчиненными;

Высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;

Структура пригодна к решению только оперативных текущих задач;

Структура не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями функционирования организации.

Так как организационная структура управления магазина проста, то здесь нет должностей наделенных рекомендательными, согласовательными и функциональными полномочиями. В организации существует такой вид полномочий, как линейные полномочия — передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному.

Организационно-управленческая документация и делегирование полномочий В любой организации всегда существует определенная степень децентрализации организационных полномочий. Важным моментом в делегировании является вопрос о том, какую долю руководитель должен оставить себе, не делегируя никому.

Руководитель предприятия делегирует в любом случае:

Рутинную работу;

Специализированную деятельность;

Неактуальные, частные вопросы;

Подготовительную и вспомогательную работу (справочные материалы, отчеты и т. п.).

Организационно-правовые действия, выполняемые руководителем: решает — в целом все производственные и организационные задачи; устанавливает — режим работы, график работы, строгую ответственность каждого работника за порученное ему дело; рассматривает — производственные вопросы, заявления; утверждает — график отпусков, график прохождения безопасности; разрабатывает — правила внутреннего распорядка, стратегические цели организации; участвует — в составлении трудовых договоров, заключает договора с поставщиками и работниками; организует — деятельность магазина и подчиненных; руководит — производственным процессом; обеспечивает — благоприятные и безопасные условия труда для работников магазина; координирует — деятельность подчиненных; учитывает — интересы всех участников производственного процесса, организации; отчитывается — перед проверяющими органами и организациями; анализирует — деятельность предприятия, доходы, расходы, эффективность реализации принятых решений; принимает — производственные решения, принимает людей на работу; увольняет — работников; рассчитывает — правильный расход денежных средств; изучает — новые идеи, предложения, способствующие оптимальному решению поставленных задач.

Для достижения высоких показателей в работе организации современный руководитель нуждается в эффективных организаторских способностях и склонности к организаторской деятельности.

Руководитель данной фирмы обладает следующими личными качествами:

Широким кругозором, профессионализмом, новаторством, творческим подходом к работе;

Чувством понимания ситуации;

Нестандартным мышлением, способностью генерировать идеи;

Готовностью к переменам, гибкостью и приспособляемостью к происходящим изменениям;

Способностью работать в коллективе и с коллективом;

Стрессоустойчивостью и психологическими способностями влиять на людей;

Умением предвидеть результат;

Способностью и умением рисковать;

Ответственностью за деятельность и за принятые решения;

Способностью увидеть, выделить существенное;

Искусством выполнять планы.

Схема документопотока в организации:

Приход товара на склад от поставщиков — приходная накладная, счет-фактура.

Возврат товара поставщикам — возвратная накладная с актом рекламации.

Поступление денег в кассу — торговая выручка согласно контрольно-кассовой ленте по приходно-кассовому ордеру.

Расчеты с поставщиками — по безналичному расчету через модем в банк отправляется платежное поручение; за наличный расчет — чек, расходная накладная.

Таблица 2

Распределение должностных обязанностей в магазине «ВостокАвто»

В целом можно сказать, что руководитель данной организации обладает всеми навыками и организаторскими способностями. Тому подтверждением являются экономические показатели деятельности предприятия.

Характеристика входного потока материальных и информационных ресурсов Входящий поток информационных ресурсов, т. е. внешняя информация, в фирме может быть получена различными путями:

Информация, являющаяся, результатом деятельности других организаций и зафиксирована в монографиях, статьях в журналах и сборниках;

Сведения, которые получены в ходе деловых встреч и переговоров о состоянии дел у партнеров и конкурентов, а также полученные от третьих лиц — покупателей, сотрудников других организаций;

Официальные публикации законодательных актов, инструкций, отчетов крупнейших банков и акционерных обществ о состоянии баланса, прибыли и т. п.;

Сведения из Интернета и долговременной памяти собственной компьютерно-инфомационной системы;

Коммерческий шпионаж, т. е. скрытый сбор сведений об инновационном, маркетинговом, финансовом потенциале конкурента.

Примером информационных ресурсов для магазина «ВостокАвто» могут быть данные периодических изданий «Бизнес журнал», «Рынок автозапчастей», телевидения, газет. Материальными ресурсами являются: поступивший в магазин товар, денежная выручка.

Торговые отношения поставщика запчастей и магазина оформлены договором поставки. Заказ на товар составляют продавцы. Оплата заказанного товара производится покупателем при заказе полностью или в форме предоплаты с оформлением соответствующих документов о заказе с подписью покупателя и продавца. Приемка товара осуществляется на территории магазина в соответствии с действующими нормативными актами и сопроводительными документами. К сопроводительным документам относится накладная в двух экземплярах. При приемке товара проверяется соответствие количества товара, указанного в накладной и качества, путем проверки качества фактически поставленного товара в месте приемки. Принятые товары приходуются и записываются по сумме в товарном отчете датой фактического поступления их в магазин. Продаваемые товары отпускаются покупателю в упакованном виде. Исключение составляют товары, которые по своему характеру не требуют упаковки. Продавец осуществляет подбор и показ товара, а также консультирует покупателя о назначении, качестве товара. Это необходимо для того, чтобы покупатель смог совершить правильный выбор. Денежные расчеты с покупателями осуществляют продавцы-кассиры с применением кассового аппарата.

Организация и информационно-техническое обеспечение управленческого труда Технические средства, которыми оснащено рабочее место специалиста — персональный компьютер новой модели, который не требует дополнительной защиты; электронная почта; ксерокс; принтер.

Характеристика информационного обеспечения — наличие локальной сети, Интернет.

Прикладные программы, используемые в организации работы — Microsoft Office, программа «1С Бухгалтерия».

Каналы передачи информации: устные каналы — распоряжения, просьбы руководителя к подчиненным, устный отчет о выполненных заданиях подчиненными; письменные каналы — приказы руководителя, служебные записки или заявления подчиненных.

Маркетинг. Так как организация небольшая, то службы маркетинга в ней нет. Руководитель организации выполняет все функции управленческой деятельности, в том числе занимается маркетинговым анализом.

Маркетинг здесь понимается как предпринимательская деятельность, направленная на удовлетворение нужд и потребностей покупателей, по сути превращающая запросы потребителя в доходы предприятия.

Главный принцип в организации — выявление потребностей покупателей и удовлетворение нужд и запросов потребителей на более высоком качественном уровне, чем у конкурентов.

Основная задача — успешное достижение целей организации, в том числе, относящихся к финансовой деятельности предприятия. Рост, развитие, рентабельность — вот основные цели предприятия. Прибыль в организации рассматривается как результат успешного удовлетворения покупателей. Главное привлечь и удержать потребителей, чтобы оказаться прибыльной в долгосрочном периоде.

Основные фирмы конкуренты: «Автолига», «Автомир», «Фура», «Автогарант» и многие другие фирмы, которые занимаются реализацией автозапчастей.

Применяя метод SWOT, нам удалось установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями.

Сравнение деятельности фирмы с деятельностью конкурентов, SWOT-анализ магазина «ВостокАвто».

Возможности:

1. Доходы населения выросли, а с ними и доступность потребительского кредитования. Но в связи с все более разрастающимся международным экономическим кризисом экономическая ситуация может измениться.

2. Все более популярными стали автомобили японского и корейского производства, отсюда возросли продажи этих автомобилей.

3. Так как иностранные автомобили для российского рынка стали более доступными, поэтому произошло увеличение числа автомобилей в России (что в свою очередь ведет за собой рост рынка комплектующих и запчастей) Связь сильных сторон и возможностей:

1. Прочные деловые связи с московскими и зарубежными партнерами и поставщиками позволяют использовать чужой накопленный опыт и более правильно выбрать пути развития предприятия, а так же избежать возможных организационных ошибок, которые неизбежно могут возникнуть при бурном развитии всей отрасли в целом. С другой стороны прочные деловые связи гарантируют стабильные надежные каналы поставок автозапчастей, позволяют осуществлять поставки в минимальное время и контролировать движение запчастей в пути.

2. Широкий ассортимент запчастей на складе позволяет удовлетворять растущие потребности автовладельцев в комплектующих для автомобилей, не вынуждая их ждать необходимую деталь несколько дней.

3. Дисконтная программа для постоянных клиентов и оптовиков позволяет привлекать все новых и новых клиентов, стимулирует увеличение продаж, позволяет более плотно работать с оптовыми клиентами и автосервисами.

4. Наличие квалифицированного персонала позволяет осуществлять консультирование клиентов по выбору необходимой запчасти, советы по ремонту и диагностике, что в свою очередь повышает общий статус магазина «ВостокАвто», кроме этого наличие квалифицированного персонала позволяет избежать возможных ошибок при подборе запчастей, которые в свою очередь могут повлечь серьезные последствия для клиентов.

Связь слабых сторон и возможностей:

1. Отсутствие собственного сервисного центра автотехобслуживания на растущем рынке автозапчастей негативно сказывается на росте продаж, так как клиенты все больше предпочитают обслуживать свои автомобили непосредственно у фирм, имеющих свои собственные сервисные центры и предоставляющих гарантию на качество выполненных работ по замене деталей и обслуживанию автомобилей.

2. Увеличение торговой площади — неизбежная плата за увеличение товарооборота на растущем рынке. К сожалению, на данный момент вся торговая площадь используется на 100,% и дальнейшее развитие предприятия сдерживает нехватка торгового помещения.

3. Бурное развитие авторынка требует в свою очередь больших капиталовложений в короткий срок для реализации новых проектов. Только привлечением дополнительных инвестиций, возможно, сохранить и преумножить свою долю на рынке за счет новых проектов и расширения спектра услуг.

Угрозы:

Появление конкурентов на Костромском рынке и в регионе, а также сетевых автодилеров.

Отсутствие подготовленных квалифицированных кадров

3. Возможное изменение законодательства (введение новых акцизов, пошлин и т. д. на ряд комплектующих), влияние мирового экономического кризиса на экономику государства.

Связь сильных сторон с угрозами:

1. Отсутствие квалифицированных готовых кадров на местном рынке труда сказывается на развитии предприятия в целом, и открытии новых филиалов в регионах. Для подготовки собственного специалиста в данной области уходит больше года, т.к. существует очень много тонкостей при выборе необходимой запчасти (которые нарабатываются только с опытом работы) и недостаток необходимой информации на рынке о техническом обслуживании импортных автомобилей приводит к увеличению времени подготовки каждого специалиста в данной сфере. С другой стороны наличие контактов с партнерами в Москве и за рубежом позволяет обмениваться опытом работы и проводить различные семинары для тренинга персонала и повышения профессионального уровня работников.

2. Лоббирование государством (введение необоснованных госпошлин на импортные детали и комплектующие, введение гигантских таможенных сборов за импорт необходимой автопродукции, включая новые автомобили) интересов отечественных автопроизводителей, которые в свою очередь совсем не развиваются в качественном отношении, может вызвать определенные трудности на рынке запчастей. К примеру, уже сейчас некоторые детали продаются по необоснованно дорогой цене исходя из Российского законодательства (стоимость таможенных пошлин на неокрашенные детали в 2−3 раза меньше, чем на окрашеные на заводе-изготовителе).

Связь слабых сторон с угрозами:

1. Отсутствие собственного центра техобслуживания негативно сказывается при ситуации выхода на костромской рынок московских сетевых автодиллеров, т.к. возможность приобрести и установить на машину необходимую деталь в одном месте обеспечив гарантийное обслуживание, является приоритетным на данный момент для владельцев импортных автомобилей.

2. Недостаток торговой площади не позволяет на данный момент расширять имеющийся в наличии ассортимент деталей и аксессуаров в связи с невозможностью их выкладки на витрины. Это так же негативно влияет на увеличение клиентской базы и увеличение товарооборота в условиях жесткой конкуренции.

3. Бурное развитие авторынка требует в свою очередь больших капиталовложений в короткий срок для реализации новых проектов. Недостаток собственных средств можно рассматривать как одну из причин, сдерживающих развитие предприятия.

Способы, используемые, организацией для формирования спроса и стимулирования сбыта: скидка при повторной покупке, а также выдача дисконтных карт постоянным клиентам; реклама.

Виды рекламы и каналы ее размещения. Существует несколько видов рекламы: печатная, щитовая, сувенирная, звуковая, наружная и т. д. Печатный вид рекламы для магазина такой специализации малоэффективен. И поэтому магазин использует наружный вид рекламы — это фирменная световая вывеска на фасаде магазина; и звуковая реклама по радио.

Производственные процессы магазина состоят из основного и вспомогательных обслуживающих процессов. Основной производственный процесс — это реализация запчастей. Вспомогательные процессы — это заказ товара, приемка товара, проверка его по количеству, распаковка, сортировка, обработка документов на поступивший товар, наценка, выкладка на витрины, наклеивание ценников.

Организация хорошо знает рынок, на котором работает и следит за изменениями на рынке и в обществе. Хорошо знает своих конкурентов. Доля фирмы на рынке увеличилась. Это можно связать с направлением, в котором работает фирма, здесь имеется в виду то, что фирма занимается реализацией автозапчастей для японских и корейских автомобилей, так как доля продаж иностранных автомобилей на российском рынке значительно выше, чем автомобилей отечественного производства. Сезонные колебания связаны с тем, что ближе к осени или весной автовладельцы приводят в порядок свои автомобили — увеличиваются продажи, а зимой многие на автомобилях не ездят — продажи снижаются. Информация о товаре для покупателей становится все более доступной, так как появилось большое количество автомобильных журналов, каталогов, а также большое значение имеет квалифицированная помощь специалистов магазина при подборе запчастей. Намечаются перспективы развития магазина. Речь идет об открытии сети магазинов, и возможном открытии собственного автосервиса.

Статистика Формами ежемесячной, ежеквартальной и годовой внешней статистической отчетности являются в основном образцы документов, разработанные государственными органами: фондом социального страхования РФ, МНС России. Один раз в квартал сдаются отчеты в налоговую инспекцию (ЕНВД и пенсионная ведомость — до 20 числа).

Формами ежемесячной, ежеквартальной и годовой внутренней статистической отчетности являются в основном образцы документов, разработанные директором и бухгалтером. Это — документ валовой прибыли; документы отражающие движение денежных средств в кассе организации; подробный лист постоянных и переменных расходов по каждому дню; обобщенный лист расходов за месяц; обобщенный документ валовой прибыли за месяц; ведомость начисления заработной платы; таблица расчета заработной платы; документы, отражающие движение товара на склад и со склада. Основными источниками статистической информации являются договора с поставщиками, журнал учета расходов и приходов, накладные, чеки.

Используемые в фирме статистические показатели (см. таблицу 3):

— товарооборот,

— издержки,

— показатели себестоимости,

— чистая прибыль,

— рентабельность,

— численность работников,

— размер заработной платы,

— удельный вес каждого вида реализуемых товаров.

1.2 Основные технико-экономические показатели

Таблица 3

Основные технико-экономические показатели в 2006;2008 годах

По данным таблицы 3 мы видим, что работа магазина в 2008 году по отношению к 2006 году стала наиболее эффективной. Товарооборот вырос на 56%, прибыль увеличилась почти в 3,5 раза, а рентабельность продаж увеличилась на 121%. Увеличение всех этих показателей главным образом связано с тем, что были заключены договора с теми поставщиками, у которых наиболее благоприятные условия для работы: низкие цены, удобная система оплаты, сроки выполнения заказов. Заработная плата увеличилась на 46%.

На предприятии наблюдается тенденция к увеличению реализации продукции, роста товарооборота, рентабельности — это позволило руководству нанять дополнительных работников. В данном случае наблюдается увеличение количества продавцов: в 2006 г их число составило 2 человека, 2007 г — 4 человека, 2008 г — 5 человек.

Таблица 4

Объем и структура денежной выручки на предприятии в 2006;2008 годах

Проанализировав объем и структуру денежной выручки предприятия (таблица 4), можно выделить занимающие наибольший удельный вес в товарообороте такие ассортиментные позиции: детали подвески: 2006 г — 25%, 2007 г — 28%, 2008 г — 27%; фильтра: 2006 г — 10%, 2007 г — 9%, 2008 г — 10%, детали трансмиссии: 2006 г — 10%, 2007 г — 9%, 2008 г — 11%; подшипники: 2006 г — 12%, 2007 г — 10%, 2008 г — 11%; глушители: 2006 г — 9%, 2007 г — 8%, 2008 г — 8%. Наблюдается тенденция к увеличению реализации этих товаров.

Характеристика существующего ассортимента магазина:

Широта ассортимента — количество имеющихся видов (групп) товаров. Это все виды автозапчастей, которые продает магазин.

Глубина ассортимента — количество реализуемых разновидностей товаров (определяется как произведение количества предлагаемых видов (групп) товаров на количество разновидностей в каждой группе). Здесь все виды автозапчастей можно разделить по маркам автомобилей. Так как магазин специализируется на запчастях для импортных автомобилей (Nissan, Subaru, Toyota, Honda, Mitsubishi, Mazda и многие другие), а они в свою очередь делятся по классам, по годам выпуска.

Постоянная часть ассортимента включает максимально полное количество товарных позиций в соответствии со сформированным спросом. Она обеспечивает стабильную работу торгового предприятия.

Переменная часть ассортимента удовлетворяет импульсивный, альтернативный спрос; способствует обновлению, варьированию ассортимента.

Увеличение товарооборота и других показателей эффективной деятельности магазина связано с:

— удобным месторасположением магазина;

— по данным объема и структуры денежной выручки можно выделить товары, занявшие наибольший удельный вес всего товарооборота, а именно: детали подвески, фильтры, детали трансмиссии, подшипники, глушители и увеличение продаж этих деталей по годам составило: 2006 г — 66%; 2007 г — 64%; 2008 г — 67%.

— так как постоянная часть ассортимента обеспечила стабильную работу магазина. Переменная часть ассортимента учитывала индивидуальные пожелания покупателей, т.к. магазин работает и под заказ, если нет нужных запчастей, а это говорит о том, что были налажены прочные связи с выгодными поставщиками.

Анализ эффективности реализации продукции в 2006 — 2008гг

Таблица 5

Эффективность реализации продукции в 2006 — 2008гг

Если сравнить 2006 г и 2008 г, то видно, что себестоимость стала, ниже, цены стали, ниже, а рентабельность осталась практически неизменной и в среднем составила 98%. Снижения себестоимости удалось достичь благодаря тому, что были найдены хорошие поставщики. И в свою очередь снижение цен привело к притоку новых покупателей и повышению конкурентоспособности.

Рассмотрим затраты организации на ведение хозяйственной деятельности за период 2006 — 2008 гг.

Таблица 6

Затраты организации на ведение хозяйственной деятельности за период 2006;2008г

В оплату аренды входят эксплуатационные расходы (платежи за коммунальные услуги и связь). Прочие расходы — расходы на хозяйственные нужды, канцтовары и др.

Организация «ВостокАвто» уплачивает следующие виды налоговых платежей:

— единый налог на вмененный доход при этом уплачивает страховые взносы на обязательное пенсионное страхование в соответствии с законодательством РФ.

Единый налог на вмененный доход является региональным (субъектов Федерации) налогом и вводится в действие нормативно-правовыми актами органов государственной власти субъектов Федерации.

Налоговый кодекс РФ устанавливает виды предпринимательской деятельности, в отношении которых может быть введен единый налог на вмененный доход, в частности: розничная торговля, осуществляемая через магазины и павильоны с площадью торгового зала по каждому объекту не более 150 м². Общая площадь изучаемого предприятия 100 кв.м.

При уплате предприятием единого налога на вмененный доход для него был отменен ряд налогов.

Для индивидуальных предпринимателей единый налог на вмененный доход заменяет собой такие налоги, как НДС, налог на доходы физических лиц, налог на имущество физических лиц в части имущества, используемого в предпринимательской деятельности, а также единый социальный налог. При этом организации и индивидуальные предприниматели уплачивают страховые взносы на обязательное пенсионное страхование в соответствии с законодательством РФ.

Объектом налогообложения единым налогом на вмененный доход является вмененный доход на очередной календарный год. Налоговым периодом по единому налогу на вмененный доход является квартал. Налоговая ставка единого налога составляет 15%. Эта ставка применяется к налоговой базе — вмененному доходу, определенному в соответствии следующей формуле:

ВД = БД? (N1+N2+N3)? К1? К2,

где ВД — сумма вмененного дохода;

БД — базовая доходность в месяц на единицу физического показателя (в нашей организации это торговая площадь, на 1 м² которой приходится 1800 руб. в месяц);

N1, N2, N3 — количество единиц соответствующего показателя в первом, втором и третьем месяцах квартала;

К1 — коэффициент-дефлятор, соответствующий индексу потребительских цен. Этот коэффициент публикуется в порядке, устанавливаемом Правительством РФ. Индекс-дефлятор принимается равным 1,08.

К2 — коэффициент, учитывающий совокупность особенностей ведения предпринимательской деятельности в регионе (ассортимент товаров, сезонность, время работы, величину доходов, особенности места ведения предпринимательской деятельности и т. п.). Субъект Федерации устанавливает значение коэффициента на календарный год в пределах от 0,005 до 1 включительно.

Организация уплачивает налоги в установленные налоговым законодательством РФ сроки. Инспекционные проверки на предприятии не проводились.

1.3 Характеристика существующей стратегии

Главная стратегия организации — стратегия фокусирования. Стратегией фокусирования можно определить как выбор ограничений по масштабу сферы хозяйственной деятельности, с резко ограниченным кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на небольшой группе потребителей, части товарного ассортимента, или каком либо аспекте деятельности. Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном, часто единственном сегменте рынка. Основу стратегий составляет особая направленность деятельности предприятия и уровень квалификации его персонала, что позволяет успешно обслужить рыночную нишу. В данном случае фирма занимается продажей автозапчастей для корейских и японских автомобилей.

Но в условиях жесткой конкуренции возникла необходимость выбрать стратегию ценообразования. Такой выбор заключается в том, чтобы устанавливать на товары фирмы такие цены и так варьировать ими в зависимости от положения на рынке, чтобы овладеть его определенной долей и укрепить рыночные позиции предприятия, обеспечить намеченный объем прибыли и решать другие стратегические и оперативные задачи.

А обосновано это тем, что был проведен анализ внешней конкурентной среды и анализ внутреннего положения фирмы, проведен мониторинг цен.

2. Теоретические аспекты разработки стратегии

2.1 Понятие, виды и роль стратегии

Формирование стратегии — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному: стратегия — это установленная на достаточно длительный период времени совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации.

По форме стратегия — это разновидность управленческих документов, которая может быть представлена в виде графиков, таблиц, описаний и т. д.

По содержанию стратегия — это модель действий, инструмент для достижения целей организации.

Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Основная общая цель предприятия — четко выраженная причина его существования — обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Стратегии могут быть обоснованными только в случае применения к их разработке научных подходов, методов системного анализа, прогнозирования и оптимизации. Для выработки конкурентоспособных стратегических решений следует к процессу их разработки применять системный, комплексный, интеграционный, маркетинговый, функциональный, динамический, воспроизводственный, процессный, нормативный, оптимизационный, административный, поведенческий, ситуационный и другие подходы.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами:

какой бизнес прекратить;

какой бизнес продолжить;

в какой бизнес перейти.

Это значит, что стратегия концентрирует внимание и связана с тем:

что организация делает и чего не делает;

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существует три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате она сможет за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства, снабжения, а также хорошую систему распределения продукции, т. е., чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.

Вторая область выработки связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг, для того, чтобы становится лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику в специализации производства продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совсем обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т. е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

На сегодняшний день существует множество основных видов стратегий. В частности, характеристику существующих бизнес — стратегий можно представить следующим образом.

Продуктово — рыночная стратегия. Она направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, сфер и методов сбыта, способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.

Стратегия маркетинга. Она предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта, распределения средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность между выбранными рынками.

Стратегия управления набором отраслей. Она предполагает, что высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем основные виды деятельности и номенклатуру продукции по фирме в целом. В рамках данной стратегии осуществляется диверсификация деятельности организации и выпускаемой продукции за счет включения в новые отрасли и ухода из отраслей, не согласующихся с целями и ориентацией организации.

На практике различают горизонтальную, вертикальную и латеральную диверсификацию.

Горизонтальная диверсификация предполагает использование старого круга клиентов. Одним из классических примеров этого вида диверсификации является проникновение американских пивоварен в область изготовления и сбыта безалкогольных напитков.

Вертикальная диверсификация предполагает выпуск продукции или оказание услуг, входящих в производственную цепочку старого продукта или услуги. В реальном производстве в качестве примеров может быть приведено производство сырья, комплектующих, а также переработка отходов производства (шлаки, отходы в деревообработке и др.).

Латеральная диверсификация предполагает начало производственного процесса, не связанного с существующими технологическими процессами и сферами деятельности. Новая продукция, как правило, имеет иную отраслевую принадлежность. Мотивами подобного поведения могут быть стремление закрепиться в растущей отрасли, распределение риска, стремление проникнуть в отрасль, имеющую высокую рентабельность.

Диверсификация может носить товарный и финансовый характер. Первичной является товарная диверсификация. Данный инструмент необходимо использовать с осторожностью.

На некоторое время стратегии диверсификации уступили первенство стратегиям глобализации и концентрации. Однако в последние годы менеджмент вновь обратил внимание на стратегию диверсификации. В настоящее время диверсификация широко применяется во всех сферах деятельности, что привело к появлению новых видов диверсификации: диверсификация валютных резервов, стратегия горизонтальной диверсификации (расширение ассортимента товаров-аналогов), стратегия концентрической диверсификации (выпуск товаров в дополнение к существующим), диверсификация производства, диверсификация экспорта, диверсификация портфеля ценных бумаг и т. п.

Конкурентная стратегия. Она направлена на снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.

Стратегия нововведений. В ее рамках происходит объединение технической политики и политики капитальных вложений. Она направлена на внедрение новых технологий и видов продукции.

Стратегия капитальных вложений. В ее основе лежит определение уровня капитальных вложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом, определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам, выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов посредством организации оперативно-хозяйственной деятельности.

Стратегия развития. Во главе угла данного вида лежит достижение устойчивых темпов развития фирмы, как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний. Одной из ее разновидностей является стратегия развития филиалов и дочерних компаний, разрабатываемая руководством материнской кампании. Она определяет ключевые направления их развития: разработку новых видов продукции; расширение вертикальной интеграции; повышение конкурентоспособности компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение зарубежных вложений.

Стратегия поглощения. Данная стратегия характеризуется приобретением компаний с высокими внутренними темпами роста и научно-техническими достижениями.

Стратегия зарубежного инвестирования. Ее основной целью является создание за рубежом собственных или совместных предприятий.

Стратегия расширения экспортной деятельности. Данная стратегия обеспечивает целесообразное развитие экспортной деятельности фирмы, снижение до минимума возможных при ее осуществлении рисков, позволяет оценить предполагаемые выгоды.

Стратегия внешнеэкономической экспансии. Она предполагает создание заграничного производства товаров и услуг, расширение экспорта в третьи страны, заграничное лицензирование.

Выделяют кроме названных выше технологические стратегии, т.к. для некоторых фирм успех во многом зависит от правильного принятия технологического решения. В рамках данного подхода выделяют:

12. Стратегию технологического лидерства. Она предполагает достижение конкурентных преимуществ за счет временного монопольного использования прогрессивных технологий. Ее реализация обусловливает необходимость осуществления высоких затрат на использование и постоянное развитие инноваций.

13. Стратегия следования за лидером. Реализуя данную стратегию, организация не использует свои инновации до тех пор, пока кто-либо из конкурентов не сделает этого первым. При этом организация получает возможность учиться на ошибках первопроходца.

14. Стратегия сегментирования предполагает использование ранее известных технологических решений в условиях определенного сегмента рынка.

15. Стратегия имитации. Организация, осуществляющая данную стратегию, прибегает к копированию существующих технологических решений. Данная стратегия обеспечивает экономию на исследованиях, внедрении и маркетинге, что ведет к получению конкурентных преимуществ за счет снижения себестоимости и цен на товары и услуги.

Отдельные исследователи стратегического управления выделяют стратегии интернационализации, глобализации и кооперации.

16. Стратегия интернационализации предполагает планомерную и систематическую обработку зарубежных рынков. Стратегия интернационализации должна быть адаптирована к условиям зарубежного рынка. В рамках стратегического планирования устанавливается общий порядок международной деятельности.

17. Стратегия глобализации определяет общие, не зависящие от особенностей отдельных стран характеристики рынков и целевых групп. Главная стратегия выбора — стандартизация. Примерами данной стратегии могут быть фирмы Коdаk и Тоshiba. Первая фирма в содружестве с рядом японских фирм создала новый стандарт фототехники. Данный подход позволит совершить переворот в отрасли фотоиндустрии, т.к. это затронет производство не только пленки, но и фотоаппаратов, фотоаксессуаров, фотоувеличителей, химикатов для проявки и даже фотобумаги. Аналогичный переворот в производстве СD — дисков произвела фирма Тоshiba.

Следует заметить, что Россия имеет ряд разработок, позволяющих применить данную стратегию при участии зарубежных фирм.

18. Стратегия кооперации — итог динамичного развития национальных и международных рынков. Стратегия кооперации предполагает активизацию сотрудничества с другими фирмами в области закупочной, исследовательской, рекламной деятельности, создания сбытовых синдикатов, совместных марок.

19. Сравнительно новую форму кооперации представляют стратегические альянсы, отличающиеся от совместных предприятий продолжительностью функционирования и меньшей детализацией договоренностей. Стратегические альянсы способны достаточно быстро реагировать на изменения рынка и технологии.

20. Стратегия ценообразования. Одним из наиболее существенных факторов, определяющих эффективность деятельности предприятия, является ценовая политика. Цены обеспечивают предприятию запланированную прибыль, конкурентоспособность продукции, спрос на нее. Через цены реализуются конечные коммерческие цели, определяется эффективность деятельности предприятия. Если в цену продукции не заложен определенный уровень рентабельности, то на каждой последующей стадии кругооборота капитала предприятие будет обладать все меньшими денежными средствами, что в конечном итоге скажется на финансовом состоянии предприятия. В то же время в условиях конкуренции иногда допустимо применять убыточные цены для завоевания новых рынков сбыта, вытеснения конкурирующих фирм и привлечения новых потребителей. Предприятие с целью внедрения на новые рынки иногда сознательно идет на снижение выручки от продаж продукции, чтобы в последующем компенсировать потери за счет переориентации спроса на свою продукцию.