Методика проведения SWOT-анализа

С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз. Как правило, SWOT-анализ, проводится с помощью вспомогательных таблиц, называемых матрицами, такие как:

• — SWOT-матрица;
• — Матрица возможностей;
• — Матрица угроз;
• — Профиль среды.

Матрица SWOT-анализа

Как мы выяснили, SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием миссии организации предприятия и определением наиболее эффективной стратегии развития. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 2, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Рисунок 2. — Матрица SWOT-анализа:

Сильные стороны организации — то, в чем она преуспела или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования.

Слабые стороны фирмы — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые можно использовать для получения преимущества. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать данная организация предприятие.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на компанию предприятие. При этом один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.

Итак, методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагоприятные.

Шаг 1. Анализ внешней среды.

Этот этап предполагает анализ двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения. Макроокружение создаёт общие условия среды нахождения организации. Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Изучение политической составляющей должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какое отношение у правительства существует к различным отраслям экономики и регионам страны, Изучение социальной компоненты направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как:

• — отношение людей к работе и качеству жизни;
• — существующие в обществе обычаи и верования;
• — разделяемые людьми ценности;
• — демографические структуры общества, рост населения, уровень образования.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Совокупность перечисленных элементов — это PEST-анализ, который рекомендуется проводить перед составлением матрицы SWOT.

Должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Она включает:

• — участие в профессиональных конференциях;
• — анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;
• — анализ опыта деятельности организации;
• — изучение мнения сотрудников организации;
• — проведении внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение непосредственного окружения компании направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Анализ покупателей в первую очередь имеет задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

• — географическое месторасположение покупателя;
• — демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности);
• — социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и др.);
• — отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и др.).

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя его торговую силу:

• — соотношение степени зависимости покупателя от продавца и наоборот;
• — объем закупок, осуществляемых покупателем;
• — уровень информированности покупателя;
• — наличие замещающих продуктов;
• — стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
• — чувствительность покупателя к цене.

Анализ поставщиков включает изучение его конкурентной силы (уровень поставщика, величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов, концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами, важность для поставщика объема продаж), стоимости и гарантии качества поставляемого товара, временного графика поставок, пунктуальности и обязательности выполнения условий поставки товара.

Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить их слабые и сильные стороны и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения своих задач кадрами. При этом играют роль специальность и квалификация, уровень образования, возраст, пол и стоимость рабочей силы.

Полученные данные являются основой для определения возможностей и угроз фирмы.

Шаг 2. Анализ внутренней среды.

Внутренняя среда организации — та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации и имеет несколько срезов:

• — кадровый срез — взаимодействие менеджеров и рабочих;
• — наем, обучение и продвижение кадров;
• — оценка результатов труда и стимулирование;
• — создание и поддержание отношений между работниками и т. п.;
• — организационный срез — коммуникационные процессы;
• — организационные структуры;
• — нормы, правила, процедуры;
• — распределение прав и ответственности;
• — иерархия подчинения;
• — производственный срез-изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства;
• — маркетинговый срез — все те процессы, которые связаны с реализацией продукции (стратегии продукта, ценообразования, продвижения продукта на рынке;
• — выбор рынков сбыта и систем распределения);
• — финансовый срез — процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств организации (поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т. д.);
• — изучение организационной культуры — как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они находят коммуникации друг с другом, чему отдают предпочтение в разговорах, существуют ли в компании устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия и т. п., насколько об этом осведомлены сотрудники и насколько серьезно к этому относятся.

Полученные данные и есть основа для определения сильных и слабых сторон организации.

Шаг 3. Формулирование сильных и слабых сторон фирмы.

К сильным сторонам организации можно отнести:

• — более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;
• — активная роль маркетинга, более гибкая ценовая политика и т. д.

Слабыми сторонами организации могут быть: старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования, низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии и т. д.

После этого, из всего списка сильных и слабых сторон необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа. (рисунок 2). Чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе, рекомендуется ограничиться 5−10 сильных и таким же количеством слабых сторон.

Шаг 4. Формулирование рыночных возможностей и угроз.

Возможностями фирмы могут быть:

• — наличие существующих дилерских сетей или поставщиков сырья;
• — наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка;
• — наличие на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования;
• — расширение производственной линии;
• — необходимость получать лицензию на занятие данным видом деятельности.

К угрозам компании можно отнести:

• — возможность появления новых конкурентов;
• — возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;
• — растущее конкурентное давление;
• — ожидается выход на рынок крупной иностранной компании-конкурента;
• — нестабильность курса доллара;
• — банкротство.

Затем, как и в первом случае, необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на организацию?». Выбранные 5−10 возможностей и угроз, которые произойдут с большей долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес, следует занести в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (рисунок 2).

Шаг 5. Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

• — Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
• — Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?
• — За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
• — Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Результатом всей, проделанной по шагам, работы и является матрица SWOT-анализа.

Шаг 6. Определение стратегии развития организации.

В ходе описанного выше анализа группа экспертов заполняет SWOT-матрицу. С её помощью формируются 4 группы парных стратегий:

• 1. SO («силы — возможности») — стратегии, строящиеся на сильных сторонах организации с целью извлечения преимуществ из новых возможностей, появляющихся во внешнем окружении организации;
• 2. ST («силы — угрозы») — стратегии, строящиеся на сильных сторонах организации с целью противостояния угрозам, появляющимся в её внешнем окружении;
• 3. WO («слабости — возможности») — стратегии, связанные с попытками минимизировать слабые стороны организации с целью извлечения преимуществ из внешних возможностей;
• 4. WT («слабости — угрозы») — стратегии, связанные с попытками минимизировать как слабые стороны организации, так и угрозы, появляющиеся в ее внешнем окружении.

Для того чтобы определить наиболее эффективные направления, создаётся корреляционная SWOT — матрица (рисунок 3).

Стратегии компании определяются, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы выбираются свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса.

Рисунок 3. — Матрица корреляционного SWOT-анализа:

Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке). Для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней самым разумным становится, либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

Таким образом, разработка стратегии фирмы базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой.