Методологический подход к оценке уровня организационной культуры

Методика оценки влияния организационной культуры на результативность деятельности кооперативной организации.

В диссертации разработана методика оценки влияния организационной культуры на результативность деятельности кооперативной организации. Основой разработки методики послужила построенная в работе модель механизма влияния отдельных факторов на результаты управления организационной культурой кооперативной организации. В этой модели выделены три подсистемы управления организационной культурой: управляющая, управляемая и результативная.

К управляющей подсистеме с учетом специфики объекта исследования отнесены профессиональные органы управления кооперативными организациями и органы общественного самоуправления пайщиков, причем последним в управлении организационной культурой отдается приоритет. В управляемой подсистеме, следуя логике исследования, выделены три сферы управления организационной культурой (духовная, социально-психологическая, материальная (экономическая)). Под результативной подсистемой понимается развитие организационной культуры потребительской кооперации как следствие целенаправленного управленческого воздействия на отдельные элементы организационной культуры, поддающиеся управлению. Именно с учетом этого обстоятельства, в системе факторов влияния на процесс управления организационной культурой выделены те факторы, на которые кооперативная организация может повлиять, которые могут быть количественно измерены и позволят дать соответствующую оценку степени их влияния на результативность деятельности кооперативной организации.

Поскольку все сферы организационной культуры и факторы, оказывающие на нее влияние, взаимосвязаны между собой они, в конечном счете, влияют на результативность деятельности кооперативной организации.

Для определения характера управленческого воздействия составляющих нематериальной сферы организационной культуры на результативность деятельности организаций потребительской кооперации разработана' методика, базирующаяся на использовании нелинейных моделей и методов анализа нечисловой информации. На первом этапе разработки методики использовались традиционные селективные методы выборочного наблюдения (анкеты, опросы), набор и последовательность применения которых был детерминирован рядом внутриорганизационных факторов, отражающих основополагающие для организационной культуры потребительской кооперации характеристики. На втором этапе осуществлялась группировка полученных результатов по выделенным признакам, на базе которой были построены обобщающие индексы уровня развития организационной культуры как средняя из индивидуальных индексов, т. е. процентных балансов. Целью третьего этапа разработки методики явилось установление взаимосвязи факторного и результативного признаков на основе использования коэффициентов взаимной сопряженности Чупрова и Пирсона и насыщенной логлинейной модели.

В ходе апробации логлинейной модели были получены результаты, доказывающие наличие связи между отдельными слагаемыми нематериальной сферы организационной' культуры и результативностью труда работников потребительской кооперации, а также о взаимосвязи между отдельными элементами культуры, что усиливает их синергетический эффект с точки зрения влияния на производительность труда. При этом имеет место и взаимодействие второго порядка, т. е. связь между всеми исследуемыми переменными.

Существуют различные методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей.

Среди них:

• 1. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее энергичных методов поддержания культуры в организации. Своими действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что от них ожидается.
• 2. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. Менеджеры, их подчиненные раскрывают для себя корпоративную культуру порой в такой степени, в которой они ее ранее и не представляли. Глубина кризиса может потребовать от организации усиления существующей культуры или внедрения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Так, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», примут второй вариант.
• 3. Моделирование ролей, обучение и тренировка.

Специфика корпоративной культуры усваивается подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджер сам может демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Концентрируя на этих моментах внимание, менеджер способствует поддержке определенных аспектов корпоративной культуры.

4. Критерии определения вознаграждения и статусов.

Культура в организации связывается и системой наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения, расставляют для работников приоритеты, указывают на ценности, имеющие особое значение для менеджеров и организации в целом. В этом же направлении действует и система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т. п) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Но практика свидетельствует, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

• 5. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, сразу становится известно ее членам по движению сотрудников в рамках организации. Критерии кадровых решений могут способствовать, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.
• 6. Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и сказания, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные, повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для воздействия на поведение работников. Ритуалы — система обрядов. Даже стабильные управленческие решения способны становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпоративной культуры. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников [13].

Особенно сотрудники ценят решения руководства организовать, например, празднование какого-либо события в достаточно неформальной атмосфере. В таких ситуациях целостность организации, ее культуры наиболее полно ощущается сотрудниками. Продуманной организацией такого рода событий менеджеры добиваются заметного улучшения развития культуры в своей фирме, проведения в жизнь фиксированных ценностных ориентиров.

С течением времени, под воздействием обстоятельств культура может претерпевать определенные изменения. Однако при проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. Нередко они порождаются сопротивлением изменениям культуры. Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании корпоративной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т. е. степени их радикальности и силе, преобладающей в корпоративной культуре.

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых подходов по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре происходят намного позже после изменений поведения или же даже никогда не иметь место. При этом возможны два подхода: добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей или включение новых людей в коллектив и увольнение части персонала.

Изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли они или нет. Хорошей проверкой результативности подобных изменений является факт, что после ухода из организации лидера-проводника такой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому.

Изменения в содержании культуры требуются при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести повышение организационной эффективности и морали; фундаментальное изменение миссии организации; усиление международной конкуренции; значительные технологические изменения; важные изменения на рынке; поглощения, слияния, появление совместных предприятий; быстрый рост организации; переход от семейного бизнеса к профессиональному управлению; переход к активной внешнеэкономической деятельности [22].

Выполненное исследование и полученные результаты позволяют сделать выводы:

1. Организационная культура выполняет существенные функции в экономике коммерческого предприятия: она обеспечивает организации необходимую мобильность в условиях рынка; создает возможности оперативно реагировать на изменения, вызываемые динамикой рыночных отношений и научнотехнического прогресса; создает среду, в которой экономика предприятия развивается на принципах инициативы работников и контрагентов организации.

Задачей формирования организационной культуры коммерческого предприятия является приведение системы внешних и внутренних коммуникаций в состояние, позволяющее повысить эффективность деятельности предприятия.

• 3. Особенности реализации инноваций в организационной культуре коммерческого предприятия обусловлены отраслевой спецификой, состоянием производственного, инновационного и конкурентного потенциала организаций, современным состоянием и перспективами развития рынка, способностью предприятий к самоорганизации, а также наличием (отсутствием) поддержки внешней и внутренней сред.
• 4. Объективные причины, вызванные необходимостью перехода на инновационный тип развития организационной культуры коммерческого предприятия, требуют комплексного решения проблем эффективного взаимодействия социальных и экономических факторов на всех этапах формирования и уровнях организационной культуры предприятия.
• 5. Использование комплексной методики при решении задач оценки и формирования организационной культуры открывает возможность получения экономического эффекта по результатам деятельности коммерческого предприятия.

В общем, существуют различные методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Методы, применяемые в решении задач организационной культуры:

• — Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров;
• — Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы;
• — Моделирование ролей, обучение и тренировка;
• — Критерии определения вознаграждения и статусов;
• — Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения;
• — Организационные символы и обрядность;

Выполненное исследование и полученные результаты позволяют сделать выводы:

— Организационная культура выполняет существенные функции в экономике коммерческого предприятия;

Задачей формирования организационной культуры коммерческого предприятия является приведение системы внешних и внутренних коммуникаций в состояние, позволяющее повысить эффективность деятельности предприятия.

— Использование комплексной методики при решении задач оценки и формирования организационной культуры открывает возможность получения экономического эффекта по результатам деятельности коммерческого предприятия.

Сформируем примерную программу для изучения корпоративной культуры.

Цель — разработка программы исследования корпоративной культуры.

Объект — организационная культура Достоверность и обоснованность выводов и результатов исследования обеспечиваются методологической обоснованностью исходных теоретических посылок исследования; интеграцией различных подходов к решению поставленной проблемы; применением комплекса современных методов исследования, адекватного цели, предмету, задачам и логике исследования; оптимальным сочетанием теоретического, эмпирического и экспериментального аспектов исследования; результатами многолетней опытно-экспериментальной работы; внедрением в практику полученных результатов.

Гипотеза основание: мы полагаем, что уровень корпоративной культуры определяется главным образом уровнем профессиональной культуры сотрудников организации.

Следствие гипотезы. Рассмотрим корпоративную культуру. Специфика корпоративной культуры как формы существования заключается в том, что, отражая реальную ситуацию, она особо акцентирует тенденции ее изменения. Механизмы влияния корпоративной культуры на деятельность предприятия заключаются в том, что работники прогнозируют развитие ситуации, относительно чего они оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя их в деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают, таким образом, адекватные им ситуации.

Содержание корпоративной культуры определяется степенью личностной значимости профессионально-трудовой деятельности для большинства сотрудников. Личностно-значимой является деятельность, посредством которой работник:

• 1. реализует и развивает свои актуальные и потенциальные способности, важные лично дня него, исходя из общего контекста его индивидуальной жизнедеятельности;
• 2. реализует субъектное (т.е. рефлексивное и практически преобразующее) отношение к действительности, отражающее специфически человеческий способ жизнедеятельности.

Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность предприятия как условия реализации такого рода способа.

Позитивная культура характеризуется следующим:

• 1. Восприятием сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития.
• 2. Осознанным принятием личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации. Это в совокупности, порождает добросовестное отношение к своим производственным обязанностям как норму поведения работника, регулируемую общественным мнением, негативно настроенным к проявлениям фиктивно-трудовой активности;
• 3. Ориентацией сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. Реализаций такого рода ориентации формирует у работников ощущение своей ответственности за качество продукта собственной деятельности и порождает заинтересованность в его повышении. Проофессионально-трудовая деятельность приобретает творческий характер, даже если объективно она таковым и не обладает, что создает общую атмосферу увлеченности своим трудом;
• 4. Позитивной оценкой влияния профессионально-трудовой деятельности на личностное развитие;
• 5. Ощущением взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием и для самоуважения и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе.

Позитивная корпоративная культура, ассимилирует положительные мифы, основанные не на манипулятивно-психологической пропаганде, «разоблачение» которых существенно ухудшает отношения работников к организации, а отражающие реальное положение дел. Мифы позитивной корпоративной культуры, отражая тенденции развития сферы ценностей организации, ориентируют сотрудников на построение соответствующих им моделей поведения, реализация которых в деятельности стимулирует эффективность деятельности предприятия.

Негативная корпоративная культура — отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна, однако, не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации.

Отличительные черты негативной корпоративной культуры:

• — апатия и незаинтересованность сотрудников в результатах своего труда;
• — понижение уровня личной ответственности;
• — формальный подход к выполнению служебных обязанностей;
• — высокая текучесть кадров, изоляционизм (как между структурными подразделениями, так и с внешним миром);
• — наличие слухов вокруг организации, подрывающих ее авторитет и репутацию у потенциальных потребителей, партнеров, широкой общественности.

Таким образом, можно сделать вывод, что уровень корпоративной культуры определяется уровнем профессиональной культуры сотрудников организации. Мы можем утверждать, что гипотеза верна.

Инструментарий анкетного опроса позволяет определить основные критерии организационной культуры:

Степень самостоятельности и ответственности работников (4, 5, 6).

По характеру взаимоотношений между собой и руководителем (12).

По отношению работников к руководству (10, 12).

Уровень дисциплинированности (8).

По условиям труда и социальной сферы в организации (8, 13).

По характеру отношений в коллективе (12).

По процессу развития работников (9).

По преемственности традиций (2, 3).

По степени информационного взаимодействия работников в организации работников в организации (10, 14).

Степень мотивации работников (7).