Типовые варианты организационных структур

Выделяют следующие типовые варианты организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, штабные (линейно-штабные, линейно-функционально-штабные), дивизионные, матричные, а также проблемно-ориентированные и программно-ориентированные.

Линейный вариант предполагает строгую вертикальную иерархию в управлении (рис. 4.1), существенно удлиняющую путь от одного исполнителя к другому, но практически нейтрализующую проблемы подчиненности.

Рис. 4.1. Линейная организационная структура.

Линейная организационная структура — тип организационной структуры, строго иерархически организованной, характеризующейся разделением зон ответственности и единоначалием. Преимущества линейных организационных структур:

• • четкая система взаимных связей;
• • быстрота реакции в ответ на прямые приказания;
• • согласованность действий исполнителей;
• • оперативность в принятии решений;
• • ясно выраженная личная ответственность руководителя за принятые решения.

Основной проблемой, свойственной этому типу структуры, принято считать ограничения, задаваемые диапазоном контроля, определяемого качественными и количественными характеристиками связей, непосредственно «замыкаемых» на руководителе.

С точки зрения качественных характеристик речь идет о содержании и направлениях информационных потоков между руководителем и подчиненными, которые могут быть не только односторонними или двусторонними (параметр направления), но и регулятивными, информационными и проблемными (параметр содержания).

Количественные характеристики связей в большей степени, чем качественные, поддаются измерению.

По мнению ряда исследователей, может быть использована следующая формула расчета связей в подразделении:

где n, N — число подчиненных и связей соответственно.

Различают три вида связей между руководителем и подчиненными: прямые, групповые и перекрестные.

В зависимости от соотношения количества иерархических уровней к общему числу работников линейные организационные структуры могут быть плоскими или высокими.

Однако, отдавая предпочтение тому или иному типу линейной структуры, необходимо исходить из таких параметров проектируемой организации, как:

• 1) сфера контроля деятельности подчиненных, которую предполагается возложить на руководителя (широкая, включающая все виды активности подчиненных, или узкая, специализированная по направлениям деятельности);
• 2) уровень взаимосвязи между подразделениями (высокая интенсивность взаимодействия и обмена информацией или низкая);
• 3) степень неопределенности задач, решаемых структурой (низкая, когда решения известны и пути достижения целей алгоритмизированы, или высокая);
• 4) уровень сложности задач, стоящих перед организацией. Ответы на эти вопросы могут служить основанием для выбора типа линейной организационной структуры (табл. 4.1).

Таблица 4.1. Тип линейной организационной структуры

Функциональная структура организации предполагает горизонтальное разделение обязанностей между подразделениями организации (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Функциональная организационная структура.

Функциональна" организационная структура строится по принципу распределения функций внутри организации и чаще всего существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей, так как функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции нижестоящим подразделениям других направлений.

Функциональные организационные структуры имеют следующие преимущества:

• • более глубокую проработку решений по функциональным направлениям;
• • высокую компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций;
• • высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.

Одна из вариаций функциональной структуры — дивизиональная (департаментная) структура. Она может быть построена по нескольким основаниям:

• • продуктному (принцип «один продукт — одна структура»);
• • региональному, или географическому (принцип «один регион — одна структура»);
• • сегментальному (сегмент потребительского рынка, принцип «одна группа потребителей — одна структура»).

Линейно-функциональная структура предполагает сочетание первых двух структур в крупных организациях (рис. 4.3).

Рис. 4.3. Линейно-функциональная организационная структура.

Штабная организационная структура (рис. 4.4) предполагает, что решение руководителю готовит аппарат специалистов (штаб).

Рис. 4.4. Штабная организационная структура.

Дивизионная организационная структура предполагает, что помимо общих функциональных подразделений, обслуживающих всю организацию, существуют дивизионы, которые могут строиться: по продукту, по региону, по потребителю и т. д. (рис. 4.5).

В настоящее время многие фирмы выбирают функциональный тип структуры, что дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в итоге организации приходят к дивизиональному типу структуры (региональной или продуктной). Такие структуры характеризуются:

• • наличием оперативных подразделений с широкими полномочиями;
• • многоуровневой организационной структурой;
• • делегированием полномочий;
• • выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб.

Однако некоторые параметры дивизиональной структуры способны снизить ее эффективность в современной ситуации:

• 1) явное различие мировоззрений специалистов разных подразделений затрудняет функционирование организации как единого целого;
• 2) различие, а иногда и взаимоисключаемость целей различных подразделений могут стать причиной конфликтов между подразделениями (например, в интересах производственного звена выпуск продукции одного типа в течение более длительного периода, что приводит к снижению издержек на переналадку оборудования, а в интересах отдела сбыта, работающего с разными покупателями, — к быстрому переходу с одного типа продукции на другой);
• 3) ограничения в освоении новых областей деятельности, продуктов, технологий (в связи с уменьшением темпов роста, наличием излишков капитала и производственных мощностей, тенденции к мелкосерийному производству под воздействием запросов потребителей);

Рис. 4.5. Дивизионная организационная структура.

• 4) независимость отдельных подразделений, производств, рынков, препятствующая интеграции различных направлений, исследовательской, конструкторской, производственной и сбытовой деятельности;
• 5) неспособность стимулировать внутреннее предпринимательство, которое в силу раздробленности организации доступно только высшему эшелону управления.

Таким образом, дивизиональная организационная структура не позволяет подразделениям сконцентрировать и объединить свои усилия.

Проблемы дивизионной организации, в которой затруднено перераспределение различного рода ресурсов, во многом устранены в матричной структуре (рис. 4.6). Для нее характерно активное переключение различного рода специалистов на те проекты, в которых необходимость в таких специалистах в указанный момент времени максимальна.

Рис. 4.6. Матричная организационная структура Наряду с таким преимуществом, как динамичность организационных схем, матричные организации связаны и с недостатками. Главный недостаток заключается в сложности реализации матричной структуры, требующей, с одной стороны, высокой квалификации и мобильности работников, а с другой стороны, сталкивающейся с борьбой за власть между проектными и функциональными руководителями.

Программно-ориентированные структуры создаются на время реализации определенных программ. Их структура определяется содержанием соответствующих программ. Например, структуры по реализации инвестиционных проектов (вплоть до национальных проектов).

Проблемно-ориентированные структуры традиционно и перманентно направлены на решение определенной проблемы на все более высоком уровне реализации и во все увеличивающихся масштабах. Например, структуры Н И И и вузов, где отделы и кафедры ориентированы каждый на свою проблему.

Реальные процессы в деловой организации не должны подстраиваться под имеющуюся структуру, созданную на основе функционального разделения. В свою очередь, организация как объективированная структура не должна тормозить деловые процессы (бизнес-процессы).