Принятие решений и делегирование полномочий

Менеджеры различного уровня в западных клиниках очень много времени проводят на различных совещаниях. И, как правило, это не пустая трата времени. Интересно отметить, что значительная часть совещаний там проходит без участия руководителей медицинских учреждений. Это позволяет решать многие вопросы без обращения к руководителю больницы.

Традиционная схема решения проблемы, выходящей за пределы компетенции конкретного исполнителя, выглядит примерно следующим образом:

• 1. Исполнитель сталкивается с наличием какой-либо проблемы, выходящей за пределы его компетенции. Он игнорирует проблему, считая, что это не его дело или сообщает о ней своему непосредственному руководителю (например, руководителю подразделения).
• 2. Если проблема, доведенная до непосредственного руководителя, не относится к его компетенции, он также может либо проигнорировать ее, либо изложить ее своему вышестоящему руководителю (например, заместителю главного врача).
• 3. Если проблема не относится к ведению данного заместителя главного врача, то он в свою очередь может или проигнорировать проблему, или довести ее содержание до руководителя учреждения.
• 4. Главный врач либо игнорирует проблему, не считая ее важной, либо не реагирует на нее по другой причине (забывает о ней; помнит, но не находит времени и т. д.), либо дает задание лицу, ответственному за данное направление работы (например, другому заместителю главного врача — начмеду и т. д.). Заметим, что нередки ситуации, когда руководитель дает задание вовсе не тому заместителю, в чьей реальной компетенции решение проблемы, что, естественно, не способствует эффективному решению проблемы.
• 5. Теперь уже другой заместитель (начмед и т. д.) дает задание своему подчиненному (руководителю соответствующей подчиненной ему службы) разобраться с проблемой (будем считать, что на этом и всех последующих этапах нисходящих поручений подчиненные не вправе проигнорировать задание вышестоящего начальника и все выполняют в срок, хотя это и далеко не всегда так).
• 6. Соответствующий руководитель подразделения должен дать задание непосредственному исполнителю.
• 7. Непосредственный исполнитель либо решает проблему (если это в его силах и компетенции), либо, ссылаясь на то, что к решению этой проблемы должны быть подключены представители других служб, сообщает об этом своему непосредственному руководителю. И начинается новый круг, нередко превращающийся в замкнутый.

Совершенно очевидно, что при такой сложной и многовариантной цепочке проблема обычно решается долго или не решается вообще; многие проблемы попросту не вскрываются; суть проблемы может быть искажена; она может стать причиной взаимных упреков и конфликтов между управленцами различного уровня и подчиненности и т. д. На первый взгляд альтернативы такой технологии принятия управленческих решений в подобных ситуациях нет.

И это действительно так, если исходить из позиции вертикальной структуры управления. Однако управление может осуществляться и в горизонтальной плоскости, причем не только в рамках официальной управленческой структуры. К сожалению, технологии принятия управленческих решений обычно рассматривают только с точки зрения руководителя учреждения — главного врача, реже — с точки зрения заместителей и руководителей служб, структурных подразделений и практически никогда — с точки зрения рядовых работников. Казалось бы, оно и логично — ведь они только исполнители и управленческие функции для них не характерны. Тем не менее, это не совсем так. Управление вовсе не сводится только к руководству и не ограничивается им. Рядовые работники тоже выполняют управленческие функции. Во-первых, это управление процессами, за которые они ответственны (в отличие от управленцев, менеджеров, которые в первую очередь управляют подчиненными). Во-вторых, это управление другими сотрудниками (не находящимися в прямом подчинении) как процесс коллективного управления друг другом.

Поясним это положение. Многие из каждодневных текущих проблем возникают в зонах взаимодействия между собой работников различных служб, подчиненных различным руководителям. Это и пересечение функций различных служб, и нередкое их дублирование, и «ничейные территории» — функции, за которые формально никто не отвечает, и т. д. Соответственно возникает вопрос, кто же, в конечном счете, должен выполнять ту или иную работу, как именно ее выполнять и т. д. Одним из возможных вариантов решения этой проблемы является принятие рядовыми сотрудниками коллективного решения, носящего управленческий характер. И во многих случаях взаимные соглашения рядовых работников между собой являются более эффективными, чем приведенная выше традиционная многоуровневая технология принятия управленческих решений.

В основе подобных коллективных методов решения проблем непосредственными исполнителями лежит двуединый принцип:

• — недостатки (недоработки и т. д.) проще всего обнаруживаются там, где они возникают;
• — недостатки (недоработки и т. д.) должны по возможности устраняться на том же уровне, где они возникают.

Вышестоящие руководители должны привлекаться к решению проблем лишь в случае реальной необходимости.

Итак, на всех иерархических уровнях необходимо более широко использовать коллективные методы принятия управленческих решений. Рассмотрим вкратце основные формы принятия коллективных управленческих решений.

Собрание — совместное присутствие (заседание) членов коллектива для обсуждения, решения каких-либо вопросов. Оно предполагает присутствие всех членов коллектива или всех лиц, входящих в данный контингент (например, собрание врачей, собрание медсестер и т. д.).

Конференция — собрание (заседание) представителей коллектива организации. Таким образом, в отличие от собрания, конференция предполагает присутствие не всех членов коллектива, а лишь делегированных, выбранных по определенному критерию.

Совещание — заседание приглашенных лиц, посвященное обсуждению какого-нибудь специального вопроса. Это избранный круг общения.

Планерка — короткое рабочее совещание, посвященное ходу выполнения плана, решению текущих проблем.

Рабочая группа — временный назначаемый или избираемый орган (обычно в рамках собрания или конференции либо решаемой проблемы), призванный подготовить проект решения, документов и т. д.

Комиссия — группа лиц или орган со специальными полномочиями, организуемые для коллегиального обсуждения и принятия решений по определенным проблемам. Комиссии бывают временными (например, для разбора конкретной конфликтной ситуации) или постоянно действующими (например, формулярные, клинико-экспертные комиссии и т. д.). Обязательные требования к созданию комиссии, отличающие ее от рабочей группы, заключаются в том, что она предполагает конкретный состав (по должностям или персональный) и назначается руководителем медицинского учреждения.

Совет — представительный или совещательный орган, создаваемый для коллегиального руководства в рамках предоставленных полномочий, обсуждения проблем и выработки рекомендаций. Как правило, он создается для решения «межведомственных» проблем, требующих участия различных служб. В качестве советов, создаваемых в рамках медицинского учреждения, можно привести Медицинский совет (Медсовет), Совет медицинских сестер, Экономический совет, Совет при главном враче по вопросам стратегического развития, Попечительский совет учреждения и т. д.

Комитет — коллегиальный орган, руководящий какой-нибудь работой. В управленческой структуре медицинских учреждений комитеты создаются, как правило, только в рамках деятельности общественных организаций (Профсоюзный комитет и т. п.).

Встреча (рабочая встреча) — заседание с целью знакомства (коллектива с новым руководителем и т. д.), контакта (встреча с кандидатами в депутаты и т. д.) или с представителями внешней организации для решения общих вопросов.

Следует иметь в виду, что коллективные методы принятия решений имеют как свои достоинства, так и недостатки, которые необходимо учитывать при их использовании. К достоинствам относятся:

• — взвешенность принимаемых решений;
• — учет различных факторов;
• — причастность участников к принятию решений и как результат — повышение чувства собственного достоинства, лучшая поддержка реализации этого решения.

К недостаткам коллективных методов принятия управленческих решений относятся:

• — длительность решения проблемы (относительно принятия решения без обсуждения);
• — большие затраты совокупного времени участников совещаний и т. д.;
• — возможность ухода от персональной ответственности и связанный с этим определенный элемент безответственности.