Корпоративные факторы Стандарта «НК «Роснефть»

Обычно выделяют два фактора корпоративной культуры: внешний и внутренний. В свою очередь внутренний уровень можно разделить на два подуровня: осознанный и неосознанный.

Внешний уровень составляет видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Т. е. данный уровень предполагает выражение в различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы.

Символ — это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации.

Предания — это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры.

Герой — человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся большинство сотрудников организации. Иногда речь идет о реально существующих фигурах. Но чаще всего это символические персонажи. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. Они показывают людям, как надо делать хорошие дела. В компаниях с сильно развитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

Девиз (он же слоган, он же лозунг) — это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры.

Корпоративные церемонии — это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

Церемония может представлять собой вручение премии или награды. Церемония награждения проводится в большом зале, на нее собирается множество сотрудников в вечерних нарядах. Представление лучших работников происходит в форме демонстрации видеороликов. Главное — на таких церемониях подчеркивается мысль, что за хорошую работу человек получает достойную награду. Впрочем, награждение можно проводить и по-иному: отправить приз (или банковский чек) на дом сотруднику. Но в этом случае не может быть и речи об общественной значимости события, как для награждаемого работника, так и для остальных сотрудников.

Корпоративные мероприятия — такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видами подобной коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднование юбилеев и дня основания компании.

Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации. Так выглядит корпоративная культура, на видимом уровне, в глазах стороннего наблюдателя. Два других, невидимых уровня, представляют собой общие для членов организации основные ценности и негласные соглашения.

Внутренний осознанный уровень — это выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Вот здесь и начинается второй подуровень, грань между которым становится практически незаметной. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Управление такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более «просвещенных» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях сотрудники обладают большей свободой. И большей ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые предположения зачастую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей.

Внутренние коммуникации НК «Роснефть» состоят из нескольких функциональных блоков:

• 1. Планирование коммуникаций.
• 2. Осуществление коммуникаций.
• 3. Обратная связь.

Результаты планирования отражаются в проектных документах УКК (Управление корпоративной культуры ОАО «НК «Роснефть»), утверждаемых курирующим вице-президентом. Результаты тактического (краткосрочного) планирования отражаются в форме «План внутренних коммуникаций», называемой также «Информационная карта» или «Матрица коммуникаций» Порядок осуществления и система отчетности по планированию внутренних коммуникаций описаны в соответствующем разделе Стандарта.

Ведение документации по ходу осуществления внутренних коммуникаций осуществляется в рабочем режиме в зависимости от конкретного коммуникационного инструмента в соответствии с положениями настоящего Стандарта.

Функциональная ответственность за выполнение и техническое обеспечение процесса планирования, исполнения и контроля внутренних коммуникаций распределяемых между структурными подразделениями так же прописана в Стандарте Компании.

Помимо этого в Стандарте Компании указаны требования к тематической структуре и содержанию внутренних коммуникаций.

Требования к тематической структуре являются обязательными для структурных подразделений и руководителей, участвующих в системе внутренних коммуникаций. Тематическая структура используется в качестве методического ориентира при осуществлении годового планирования внутренних коммуникаций и обеспечения текущего содержательного наполнения коммуникационных каналов. Контроль соответствия фактического распределения долей отдельных тематических направлений в содержательной организации внутренних коммуникаций плановой (целевой) структуре осуществляет Управление корпоративной культуры ОАО «НК «Роснефть».

Принципы оценки разрабатываются УКК и представляются отдельным документом — методическими рекомендациями.

В таблице Стандарта приводится ориентировочное целевое соотношение долей каждой из тематических групп в информационном наполнении системы внутренних коммуникаций.

В случае возникновения в рамках внутренних коммуникаций пресс-службой (отделом по связям с общественностью) информационного повода, руководитель пресс-службы (отдела по связям с общественностью) согласовывает коммуникационное сопровождение данного информационного повода в системе внутренних коммуникаций с УКК.

В Стандарте «НК «Роснефть» разработан инструментарий внутренних коммуникаций, в состав которого включены:

• — корпоративная газета;
• — информационные стенды;
• — встречи с трудовыми коллективами;
• — исследования мнений работников;
• — ящики обратной связи, корпоративный телефон и электронная почта;
• — прием по личным вопросам;

Каждый из предложенных пунктов подкреплён необходимой документальной базой.

Остановимся на одном из них — встреча с трудовыми коллективами, где проследим принципы функционирования данного мероприятия.

• — Встречи с трудовыми коллективами проводятся с целью разъяснения корпоративной политики, снятия напряженности и сопротивления изменениям, предотвращения и/или опровержения слухов, ответов на актуальные для работников вопросы.
• — Встречи проходят на регулярной основе в соответствии с графиком с периодичностью не реже одного раза в два месяца в одном структурном подразделении.
• — График встреч в структурных подразделениях формируется в годовой перспективе, утверждается генеральным директором и подлежит согласованию с УКК.
• — Руководители структурных подразделений несут ответственность за проведение встреч в своем структурном подразделении согласно утвержденному графику.
• — Рекомендуемая периодичность участия Генеральных директоров дочерних обществ (ГД) и заместителей Генеральных директоров дочерних обществ (ЗГД) во встречах составляет:

a) ГД — один раз в полгода в каждом из структурном подразделений;

b) ЗГД — один раз в квартал в каждом из структурных подразделений.

На основе приведенной выше рекомендации для каждого дочернего общества (ДО) разрабатывается свой график встреч в зависимости от численности работников и его территориальной распределенности. Во встрече могут принимать участие как один из руководителей ДО, так и несколько. В графике встреч для каждой встречи указываются: месяц, структурное подразделение, тематика, ответственный за проведение (руководитель структурного подразделения), участвующий руководитель ДО (ГД, ЗГД). Ответственность за обеспечение встреч информационными материалами возлагается на руководителей структурных подразделений, в которых проводится встреча. Встречи с трудовыми коллективами проводятся в максимально комфортных условиях и с учетом минимальных потерь рабочего времени (во время смены вахты, в начале или в конце рабочего дня). Продолжительность встречи — не более 1 часа. Тематика встреч определяется на основании мониторинга проблемных тем (анкетирование, работа со слухами, часто задаваемыми вопросами, ожиданиями и т. д.). Обязательным условием проведения каждой встречи является определение секретаря встречи, в обязанности которого входит подготовка протокола встречи, фиксирующего принятые на встрече решения.