Бренд-менеджмент в современной инновационной экономике

Брэндинг и инновации

Концентрация бизнеса на создании нематериальных ценностей для потребителя вкупе с быстрым развитием технологий придают особое значение маркетингу инноваций, а точнее, бренд-менеджменту инноваций. С точки зрения маркетинга подлинная инновация (товар, услуга, концепция) представляет собой новое решение проблемы покупателя, более эффективное по сравнению с уже существующими решениями конкурентов или содержащее новую или дополнительную информацию [17, с. 254].

Инновация может ослабить влияние цены на потребительский спрос благодаря отсутствию аналогов и, следственно, возможности сравнения. Она формирует желание (например, обладание новинкой) и создает временную монополию. В современных условиях конкуренция предполагает обладание кратковременными, но постоянно повторяющимися преимуществами и иногда позволяет открывать новые сегменты, в которых инновационная компания задает стандарты рынку. Этот факт имеет значение для розничных продавцов, торгующих товарами массового потребления [18, с. 157].

По мнению Ж.-Н. Капферера, для бренда «инновация — это кислород, поддерживающий его дыхание, а также ключ к его росту и будущему благополучию». Именно сейчас пришло время полностью признать этот факт, но большинство книг по маркетингу практически не упоминает инновации, ставя бренд превыше всего. Между тем не стоит забывать, что бренд берет начало в инновациях, он подразумевает имя новшества, которое добилось успеха и завоевало рынок. Кроме того, в момент рождения любого бренда в отсутствие признания и имиджа единственное, что способно убедить розничных продавцов и лидеров мнений, — инновационный характер концепции или товара, которые не существовали раньше. Инновационные продукты удовлетворяют реальное, устойчивое ожидание, которое до сих пор оставалось незамеченным, это становится очевидным при первом взгляде на товар или концепцию. Именно этот факт лежит в основе возникновения бренд-концепций Nestle, Kodak, L’Oreal, Nike, Sony, Amazon, Dell, Calvin Klein, Ralf Lauren, Armani и др.

Было бы ошибкой предполагать, что инновации необходимы только в начале жизни бренда. Первоначально бренд продается только с помощью нового товара или услуги, материальный предмет воплощает нематериальную концепцию, но нет никаких причин, чтобы бренд ограничивался только одним товаром. Каждый товар имеет свой предел жизнеспособности и со временем становится устаревшим или несущественным с точки зрения удовлетворения потребностей, поэтому компания — производитель бренда должна повышать его ценность за счет обновления ассортимента, увеличивая таким образом товарооборот. На рынках товаров массового спроса растущими брендами считаются те, производители которых вкладывают деньги в новые или новейшие товары с самой высокой эластичностью по отношению к расходам на рекламу. Подобная тактика является знаком того, что бренды затрагивают какую-либо скрытую (хотя сильную и повсеместно ощущаемую) потребность. В действительности во многих современных группах компаний инвестиции в рекламу рассматриваются как функция эластичности продаж.

Ж.-Ж. Ламбен выделяет инновации, притягиваемые рынком и проталкиваемые технологией. Инновации, притягиваемые спросом, непосредственно удовлетворяют наблюдаемые компанией потребности, а инновации, проталкиваемые технологическим прогрессом, являются результатом НИОКР. Важность классификации Ж.-Ж. Ламбена заключается в том, что она предполагает совершенно разные стратегии маркетинга: исходящие от рынка инновации требуют маркетинга отклика (можно ли это сделать?), а проталкиваемые технологическим прогрессом инновации — креативного стратегического маркетинга (есть ли в этом потребность?) [19, с. 162].

Проталкиваемые технологией инновации нередко оказываются прерывистыми, т. е. удовлетворяющими неявно выраженные потребности потенциальных пользователей. В этом случае перед операционным маркетингом стоит задача создания рыночного спроса, что делает данный вид инноваций достаточно рискованным направлением. Для того чтобы процесс разработки товара оказался жизнеспособным, крайне важно быть с самого начала ориентированным на неудовлетворенные сегменты рынка. Как уже упоминалось, исследования и разработки ценны лишь в том случае, если они востребованы рынком.

Таким образом, для успешной разработки новых товаров стратегия упреждающих инноваций должна не только включать в себя НИОКР, но и быть строго ориентированной на рынок. В связи с этим не должно существовать противоречий между стратегией притягивания спросом и стратегией проталкивания технологией, т.к. обе они имеют рыночную ориентацию.

Д. Аакер выделяет несколько параметров, в соответствии с которыми инновации могут обеспечивать ценность для покупателей. Небольшие постепенные инновации, как правило, усиливают предложение ценности за счет обеспечения нового или усовершенствованного атрибута или характерной особенности. Это приводит к повышению уверенности во время приобретения товара или услуги, а также удовлетворения от их использования. Однако ценность для потребителя выходит за рамки определенных выгод, т.к. обычно считается, что инновационная организация наиболее близка к идеалу потребителя и по ряду иных характеристик, влияющих на покупку и лояльность. Например, инновационная организация часто рассматривается как обладающая надежностью, что преобразуется в доверие и уверенность. В некоторых контекстах даже престиж компании и выгоды самовыражения определяют ее восприятие как инновационной.

При непрерывном инновационном обновлении бизнеса и усиливающейся ценностной конкуренции бренд-менеджмент обеспечивает баланс между сохранением, обновлением, расширением и ростом прототипа, с одной стороны, и созданием новых товаров и услуг для учета новых обстоятельств использования и привлечения новых покупателей, для открытия новых сегментов, с другой. Первое направление связано с поддержанием, обеспечением и консолидацией основы бренда, в то время как второе открывает возможности для движения в будущее, заключая в себе новый прототип бренда.

На современном этапе сфера отечественных нанотехнологий идет по пути проталкивания технологией, но разработки в этой сфере ведутся, как и в советское время, в отрыве от рынка: никто не занимается ориентацией на конечного потребителя. В связи с этим трудно понять, насколько шагнула вперед отечественная наука, потому что реальные покупатели не замечают прогресса. Компаний, которые приводят в пример как успешно внедряющие инновации в жизнь, единицы, и их можно разделить на три группы: «монополисты», «зависимые» и «истинные инноваторы».

• 1. К «монополистам» относятся предприятия, почти полностью занимающие свою отрасль рынка вследствие протекционистских мер государства либо опережающие конкурентов (в основном западных) по цене. Как правило, эти предприятия функционируют на b-2-b-рынке: производители хорошо знают всех своих реальных и потенциальных клиентов и конкурентов, им известны возможности каждого из игроков рынка, а расширять свою деятельность за пределы страны таким компаниям «неинтересно». Из инструментов маркетинга они используют только прямые маркетинговые коммуникации. Пример: Уральский электрохимический комбинат, производящий автомобильные катализаторы.
• 2. «Зависимые» компании. Государственная корпорация находит идею, исследует спрос и перспективы рынка, ищет гарантированные заказы и под них финансирует проект. Использование инструментов маркетинга в данной ситуации позволит достичь следующих целей:

увеличить спрос как за счет стандартных инструментов маркетинга, так и посредством переориентации продукции на нужды более широкого круга потребителей, что влечет за собой развитие компании в более глобальном масштабе;

сократить срок окупаемости проекта за счет увеличения спроса.

3. Яркое название группы «истинные инноваторы» выбрано не случайно. Компании такого типа являются реальными инноваторами, полностью использующими потенциал новейших разработок за счет непрерывного совершенствования своей продукции и технологий в процессе поиска / захвата новых ниш и удовлетворения новых групп потребителей. Как правило, в компаниях-инноваторах существует собственный отдел стратегического маркетинга, а их главный управляющий — рынок. При этом у подобных компаний зачастую отсутствует опыт продвижения инновационной продукции, в связи с чем маркетологам приходится «изобретать велосипед» и учиться на собственных ошибках [20, с. 216−220].