Рациональная организация работы менеджера

Курсовая работа по дисциплине: ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА на тему: «рАЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА»

1. Управление как процесс

2. Система оценки работы менеджера

2.1 Факторы, влияющие на работу менеджера

3. Суть управленческой деятельности

3.1 Роли руководителя

3.2 Принятие решений

4. Проектирование рациональной организации работы менеджера

4.1 Организация рабочих мест

4.2 Значение и роль информации в работе менеджера

4.3 Организация работы с документами

4.4 Значение фактора времени Заключение Список использованной литературы

На протяжении всей жизни человеческого общества существовали те, кто руководит и те, кем руководят. Ранее люди придавали меньшее значение понятию «управления». Руководители управляли не задумываясь, опираясь на интуицию. В начале ХХ века появляется наука под названием «менеджмент», которая изучает процессы управления. По мере развития этой науки основное внимание уделялось тому, как руководитель, то есть менеджер, должен управлять, чтобы предприятие работало эффективно. Но, к сожалению, мало внимания уделялось тому, как организовать работу самого менеджера.

В современном понимании менеджер — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решения по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях. Предполагается, что принимаемые менеджером решения являются обоснованными и вырабатываются на базе использования новейших методов управления.

Для того чтобы менеджер работал более эффективно, принимал всегда правильные решения, способствовал развитию организации, необходимо делать его работу более рациональной.

В настоящее время эта тема является очень актуальной, потому что управление приобретает всё большее значение в успешном развитии и функционировании предприятий.

Целью данной работы является рассмотрение вопроса, как рационально организовать работу менеджера, чтобы его труд был наиболее эффективным.

1. УПРАВЛЕНИЕ КАК ПРОЦЕСС

Содержание имеющего место в организациях процесса управления едино, а само управление применимо к предприятиям и организациям любого типа и заключается в реализации функций, которые должны исполняться каждым работником управления. Большинство специалистов сходятся во мнении, что процесс управления осуществляется во времени и пространстве предприятия и организации и включает общие и специальные функции управления, которые должен выполнять каждый руководитель. К числу общих относятся планирование, организация, координация, мотивация и контроль.

Планирование — это процесс выбора целей и решений, необходимых для достижения этих целей. Задача руководителя заключается в том, чтобы на основе анализа целей предприятия методами планирования точно определить, что, как, кем, какими ресурсами, когда и где (в каком месте) должно быть сделано для достижения успеха. В процессе планирования менеджер, в сущности, должен ответить на следующие вопросы:

· На каком этапе развития находится предприятие в настоящий момент? На этой стадии процесса управления оцениваются сильные и слабые стороны предприятия и его возможности в основных сферах деятельности (финансы, производство и т. д.) для определения реально достижимых целей.

· В каком направлении предприятие намерено двигаться? Определяются цели предприятия, возможности их достижения и трудности на этом пути.

· Каким образом предприятие намерено двигаться к этим целям? Здесь в общих чертах с достаточной степенью детализации устанавливается, что, как и где должны делать работники предприятия для достижения поставленных целей, в какие сроки и с использованием каких ресурсов.

Планирование — это способ, которым руководитель обеспечивает единое направление усилий всех работников предприятия на достижение его общих целей. В процессе планирования деятельности организации работники управления, как правило, разрабатывают правила, политику и бюджеты.

Правило — это точное определение того, что необходимо делать в конкретной ситуации. Можно сказать, что правило, точно очерчивая желаемые цели, не оставляет никаких возможностей для их интерпретации и искажения. Правила на предприятиях играют очень большую роль.

Полтика — это общие ориентиры для действий и принятия решений, которые обеспечивают достижение целей. Понятие «политика» имеет более общий характер, чем правила. Она представляет собой обобщенное выражение намерений подсистемы управления относительно того, какие действия должны осуществляться для достижения целей предприятия.

Бюджет — Это документ, который отражает ожидаемые результаты и распределение ресурсов в количественном выражении. Бюджет — это инструмент реализации функции планирования.

Таким образом, назначением функции планирования является установление того, что должно быть сделано для достижения целей предприятия.

Самое главное в реализации функции организации — это определение того, кто именно должен исполнять конкретную задачу (задание) из числа различных задач, которые реализуются в рамках предприятия, включая задачи по управлению им.

Организация как функция управления предполагает постановку целей и задач, предусмотренных планами, конкретным работникам и (или) их коллективам, а так же создание им условий для их достижения. Посредством реализации этой функции разработанные планы превращаются в действия. Хорошо поставленная организация выполнения планов способствует повышению эффективности труда работающих и обеспечивает успех предприятия.

Никакие, пусть даже прекрасно составленные, планы и проведенные организационные работы по распределению заданий между работниками предприятия и рабочими группами не будут реализованы, если те не будут выполнять предназначенную им работу. Поэтому для обеспечения реализации функции планирования и организации процесса управления предусматривается осуществление еще одной общей функции менеджмента — функции мотивации. Эта функция предусматривает выполнение действий, обеспечивающих надлежащее поведение работников предприятия по исполнению работы в соответствии с их обязанностями и планами. Формирование у работников внутренней потребности к деятельности происходит в совокупности различных мотивов, которые постоянно изменяются. Для эффективной мотивации своих работников к производительному труду на благо предприятия менеджеру следует определить их реальные потребности и обеспечить возможности их удовлетворения в результате хорошей работы.

Контроль — это процесс оценки и обеспечения действительного достижения предприятием своих целей. Он включает следующие элементы:

— установление стандартов, что предполагает точное определение тех целей, которые должны быть достигнуты в определенный промежуток времени;

— оценку и сравнение того, что было сделано за определенный промежуток времени в действительности, и ожидаемых (установленных) результатов;

— разработку корректирующих мероприятий в случае серьезных отклонений от первоначального плана;

— корректировку — реализацию корректирующих мероприятий и контроль их результативности.

Таким образом, контроль также является важным компонентом общего процесса управления. Вместе с тем контроль — это относительно самостоятельный процесс, реализуемый во времени, для его осуществления менеджер постоянно собирает информацию, сравнивает фактическое состояние дел с ожидаемым, находит пути совершенствования управления процессами труда через организационные изменения, следит за эффективностью этих изменений.

Реализация всех вышеперечисленных общих функций — от планирования до контроля — возможна лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и мотивированием работающих. Согласование работ и взаимодействие обеспечивается координацией деятельности членов организации.

Координация как одна из общих функций процесса управления обеспечивает бесперебойность и непрерывность функционирования и развития предприятия.

Она заключается в согласованной работе всех его звеньев, что достигается путем установления рациональных связей между ними и обеспечения их функционирования. Характер этих связей различен и зависит от координируемых процессов. С помощью этих связей устанавливается взаимодействие между звеньями, членами и подразделениями организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство всех стадий процесса управления, а также действий руководителей.

Организация как функция управления опирается на продуманное и эффективное планирование. Мотивация соответствующего поведения персонала направлена на реализацию планов, а контроль позволяет обеспечить достижение поставленных целей путем исполнения определенных корректировочных действий в случае отклонения от них. Координация обеспечивает согласованность и реализацию всех этих функций и достижение целей. Исключение из процесса управления любой из этих функций или некачественное ее исполнение не позволит руководителю и его предприятию (подразделению) достичь запланированных целей. Работники управления должны понимать, что все вышеуказанные функции тесно связаны, и поэтому только комплексное их исполнение может обеспечить достижение целей предприятия.

Пять функций управления — планирование, организация, мотивация, координация и контроль — имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все пять управленческих функций, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

2. СИСТЕМА ОЦЕНКИ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРОВ

В зависимости от умения и способности руководителя обеспечить эффективное взаимодействие ресурсов организации, т. е. всех доступных для использования в процессе производства средств, которые включают рабочую силу, деньги, материалы и оборудование, могут быть сформированы критерии оценки его работы. Чтобы успешно работать в течение длительного времени, одержать верх в конкурентной борьбе и достичь своих целей, предприятие и система управления им должны быть и результативными, и эффективными. Эти же критерии должны лежать в основе системы оценки работы менеджеров. Поэтому принято считать, что результативным руководителем является тот, кто достигает цели организации, используя для этого ее ресурсы. Чем ближе предприятие подходит к достижению поставленных целей, тем более результативно работает руководитель.

Достижение определенного результата возможно различными путями на основе выбора тех альтернатив, которым будут соответствовать различные затраты ресурсов предприятия. Способность выбора оптимальной альтернативы развития как раз и определяет эффективность деятельности руководителя. Поэтому эффективно работающий руководитель обеспечивает наилучшее использование ресурсов предприятия и оптимизацию протекающих на нем процессов. Такой руководитель использует надлежащим образом и именно те ресурсы предприятия, которые необходимы. Сравнивая определения результативно и эффективно работающих руководителей, нетрудно заметить, что сотрудник системы управления может быть результативно работающим без эффективности (цели достигаются при перерасходе выделенных для этого ресурсов организации) или эффективно работающим без результативности (ресурсы сберегаются, а достижение целей не обеспечивается).

Работник управления, который хочет добиться долговременного успеха предприятия, должен овладеть навыками как результативной, так и эффективной работы, распознавать их различия в каждом конкретном случае, научиться обеспечивать правильное соотношение этих понятий между собой в практической деятельности. Только владение этими навыками в комплексе может обеспечить его успех.

2.1 Факторы, влияющие на работу менеджера

Менеджер — это человек и поскольку он действует в реальных условиях, то на него оказывают влияния многие факторы, а также некоторые ограничения.

Основные факторы, влияющие на работу менеджера:

1. Психологические — нематериальные факторы, помогающие руководителю работать более эффективно в соответствии со своей личностью и потребностями. К таким факторам можно отнести:

— эстетика рабочего места;

— удовлетворенность работой;

— социальный статус;

— другие.

2. Физиологические — факторы, связанные с возможностями человека и влиянием окружающей среды. К ним относятся:

2.1. Объем воспринимаемой информации — человек не может усвоить больше определенного количества. Данное требование нужно учитывать при принятие решений. Руководителю необходимо работать только с относящейся к делу информацией, иначе будет потрачено лишнее время.

2.2. Окружающая среда — человек как живой организм подвержен влиянию внешней среды, которая оказывает существенное влияние. К факторам окружающей среды относятся:

— температура окружающего воздуха;

— окружающий звук;

— освещенность рабочего места;

— другие.

3. Степень материальной удовлетворенности — тесно связанна с психологической удовлетворенностью. Практика менеджмента показывает, что в большинстве случаев повышение материального стимулирование не приводит к повышению производительности в том же объеме.

4. Норма управляемости — необходимо точно определить со сколькими подчиненными менеджер будет непосредственно взаимодействовать.

Все рассмотренные факторы в той или иной мере оказывают влияние на деятельность руководителя, а значит должны учитываться при научной организации производства. Причем все факторы должны учитываться во взаимосвязи, а не как отдельные. Сложностью здесь является то, что нет возможности, в большинстве случаев, сразу оценить влияние каждого фактора на работу руководителя. Это бесспорно усложняет процесс эффективной и рациональной организации труда руководителя.

3. СУТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Исследования показывают, что управленческая работа по сути своей очень отличается от неуправленческой. И действительно, работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой президента компании, чем с работой людей, которые находятся под его управлением. Комментируя это, Минцберг, обобщивший более ранние исследования и проведший фундаментальное исследование по изучению труда пяти руководителей высшего эвена, отмечает в своей книге «Природа управленческого труда»: «Почти всякая работа в обществе требует специализации и концентрации. Станочники, овладев техникой изготовления какой-то детали на своем станке, могут потом в течение многих недель заниматься этой операцией, инженеры и программисты порой затрачивают месяцы на разработку какого-то моста или компьютерной программы, торговцы большую часть жизни проводят, продавая один и тот же вид продукции. Руководитель же не вправе ожидать такой однородности в своей работе. Скорее характерным будет для него кратковременность, разнообразие и фрагментарность осуществляемой деятельности».

3.1 Роли руководителя

мотивация рабочий менеджер труд Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг находит еще одну общую черту управленческой работы — роли руководителя. Роль, по его определению, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности».

В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все эти 10 ролей, взятых вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

Роли, связанные с принятием решений. Менеджер определяет направление роста организации. При этом он изыскивает для этого возможности как внутри организации, так и за ее пределами; разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию, приносящие изменения; контролирует разработку определенных проектов. Когда организация сталкивается с неожиданными нарушениями, менеджер отвечает за корректировочные действия. Он отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации. Представляет организацию на всех значительных и важных переговорах.

Информационные роли. Менеджер собирает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера о внешней и внутренней среде организации, которую использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внутренней и внешней информации, поступающей в организацию. Распределяет полученную информацию в виде фактов и нормативных установок между подчиненными, разъясняет политику и основные цели организации. Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли.

Межличностные роли. Менеджер — символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового и социального характера. Отвечает за мотивацию и активизацию подчиненных на достижение целей организации, координирует их усилия, отвечает за набор, подготовку работников. Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги.

Чтобы успешно выполнять перечисленные роли, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием.

Требования к их профессиональной компетенции можно условно разделить на две группы.

Первую группу составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении. Они включают:

— Умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность;

— Информированность по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию;

— Способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления;

— Умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.

Вторая группа требований связана со способностью менеджеров работать с людьми и управлять самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны других. В данную группу входят:

— высокое чувство долга и преданность делу;

— честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

— умение четко выражать свои мысли и убеждать;

— уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;

— способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

3.2 Принятие решений

По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив — это решение. Следовательно, принятие решения — это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать, координировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. Основным требованием для принятия эффективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация — это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Поскольку организация представляют собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования. Очевидно, что если коммуникации между людьми не будут эффективными, люди не смогут договориться об общей цели, что составляет предпосылку существования организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться. Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации.

4. Проектирование рациональной организации работы менеджера

4.1 Организация рабочих мест

Работая в своем офисе или кабинете, менеджер ежедневно пользуется различными техническими устройствами, которые существенно облегчают и ускоряют работу руководителя.

Если бы он устраивался на работу конторским работником сто лет назад, наниматель обязательно поинтересовался бы тем, красив ли у него почерк. Сейчас же в первую очередь спросят о том, умеете ли вы пользоваться компьютером, факсом и прочими техническими средствами.

Как же сделать рабочее место по-настоящему удобным для работы, чтобы ничто не отвлекало менеджера и все было под рукой?

Сложность и разнообразие управленческих задач и методов, необходимых для их реализации, большие объемы информации, которые требуется хранить и перерабатывать, и ряд других факторов организационного управления предъявляют высокие требования к организации рабочего места руководителя, технике информационного обслуживания и применяемым средствам механизации и автоматизации управленческого труда.

Значение организации рабочего места и условий труда работников аппарата управления как факторов, оказывающих непосредственное влияние на эффективность труда, трудно переоценить. Исследование специалистов показали, что за счет этих факторов, реализуемых с учетом требований эргономики, психофизиологии, сангигиены и технической эстетики, производительность труда работников управления возрастает более чем на 50%.

Организация рабочего места — это система мероприятий по оснащению рабочего места средствами и предметами труда и их функциональному размещению. Рациональная организация рабочих мест руководителей предполагает правильную их планировку, укомплектование мебелью и необходимыми средствами организационной техники, канцелярскими принадлежностями и различными вспомогательными устройствами.

Рациональная организация рабочего места и создание наилучших условий труда для работников управления включает следующий комплекс основным проблем:

· планировку рабочих помещений на основе изучения и анализа технологии выполнения основных и наиболее массовых видов работ и потоков информации на предприятии или в учреждении;

· размещение мебели и оборудования на рабочих местах исходя из функций и состава работ, выполняемых каждым работником, и максимального снижения физических усилий при выполнении работ;

· эффективное использование рабочих площадей с учетом требований рабочего процесса, эксплуатационных характеристик оборудования и оптимальных условий труда.

Особенностью труда руководителя является большой удельный вес умственных (творческих и логических) операций. Этим в значительной степени определяются требования в организации и оборудованию рабочих мест, а также к условиям труда руководителя. На повышении производительности труда благоприятно сказываются шумовой, температурный и влажностный режимы, хорошее освещение, рационально организованное и оборудованное рабочее место, оснащенное современными средствами офисной и вычислительной техники.

4.2 Значение и роль информации в работе менеджера

В процессе деятельности менеджера, а также любого учреждения возникают документы, отражающие эту деятельность, показывающие информационные связи человека и организации. «Материальный объект с информацией, закрепленным созданным человеком способом для ее передачи во времени и пространстве» — так определяет документ ГОСТ 16 487–83 «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения». Документы используются во всех областях человеческой деятельности, отражают факты, события, явления объективной действительности и мыслительной деятельности человека.

Под информационным обеспечением системы управления понимается совокупность информации, необходимой и достаточной для принятия решений, с методами и средствами ее организации.

Назначение информационного обеспечения состоит в своевременном и полном обслуживании управленческого персонала и технических средств системы управления достоверными данными, позволяющими осуществлять автоматизированную обработку информации с использованием других видов обеспечения (организационного, технического, программного, математического, лингвистического и др.).

Информационное обеспечение состоит в решении следующих основных задач:

1. Организация домашинной и послемашинной фаз преобразования информации: стадий получения, регистрации, передачи информации и выдачи результатов обработки потребителям.

2. Организация банков данных: создание и введение системы массивов информации, организация процессов ее хранения и поиска.

3. Организация процессов решения функциональных задач на ЭВМ: машинная постановка и алгоритмизация конкретных функциональных задач управления на основе использование программного обеспечения; разработка технологических процессов, инструкций и осуществление машинного решения.

4. Исследование эффективности информационного обеспечения.

Информация, циркулирующая в любой социально социально-экономической системе, представляет информационную систему (информационную среду), характеризующуюся потоками, многочисленными обменами и преобразованиями, взаимосвязями.

Руководители и специалисты организации используют в работе внутреннюю и внешнюю информацию, научно-техническую, экономическую информацию об управлении.

Информация, содержащаяся в документах, необходима для стабильности в деятельности любой организации. Каждый руководитель работает с информацией, она является объектом труда руководителя, результатом его труда, на ее основе принимаются соответствующие управленческие решения.

4.3 Организация работы с документами

Организация работы с документами — это создание оптимальных условий для всех видов работ с документами с момента их создания или получения до уничтожения или передачи на архивное хранение.

К таким работам можно отнести: прием и регистрацию, рассмотрение документов руководителями, порядок прохождения документов в организации, их исполнение, контроль исполнения, формирование дел, подготовку и передачу дел в архив.

В документационном обеспечении предприятия можно выделить 3 группы документов: поступающие (входящие), внутренние и отправляемые (исходящие).

Регистрация может производиться для всех видов документов. Работа по исполнению и контролю исполнения документов охватывает внутренние, входящие и, как исключение, — исходящие. В стадии формирования дел все виды документов проходят одни и те же операции, кроме входящих, которые на хранение не передаются.

Для установления единого порядка составления документов и организации работы с ними на предприятии разрабатывается инструкция по делопроизводству, содержащая образцы правильного оформления документов (ГОСТ 6.38 — 90) и правила работы с ними.

Обработка поступающих документов. Прием и обработка поступающих документов осуществляется секретарем.

Поступающие документы проходят следующие этапы:

· первичную обработку;

· предварительное рассмотрение, разметку;

· регистрацию;

· рассмотрение документов руководством;

· направление на исполнение;

· контроль исполнения;

· исполнение;

· подшивка документов в дела.

Первичная обработка входящих документов заключается в проверке правильности доставки писем.

Предварительное рассмотрение входящих документов проводится секретарем-референтом с целью распределения на регистрируемые нерегистрируемые документы.

Секретарь-референт должен осуществлять «фильтрацию» входящих документов, направляемых руководителю. Руководителю должны передаваться наиболее важные и срочные из поступивших документов. Остальные могут быть переданы заместителю руководителя, в структурное подразделение или сразу исполнителям. Передача входящих документов на рассмотрение руководству предприятия должна осуществляться после регистрации.

После регистрации документы передаются для рассмотрения и принятия решения руководителю. Он должен определить исполнителя, дать четкие и конкретные указания по исполнению документа и установить реальные сроки. Эти указания должны быть оформлены в виде резолюции на самом документе. Резолюция может явиться основанием взятия документа на контроль.

При рассмотрении документов руководитель должен придерживаться рекомендаций, соблюдение которых позволяет ускорить прохождение документов, избежать сбоев в их обработке, создать условия для своевременного и качественного исполнения. Руководитель должен рассматривать документы в день их поступления и тогда же (в крайнем случае, на следующий день) возвращать секретарю для исполнения.

С резолюцией руководителя документ передается ответственному исполнителю под расписку в журнале регистрации входящих документов с проставлением даты получения.

Когда работа над документом завершена, на нем проставляется отметка о его исполнении и направлении в дело.

Исходящие документы. Проект исходящего документа составляется исполнителем, правильность оформления проверяется секретарем. Исходящие документы оформляются в двух экземплярах.

Подготовленный проект исходящего документа представляется на подпись руководителю. Руководитель вправе внести изменения и дополнения в подписываемый документ или вернуть его на доработку исполнителю.

После подписания руководителем двух экземпляров исходящий документ передается секретарю для регистрации.

4.4 Значение фактора времени

Трудно воспитать делового человека, если он не научится ценить время. Человек, остро чувствующий ценность даже самого крошечного промежутка времени, успевает многое, и кажется, что он не суетится и не спешит. Замечено, что людям, умеющим работать, времени хватает, его у них больше, чем у других.

Власть над временем дается только тому, кто обрел власть над собой, овладел умением управлять собой, с уважением относится ко времени.

Известный эксперт по рационализации труда А. Маккензи опросил в течение своей консультационной деятельности тысячи менеджеров и пришел к следующим выводам.

Из каждых ста менеджеров:

· лишь один имеет достаточно времени;

· десятерым требуется на 10% больше времени;

· сорока менеджерам нужно 25% дополнительного времени;

· остальным не хватает 50% времени.

Парадокс времени гласит: «Мало кто имеет достаточно времени, и все же каждый располагает всем временем, которое у него есть».

Именно в деловом мире наиболее часто употребляют поговорку «Время — деньги», однако:

· время — это не только деньги;

· время дороже денег;

· время — это сама жизнь.

Удачливые руководители обладают различными чертами характера и качествами, но одно качество объединяет их всех: они сознательно и системно используют свое время и высвобождают себя для выполнения истинно управленческих функций и для досуга.

Временем как ресурсом каждый человек располагает изначально в равном количестве. Но результаты его использования у разных людей различны.

Постоянный недостаток времени при напряженном трудовом ритме — явление, наблюдаемое у большинства руководителей во всем мире. Поэтому перед каждой страной стоит сегодня вопрос: как научиться экономить время деловых людей, и прежде всего руководителей?

Руководитель должен уметь ценить фактор времени. К сожалению, в любой сфере труда можно увидеть, что немало рабочего и нерабочего времени расходуется непродуктивно.

Видный теоретик управления Платон Михайлович Керженцев подчеркивал, что время для нас является ценностью особого рода. Его нельзя скапливать и сберегать, оно течет беспрерывно и ежесекундно ускользает от нас. Время неиспользованное погибает безвозвратно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенный в моей курсовой работе анализ рациональной организации работы менеджера позволяет сделать следующие выводы:

— Менеджер — это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решения по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях.

— Временем как ресурсом каждый человек располагает изначально в равном количестве. Но результаты его использования у разных людей различны. Руководитель должен уметь ценить фактор времени. Власть над временем дается только тому, кто обрел власть над собой, овладел умением управлять собой, с уважением относится ко времени.

— Особенностью труда руководителя является большой удельный вес умственных (творческих и логических) операций. Этим в значительной степени определяются требования в организации и оборудованию рабочих мест, а также к условиям труда руководителя.

— Для того чтобы успешно справляться с задачами управления, менеджеру нужны обширные знания и умение мыслить. Он должен знать законы развития природы и общества, изучить технику и технологию производства, его экономику, организацию и планирование, а также основы управленческой психологии. Вместе с тем ему необходимы знания и в области права, социологии и информации. Управление — творческий процесс, и здесь важны не только знания, но и умение анализировать конкретные ситуации, сложившееся на данном участке производства и делать из их анализа правильные выводы.

— Пять функций управления — планирование, организация, мотивация, координация и контроль — имеют две общие характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации.

— Чтобы принять обоснованное решение, недостаточно обладать высокой профессиональной квалификацией. Многое зависит от индивидуальных способностей руководителя, его умения работать с людьми, личной инициативы, интуиции, способности работать с информацией, так как она является объектом и результатом его труда.

1. Азимина Е. В., Андреев В. Н., Соляник Г. П. Управление предприятием: Монография / Под общ. ред. Андреева В. Н. — СПб.: Издательство «Бизнес-пресса «, 2007.

2. Резник С. Д. и др.: Учебник: Персональный менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2002.

3. Яхонтова Е. С. Эффективность управленческого лидерства. — М.: ТЕИС, 2002.

4. Львов Ю. А. Основы экономики и организации бизнеса. — СПб.: ГМП Формика, 1992.

5. Шипунов В. Г., Кишкель Е. Н. Учебник: Основы управленческой деятельности.- М.: Высшая школа, 2000.