Принципы стратегического управления

Разработка стратегии начинается с выбора стратегической идеи, отражающей долгосрочное видение желаемого состояния организации. Для этого необходимо ответить на вопрос: какой должна стать компания в будущем? Например, компания хочет остаться в прежнем бизнесе, производить продукцию и быть лидером в ее поставках потребителю. В этом случае ее конкурентное преимущество должно заключаться в способности лучше, чем другие, идентифицировать потребителей и донести до них ценности своей фирмы. Если же компания хочет быть лидером в производстве продукции, то ее конкурентное преимущество должно быть другим и заключаться в способности лучше, чем другие производить продукт.

Когда ясна стратегическая идея, формулируется миссия и стратегические цели компании. Миссия — это своего рода сверхзадача компании, определяющая главную цель ее развития. Как важнейший элемент идеологии фирмы, миссия дает истинный смысл деятельности ее сотрудникам, играет мобилизующую роль для коллектива. Самый лучший результат возможен тогда, когда миссия становится предметом убеждения и веры.

Миссия формулируется из представлений о том, какой хочет стать компания в будущем. Для ее определения компания должна хорошо представлять, кто ее клиенты и какие их потребности она может удовлетворить в течение длительного времени. Четко сформулированная миссия является основой для разработки остальных целей компании.

После формулирования миссии разрабатываются стратегические цели компании. В планировании очень важную роль играет процесс определения целей организации. Четко сформулированные цели задают ориентиры деятельности, становятся мощным инструментом повышения эффективности производства, контроля и координации, а также основой для принятия требуемых решений. Цели определяют, сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать.

Цели и планы — неотъемлемая часть управления любой компанией. Цель отвечает на вопрос, для чего существует компания. План определяет, какие действия должны выполнить сотрудники для достижения цели. Общие утверждения, описывающие состояние организации в будущем, называются стратегическими целями. Они относятся к компании в целом и отражают ее намерения. Выбор стратегических целей чрезвычайно важен, каждая организация определяет их сама, но есть общие рекомендации по выбору стратегических целей. Как правило, компании, действующие в развитой рыночной среде, определяют стратегические цели в следующих областях: рыночные позиции, инновации, производительность, материальные и финансовые ресурсы, управленческая деятельность и ее развитие, трудовая деятельность и установки сотрудников, обязательства перед обществом.

Операционные планы разрабатываются на низших уровнях организации. В них отражается последовательность действий по достижению операционных целей, планы-графики для исполнителей, определяются конкретные временные рамки для решения каждой операционной задачи, без чего не будут достигнуты ни тактические, ни стратегические цели.

Рассмотрим процесс разработки стратегии более подробно.

Стратегия проясняет, каким образом компания достигнет поставленные стратегические цели. Каждая компания разрабатывает несколько стратегий. Например, крупная торговая фирмы может сформировать следующие стратегии: роста компании, стратегию строительства и размещения филиалов, ассортиментную стратегию, стратегию продаж, стратегию подбора и обучения персонала.

Количество и вид стратегий зависит от специфики компании, и будут разными для однопрофильной и многопрофильной организаций. Многопрофильная, или диверсифицированная компания, состоит из отдельных видов бизнеса. Она формирует четырехуровневую стратегическую пирамиду:

• 1. Корпоративная стратегия разрабатывается для компании в целом и всех входящих в нее бизнесов. Она состоит из действий, направленных на утверждение позиций компании в различных отраслях, и подходов, используемых для управления группой ее бизнесов.
• 2. Стратегия бизнеса (деловая стратегия) — это управленческий план для одного бизнеса. В нем отражаются подходы и действия, направленные на обеспечение долговременного конкурентного преимущества конкретного бизнеса на рынке.

Для однопрофильной компании, работающей в одном виде бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, поэтому стратегическая пирамида имеет три уровня.

• 3. Функциональная стратегия — это план работы конкретного подразделения или ключевой функциональной области компании — научных исследований и разработок, производства, маркетинга, сервисной службы, финансовой и пр. Компания разрабатывает столько функциональных стратегий, сколько имеет основных функциональных служб или ключевых областей. Все они должны быть согласованы между собой, а не служить узким функциональным целям, так как их главная задача заключается в поддержке общей стратегии бизнеса компании и ее конкурентных подходов.
• 4. Операционные стратегии относятся к более узким сферам деятельности и разрабатываются для управления ключевыми производственными единицами — предприятиями, торговыми участками, распределительными центрами и т. п. Они необходимы при решении повседневных оперативных задач, имеющих стратегическое значение для компании — рекламные компании, приобретение материалов, управление запасами, управление затратами, техническое обслуживание, поставки и пр.

После того, как диверсифицированная компания определила корпоративную стратегию, производится оценка ее делового портфеля. Для этого, как правило, используются матричные методы анализа, среди которых чаще всего предпочтение отдают матрице рост — доля, разработанной Boston Consulting Group (BCG).

В матрице BCG каждая хозяйственная единица (вид бизнеса) представлена в виде круга, размер которого отражает ее доход в общем портфеле компании. Хозяйственные единицы в отраслях, где темпы роста выше, чем в экономике в целом, попадают в ячейки «быстрого роста», остальные — в ячейки «медленного роста». Последнее относится к зрелым, стареющим, стагнирующим или переживающим упадок отраслям.

Относительная доля на рынке — это отношение доли каждого бизнеса к доле крупнейшего конкурента на рынке в соответствующей отрасли. Например, фирма имеет на рынке 10% от общего объема сбыта в данной отрасли, а ее основной конкурент — 25%. В этом случае ее относительная доля составит 0,25, и данный бизнес попадет в ячейки с низкой относительной долей на рынке. Если же доля фирмы равна, например, 0,3, а ее основного конкурента — 0,2, то в этом случае относительная доля составит 1,5 и бизнес попадет в ячейки с высокой долей на рынке, или в область лидеров в соответствующей отрасли.

Матрица дает наглядное представление о портфеле компании. Бизнесы, попавшие в квадрант «Звезды», располагают сильными конкурентными позициями в быстро растущих отраслях. Они вносят основной вклад в рост выручки и прибыли компании и являются основой повышения эффективности всего портфеля.

Бизнесы, попавшие в квадрант «Вопросительные знаки», получили свое название из-за низкой доли на рынке, которая позволяет усомниться в их способности конкурировать с более крупными и эффективными соперниками. Повышение их конкурентной позиции требует крупных инвестиций, требующихся для обеспечения быстрого роста и завоевания рынка.

Предприятия, попавшие в квадрант «Дойные коровы», являются ценной частью портфеля диверсифицированной компании, так как производят наличность, превышающую их потребности в инвестициях. Избыточная наличность может использоваться для финансирования приобретений, инвестирования в перспективные «звезды» и «вопросительные знаки», выплаты дивидендов. Как правило, «дойные коровы» — это бывшие «Звезды». Слабеющие «дойные коровы» смешаются к нижнему правому углу матрицы и могут стать кандидатами для ликвидации.

Бизнесы, попавшие в квадрант «Собаки», называются так потому, что перспективы их роста неопределенны, позиции на рынке неустойчивы, норма прибыли низкая. За редким исключением, «собак» следует ликвидировать.

Матрица BCG не лишена недостатков, поэтому иногда компании используют альтернативные подходы: матрицу McKinsey-General Electric привлекательность отрасли — сильные стороны предприятия, матрицу жизненного цикла предприятия.

Крупные диверсифицированные компании зачастую выбирают все три стратегические альтернативы одновременно, успешно приспосабливаясь к конкурентной среде бизнеса.

В окончании отметим следующие моменты. Разработка стратегии начинается с выбора стратегической идеи, когда ясна стратегическая идея, формулируется миссия и стратегические цели компании. Операционные планы разрабатываются на низших уровнях организации. Стратегия проясняет, каким образом компания достигнет поставленные стратегические цели. Количество и вид стратегий зависит от специфики компании, и будут разными для однопрофильной и многопрофильной организаций.