Рекомендации по реализации и совершенствованию экономических методов управления на ООО «ПКЦ ПРОМЭЛЕКРО»

В ходе изучения методов управления ООО «ПКЦ ПРОМЭЛЕКТРО» нами был выявлен низкий уровень мотивация персонала к повышению эффективности труда вследствие отсутствия прямой зависимости между затраченными усилиями, а также объёмом выполненной работы и уровнем денежного вознаграждения.

Заработная плата осуществляется в виде стабильного оклада без учёта навыков сотрудников и результатов проделанной работы, что снижает интерес сотрудников компании к проявлению инициативности, творческого подхода, нахождению возможных путей увеличения прибыли и снижения издержек.

В свет вышеозначенных фактов нам представляется необходимым изменение системы оплаты труда персонала ООО «ПКЦ ПРОМЭЛЕКТРО» с целью усиления уровня мотивации труда. Поэтому новая система оплаты труда должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации. Но в тоже время заработная плата должна гарантировать работнику определённый уровень постоянного дохода сотрудника.

Для изменения существующего в ООО «ПКЦ ПРОМЭЛЕКТРО» положения с оплатой труда была применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов:

• 1. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании;
• 2. Определение основных принципов и правил мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного пакета;
• 3. Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;
• 4. Разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;
• 5. Разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании;
• 6. Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала;
• 7. Консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения;
• 8. Обучение сотрудников кадровой службы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного пакета компании.

Исследование мотивационной структуры проводятся по следующим факторам:

Факторы удовлетворенности трудом (качеством труда в компании):

• 1. Отношение к содержанию выполняемой работы (интересная, нужная, важная престижная работа)
• 2. Отношения в рабочем коллективе (отдел, группа, подразделение), в котором работают сотрудники;
• 3. Удовлетворенность условиями работы (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка и т. д.);
• 4. Отношение к компании (фирма, предприятие);
• 5. Удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой вознаграждения;
• 6. Отношение к управлению (управление рабочим процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномочий, совещания, мотивирование сотрудников);

Ценностные факторы:

• 1. Деньги (размер и способы получения денежного вознаграждения)
• 2. Перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного) — ценность развития и самореализации
• 3. Ценность общности — хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании)
• 4. Ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода
• 5. Ценность свободы, независимости, самодостаточности (гибкое рабочее время)
• 6. Ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе)

Были опрошены практически все работники ООО «ПКЦ ПРОМЭЛЕКТРО», проведены интервью с руководителями отделов и ключевыми специалистами. Общая удовлетворенность трудом в компании составила 63%, неудовлетворенны 33% опрошенных, 4% затруднились в своем отношении. Работники компании разделились на три почти равные группы: одна группа (около 28% опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми условиями труда), вторая группа (около 35%) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения, третья группа (около 26%) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в компании. Это же деление наблюдалось в ответах по ценности для сотрудников различных аспектов работы в компании: для первой группы наибольшую ценность представляло стабильность и уверенность в будущем, а также возможность общения с коллегами на работе (хороший психологический климат); для второй группы наибольшую ценность представляли важность и содержательность работы, хорошая зарплата и возможность профессионального роста; для третьей группы наибольшее значение приобрело близость работы от дома, комфорт и хорошие социально-бытовые условия на работе.

Таким образом, были выделены три группы работников с разными мотивационными приоритетами (первая группа — ориентация на стабильность и умеренную трудовую активность, вторая группа — ориентация на работу и на денежное вознаграждение, третья группа — маргинальная, с ориентацией на комфортные условия на работе).

Проведенные интервью и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в компании, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система «участие в успехах и неудачах компании» для всего персонала.

Далее, нами была проведена классификация рабочих мест (должностей) в ООО «ПКЦ ПРОМЭЛЕКТРО» по методу балльных оценок с использованием факторных точек.

Нами были выделены ключевые факторы оценки и значимость каждого из них при оценке должности. В результате обозначились следующие факторы, приведённые в таблице 20.

Таблица 20 — Ключевые факторы оценки должности.

Фактор оценки.	Субфактор оценки.	Максимальные баллы.	Всего.
Требуемая квалификация.	Образование.
Опыт работы.
Сложность работы.	Умственные усилия.
Физические усилия.
Инициативность и самостоятельность.
Ответственность.	Ответственность за работу подчиненных.
Ответственность за контакты с клиентами и сторонними организациями.
Материальная ответственность.
Ответственность за жизнь и здоровье других людей.
Максимальная оценка должности.

На следующем этапе мы провели оценку всех рабочих мест (должностей) по разработанным ключевым факторам. По усреднённому балу по баллу было проведено иерархическое упорядочивание рабочих мест (должностей) от генерального директора до кладовщика.

В завершении классификации рабочих мест нами разработана, представленная в таблице 21, система присвоения тарифных разрядов для каждой должности. Для обеспечения возможности карьерного роста сотрудника внутри одной должности была предусмотрена вилка разрядов по каждой должности. Таким образом, была получена 14-ти разрядная сетка, в которую уместились 5 категорий должностей.

Таблица 21 — Соответствие тарифных разрядов занимаемой должности.

Для каждого разряда был установлен разрядный коэффициент. Разрядный коэффициент необходим для определения базового оклада, той гарантированной и постоянной части денежного вознаграждения, которая выплачивается за нормальное, стандартное исполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте.

Базовая часть заработной платы необходима сотрудникам как показатель надёжности и уверенности в завтрашнем дне.

В качестве базового, был выбран минимальный оклад флагман-профессии в ООО «ПКЦ ПРОМЭЛЕКТРО». Так как объектом исследования является торговая компания, то основная профессия — это менеджер по продажам. Должности менеджера по продажам был установлен минимальный 6 разряд, что соответствовало разрядному коэффициенту равному единице. Соответственно более высокие разряды имеют разрядные коэффициенты выше единицы, и меньшие разряды — меньше единицы.

Было введено внутреннее для ООО «ПКЦ ПРОМЭЛЕКТРО» понятие минимальная базовый оклад (МБО). МБО похоже на понятие минимальной заработной платы (МРОТ), принятой в государстве, это также базовая переменная, используемая при расчете базовых окладов сотрудников компании, которая и умножается на разрядные коэффициенты должностей.

МБО был установлен в размере 10 000 рублей, что соответствует среднегородскому уровню заработной платы менеджера по продажам. Далее нами был определён рекомендуемый базовый оклад по каждому разряду путем умножения МБО на разрядный коэффициент. Полученные суммы базовых окладов приведены в таблице 22.

Таблица 22 — Расчет базового оклада для персонала ООО «ПКЦ ПРОМЭЛЕКТРО».

3. Одними из самых важных методов управления являются экономические. Основой данных методов является оптимизация управленческого решения и мотивация персонала на его реализацию.

Наиболее часто применяемыми методами является хозяйственный расчёт, ценообразование, материальное стимулирование персонала, а также управление ценными бумагами.

4. Организационно-распорядительные методы основаны на применении руководством силы и авторитета власти. Данные методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер.

Основными направлениям в области их применения являются материальная, дисциплинарная и административная ответственность.

• 5. Цель социально-психологических методов управления — познание и использование законов психической деятельности людей для оптимизации психологических явлений и процессов в интересах общества и личности. В этом состоит единство, тесная связь и взаимообусловленность социальных и психологических методов управления. Однако между ними существует и различие: при помощи социальных методов осуществляется управление отношениями в группах и между группами; при помощи психологических — управление поведением индивида и межличностными отношениями в группе
• 6. Непременным условием для успешного существования любой компании в условиях сильной конкуренции является сбалансированное применение всех групп методов.
• 7. Объектом исследования является ООО «ПКЦ ПРОМЭЛЕКТРО». Объект исследования действует в условиях сильной конкуренции, что подтверждается достаточно большим количеством компаний на рынке электротехнических компаний Воронежской области.
• 8. На основе сочетания факторов внешней среды (возможности и угрозы), а также сильных и слабых сторон ООО «ПКЦ ПРОМЭЛЕКТРО», используя метод SWOTанализа, мы определили основные корпоративные стратегии развития объекта исследования возможные в сложившихся рыночных условиях.
• 9. Для наиболее эффективного использования возможностей организации они были распределены нами с учётом вероятности их наступления и влияния на организацию. Так наибольшего внимания заслуживают такие возможности, как развитие новых каналов продаж, расширение ассортимента продукции.
• 10. Также при исследовании финансово-экономических показателей деятельности объекта исследования показал низкий уровень и отрицательную динамику.
• 11. Анализ существующей системы методов управления на ООО «ПКЦ ПРОМЭЛЕКТРО» позволил вывить некоторые недостатки всех уровней менеджмента объекта исследования.

Так при использовании материального стимулирования существует такой, безусловно важный метод, как социальные выплаты, но с другой стороны применяемая система оплаты труда не повышает уровня заинтересованности в улучшении результатов труда.

• 12. Система управления ООО «ПКЦ ПРОМЭЛЕКТРО» не в полной мере использует внутренние возможности организации для наиболее эффективной деятельности компании в конкурентной среде.
• 13. Для улучшения сложившегося положения нами были разработаны рекомендации по совершенствованию применяемых методов управления объектом исследования.
• 14. В ходе работы было проведено исследование индивидуальных психологических особенностей по результатам которого мы разработали рекомендации по совершенствованию использования социально-психологических методов управления с учётом типов темперамента сотрудников.
• 15. В целях повышения уровня мотивации за счёт совершенствования материального стимулирования нами была предложена новая система оплаты труда, состоящая из двух частей базовой и премиальной.
• 16. Базовая часть заработной платы была разработана с учётом метода бальных оценок, позволяющего сделать процесс начисления зароботной платы более удобным и прозрачным для персонала, а также справедливо оценить навыки и способности сотрудников.
• 17. При начислении премиальной части оплаты труда нами было предложено использование коэффициента трудового участия. Данный метод позволяет наилучшим образом мотивировать сотрудника на повышения эффективности трудовой деятельности.