Разработка организационного проекта функциональной подсистемы управления капитальным строительством системы управления организации

Курсовой проект

Разработка организационного проекта функциональной подсистемы управления капитальным строительством системы управления организации

экономический организационный управление Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями и т. п.

Цели данного курсового проекта:

· анализ производственной системы (объекта управления) и системы управления (субъекта управления);

· изучение и применение методов и приемов разработки проектов совершенствования отдельных подсистем и элементов системы управления;

· изучение и применение методов и техники проведения экономических расчетов обоснования выбранных проектных решений;

· разработка мероприятий по организации внедрения проектных предложений;

· использование новых компьютерных технологий при проектировании систем управления.

1. Теоретическая часть. Состав и содержание организационного проекта функциональной подсистемы

Организационное проектирование системы управления персоналом представляет собой процесс разработки проектов по организации систем управления персоналом.

Объектом управления является производственная система. Субъектом — система управления.

Система управления состоит из следующих элементов:

1. Функции управления

2. Информация

3. Технические средства управления

4. Кадры управления

5. Технология управления

6. Методы организации управления

7. Организационная структура

8. Решения Система управления состоит из трех видов подсистем:

1. Комплексные функциональные подсистемы

2. Целевые подсистемы

3. Обеспечивающие подсистемы Функциональные подсистемы обеспечивают выполнение конкретных функций управления для достижения целей организации.

Целевые подсистемы обеспечивают комплексное управление путем достижения главной цели интеграции и координации выполнения конкретных функций подсистемы линейного руководства, функциональных и обеспечивающих подсистем.

Обеспечивающие подсистемы осуществляют конкретные функции управления, нацеленные на обеспечение и обслуживание функциональных и целевых подсистем, линейного руководства.

На рис. 1 представлена функционально-целевая модель системы управления организацией.

В данной курсовом проекте особое внимание уделяется комплексным функциональным подсистемам. Их всего пять:

1. Управление научно-технической деятельностью:

· Управление стратегией развития организации

· Управление научными исследованиями

· Управление конструкторской подготовкой производства

· Управление технологической подготовкой производства

· Управление инструментальной подготовкой производства

· Управление ремонтным обслуживанием производства

· Управление энергетическим обслуживанием производства

· Управление стандартизацией

· Управление метрологическим обеспечением производства

· Управление рационализацией, изобретательством и патентоведением

· Управление механизацией и автоматизацией производства

· Управление техническим контролем и испытаниями

2. Управление производством:

· Оперативное управление производством

· Оперативное планирование производства

· Оперативное регулирование производства

· Диспетчирование производства

· Управление транспортным обслуживанием производства

· Управление капитальным строительством

3. Управление экономической деятельностью:

· Управление стратегическим планированием

· Управление перспективным технико-экономическим планированием и прогнозированием

· Управление текущим технико-экономическим планированием

· Управление финансовой деятельностью

· Управление бухгалтерским учетом и отчетностью

· Управление экономическим анализом

· Управление экономической безопасностью

· Управление ценными бумагами и собственностью

4. Управление внешне-хозяйственной деятельностью:

· Управление материально-техническим снабжением

· Управление внешней кооперацией и комплектацией

· Управление маркетингом и рекламой

· Управление сбытовой деятельностью

· Управление международными хозяйственными связями

5. Управление персоналом

· Стратегическое управление персоналом и кадровой политикой

· Управление планированием и маркетингом персонала

· Управление наймом и учетом персонала

· Управление трудовыми отношениями

· Управление условиями труда

· Управление развитием персонала

· Управление мотивацией и стимулированием труда персонала

· Управление социальным развитием

· Управление развитием организационных структур управления

· Управление правовым обеспечением

· Управление информационным обеспечением системы управления персоналом.

Проектирование системы управления организации состоит из трех стадий:

2. Предпроектная подготовка:

· Технико-экономическое обоснование целесообразности и необходимости совершенствования системы управления

· Разработка задания на организационное проектирование

3. Проектирование:

· Разработка организационного общего проекта

· Разработка организационного рабочего проекта

4. Внедрение Рис. 1. Функционально-целевая модель системы управления организацией Технико-экономическое обоснование целесообразности и необходимости совершенствования системы управления — первый этап первой стадии проектирования. На данном этапе отображается характеристика производственной системы организации и ее основных элементов, характеристика системы управления организации и ее составных частей, перечень и характеристика недостатков, резервов, узких мест в производственной системе и системе управления и оценка результирующих потерь, степень ухудшения технико-экономических и социальных показателей деятельности. Т. е. целью данного этапа является обследование имеющихся систем для выделения недостатков и обоснования необходимости совершенствования.

Следующий этап первой стадии — разработка задания на организационное проектирование. Он включает основание проектирования, цель проектирования, требования к построению системы управления организацией (принципы построения системы управления и ее составляющих, систему оценки качества выполнения функций управления организации), предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления (направления совершенствования специализации производства и производственной структуры организации, совершенствования системы управления), порядок разработки проекта совершенствования системы управления.

Первый этап второй стадии проектирования — разработка организационного общего проекта. Организационный общий проект разрабатывается на основе утвержденного ранее задания на организационное проектирование. Документация этой стадии проектирования должна состоять из пяти частей (рисунок 2).

Пояснительная записка к проекту содержит проектные решения по совершенствованию управления, а именно, материалы по рационализации функционирования подсистемы линейного руководства, целевых, функциональных, обеспечивающих подсистем по элементам каждой подсистемы.

Расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения проекта содержит исходные данные для расчета экономической эффективности, расчет единовременных затрат, расчет текущих затрат.

Организационный рабочий проект системы управления организации — это второй этап второй стадии проектирования и он разрабатывается на основе утвержденного организационного общего проекта.

На данном этапе необходимо разработать рабочую документацию, которая необходима для внедрения системы управления, проведения приемосдаточных работ и для обеспечения нормального функционирования системы управления организации.

Рис. 2. Документация организационного общего проекта Рабочая документация стадии рабочего проектирования должна состоять, по аналогии с организационным общим проектом, из пяти частей, а отличаться более глубокой детализацией проектных решений, дополнительными сведениями и источниками информации.

Внедрение проекта совершенствования системы управления включает:

· материально-техническую подготовку

· профессиональную подготовку управленческих работников

· социально-психологическую подготовку работников организации

· разработку системы стимулирования внедрения проекта

· контроль за ходом внедрения

· расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта

· проведение приемосдаточных работ.

Материально-техническая подготовка к внедрению проекта начинается на стадии общего проектирования и заключается в подготовке к проведению работ по строительству или перестройке отдельных помещений, закупке, монтажу и наладке технических средств управления, предусмотренных проектом.

Профессиональная подготовка управленческих работников заключается в обучении, переподготовке и повышении квалификации работников аппарата управления.

Социально психологическая подготовка работников управления состоит в проведении бесед и лекций среди управленческого и производственного персонала организации для разъяснения необходимости и эффективности намечаемой перестройки производственной системы и системы управления организации.

Разработка системы стимулирования внедрения проекта заключается в формировании на период внедрения специальных положений о материальном и моральном поощрении участников внедрения проекта. В качестве источника финансирования расходов по внедрению могут использоваться себестоимость продукции или прибыль.

Расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта содержит уточняющий расчет экономической эффективности, осуществляемый на стадии рабочего проектирования. Приемку системы осуществляет приемочная комиссия, состоящая из представителей заказчика, исполнителя и вышестоящей организации.

По окончании работы комиссии по приемке составляется акт о внедрении проекта, к которому прилагаются протоколы работы приемочной комиссии.

2. Аналитическая часть. Предпроектная подготовка разработки организационного проекта функциональной подсистемы

2.1 Технико-экономическое обоснование необходимости разработки организационного проекта

Краткая характеристика предприятия и перспективы его развития

ОАО «Прогресс», расположенное в Москве, является крупной промышленной организацией. Состав организации включает: 7 цехов основного производства, специализирующихся на разработке и производстве генераторов и оборудования для строительного комплекса — башенных кранов, мобильных грузовых подъемников, то есть основной продукции завода, предназначенной для реализации. Кроме этого, в настоящее время освоены и серийно выпускаются товары народного потребления.

В структуру вспомогательного производства входят 3 цеха, мастерские и производственные участки, главная задача которых:

· изготовление, ремонт, заточка и настройка инструментов, приспособлений, приборов, хозяйственного инвентаря;

· надзор за работоспособностью и ремонтом оборудования, машин, механизмов, зданий и сооружений;

· обеспечение электрической и тепловой энергией, надзор и ремонт электрооборудования и тепловых сетей;

· внутрипроизводственная и внешняя транспортировка сырья, материалов, заготовок, готовой продукции;

· складирование готовой продукции.

Конечный результат деятельности основных цехов — готовая товарная продукция, которая реализуется внешнему потребителю; конечный результат вспомогательных цехов потребляется внутри самого завода.

Обеспечивающее производство, включает информационное и административное обеспечение основного и вспомогательного производств и выполняет функции координации и контроля текущей деятельности.

Рассматриваемая организация работает на условиях полного хозяйственного расчета, самоокупаемости и самофинансирования. Она самостоятельно заключает договоры с потребителями продукции, в том числе получает государственные заказы, а также заключает договоры и ведет расчеты с поставщиками нужных производственных ресурсов. ОАО «Прогресс» несет полную ответственность перед финансовыми органами за своевременное перечисление налогов и других платежей, покрывает из собственного дохода все убытки и потери. За счет выручки от реализации продукции завод производит оплату расходов на организацию и развитие производства, а также на закупку сырья, материалов.

На 1 января рассматриваемого периода численность персонала 4810 чел., в т. ч. рабочих — 2542 чел.

Завод основан в 1980 году и на протяжении всего этого времени обеспечивает строительный и энергетический комплекс города и регионов средствами механизации, технологическим оборудованием, что отразилось и на организационной структуре (в состав организации входят три КБ, ориентированные на три вида выпускаемой продукции: КБ мелкосерийного производства оборудования для строительного комплекса, проектно-конструкторское отделение для разработки генераторов и КБ товаров народного потребления).

Научно-техническая деятельность представляет собой весьма специфический вид человеческой деятельности, связанный с получением и преобразованием новых знаний, технических и технологических решений в конкретных областях народного хозяйства. Важнейшая особенность состоит в специфическом характере труда конструкторов и инженерно-технических работников.

Исследуемая организация действует в рамках стратегии организационного развития, и, в частности, стратегии умеренного роста, использование которой предполагает: маневренность, использование внешних ресурсов; диверсификацию бизнеса; расширение фундаментальных исследований; концентрацию усилий на реализации нововведений, в которой механизмы размещения рабочей силы ориентированы, как на внешние конкурентные условия, так и на создание внутренних систем развития, компенсирующих влияние внешней среды Завод оснащен необходимым станочным парком, сборочным и испытательным оборудованием, которое в настоящее время используется в среднем на 90%, и способен выдерживать конкуренцию на внутреннем рынке.

Основной рынок сбыта продукции — Москва — это около 70% от общего объема выпускаемой продукции, 10% - Московская область, остальные 20% - регионы России.

В отчетном периоде было создано новое структурное подразделение — отдел маркетинга. Уже есть первые положительные результаты. Основная задача сегодняшнего дня — создание сети региональных дилеров. Однако, несмотря на рост объемов выпускаемой продукции, завод еще не достиг того необходимого уровня реализации, позволяющего коллективу стабильно и целенаправленно решать стоящие перед ним задачи экономического и технического развития. Возросли производственные потери рабочего времени, несколько снизился уровень использования производственных мощностей, вырос удельный вес брака и др. Все это негативно сказывается на финансово-экономическом положении завода.

В организации действует линейно-функциональная структура управления, ориентированная на выполнение плана по объемным показателям, с учетом возможностей сбыта и реализации продукции. Кроме этого для ОАО «Прогресс» характерна развитая кооперация внутри предприятия.

Все структурные звенья организации связаны между собой с помощью системы управления, которая является ее головным органом. Система управления выполняет как общие функции управления, свойственные практически всем звеньям структуры организации: определение направленности деятельности, планирование деятельности, организация и регулирование деятельности, ее финансовое обеспечение, учет и контроль результатов, так и специфические, или конкретные функции управления, свойственные каждой службе в зависимости от ее функционального предназначения. Общее руководство организацией осуществляет правление, которое сообща выбирает исполнительные органы: директора, его заместителей, главного бухгалтера и т. д.

Правление (совет директоров) осуществляет руководство текущей деятельностью завода и его представительство во внешних организациях.

Дальнейшее развитие деятельности организации связано с выявлением и ликвидацией недостатков и «узких мест» в организации производства и управления, что может, в конечном счете, обеспечить:

· увеличение конкурентоспособности продукции и всей организации, как на внутреннем, так и на внешнем рынке;

· повышение производительности труда как в сфере производства, так и в сфере управления;

· снижение расходов на управление и снижение себестоимости продукции;

· выполнение договорных обязательств точно в срок и в определенном объеме, снижение, а затем и полное отсутствие санкций за срыв поставок продукции;

· повышение общей культуры труда и качества управления.

В данной работе разрабатывается организационный проект функциональной подсистемы управления капитальным строительством системы управления организации ОАО «Прогресс». Функции подсистемы представлены в таблице 1.

Таблица 1. Функции подсистемы управления капитальным строительством

Показатели выполнения плана, необходимые для анализа функциональной подсистемы управления капитальным строительством представлены в таблице 2.

Таблица 2. Показатели функциональной подсистемы управления капитальным строительством

Штатное расписание подсистемы представлено в таблице 3.

Таблица 3. Штатное расписание отдела капитального строительства

Субъект управления: заместитель директора по капстроительству, Группа планирования, учета и обеспечения финансирования работ по капстроительству, проектно-конструкторское подразделение.

Объект управления: объекты капитального строительства, капиталовложения, объекты жилищного и социально-культурного строительства, строительно-монтажные работы, производственные мощности.

Системный анализ состояния объекта управления

Данные для анализа находятся в таблице 2.

Выполнение плана капитального строительства:

54%/60% = 0,9 или 90%.

План не выполнен.

Удельный вес объектов, возведенных в заданный срок:

0,48/0,6=0,8 или 80%.

План не выполнен.

Затраты на строительно-монтажные работы:

1,097 млн руб./1,095 млн руб.=1,002 или 100,2%.

Затраты по факту превысили планируемые.

Доля прироста производственных мощностей за счет нового капитального строительства:

8,4%/10%= 0,84 или 84%.

План по приросту мощностей не выполнен.

Экономический эффект от возведенных объектов капитального строительства:

0,68 млн руб./ 0,75 млн руб.=0,91 или 91%.

Экономический эффект по факту ниже планируемого.

Планы отделом не выполняется по всем показателям при этом наблюдается перерасход в 2 тыс. руб.

Системный анализ состояния субъекта управления

Данные для анализа представлены в таблице 1 и на рисунке 3.

Функции управления:

· Количество видов функций — 9;

· Уровень дублирования функций — невысокий;

· Уровень регламентации функций — высокий.

Функций немного, наиболее трудоемкие три.

Организационная структура управления:

· Количество и состав управленческих подразделений на разных иерархических уровнях, тип существующей структуры управления, число уровней управления: заместитель директора по капстроительству и линейные руководители.

Оргструктура линейная.

Кадры управления:

· Численность управленческих кадров — 5;

· Удельный вес руководителей — 21,7%, специалистов и других служащих: 78,3%;

· Коэффициент текучести: план — 5%, факт — 12%.

Текучесть превышает плановую. Возможно, это является косвенной причиной невыполнения плана на капстроительство.

Информация

· Объем и вид информации: большой, графическая, текстовая, числовая;

· Количество документов и информации, приходящейся на одно структурное подразделение или работника аппарата управления — большой объем.

Сотрудники отдела работают с разными видами и большим объемом информации, т. к. наиболее трудоемкой функцией является разработка планов капстроительства.

Методы организации управления:

· Уровень обеспеченности системы управления регламентирующей и методической документацией — высокий;

· уровень социально-психологической обстановки — удовлетворительный;

В наличии регламенты, планы, инструкции. Сотрудники в коллективе не испытывают дискомфорт.

Технология управления:

· удельный вес процедур и операций творческого и рутинного характера: 60%/40%;

· уровень регламентации процессов управления: высокий;

· уровень применения прогрессивных технологических процессов обработки информации: высокий, применяются новые технологии;

· уровень качества выполнения управленческих процессов, процедур и операций: средний, план не выполняется;

Решения:

· количество принимаемых решений: по плану: 9−10, по факту: 8;

· своевременность принятия решений в долях: по плану: 0,9, по факту: 0,6;

· уровень регламентации решений: средний;

· степень выполнения решений, качество принимаемых решений, удельный вес принимаемых типовых управленческих решений: по плану: 60%, по факту: 54%, качество по плану: 100%, по факту: 84%, типовых решений 25%;

Решения принимаются несвоевременно, что ведет к невыполнению плана.

Проектно-конструкторское подразделение занимается проектированием сооружений.

Группа планирования, учета и обеспечения финансирования работ по капстроительству занимается составлением плана, расчетом средств, необходимых для капстроительства.

Бюро комплектации и обеспечения оборудования строящихся и действующих объектов занимаются закупкой и установкой, обеспечением оборудования и оснащения в сооружениях.

Бюро технического надзора обеспечивает наладку и техобеспечение оборудования и оснащения, занимается ремонтом.

Выводы из анализа состояния субъекта управления

Выполняются разнообразные функции, наиболее трудоемкой является функция «разработать планы капвложений и проектно-изыскательных работ, а также планы ввода в эксплуатацию основных фондов и производственных мощностей, объектов социально-культурного и жилищного строительства», она содержит 44% общей трудоемкости. В отделе наблюдается высокая текучесть. Оргструктура отдела линейная.

В связи с несвоевременным принятием и выполнением решений теряется экономическая эффективность от капвложений и наблюдается замедление роста производственных мощностей.

Несвоевременность решений может возникнуть из-за неквалифицированных кадров или из-за недостатка кадров, т. е. отдел не справляется с объемом работ.

Для проведения анализа необходима информация: отчетная, плановая, экономическая, нормативная, письменная. Документы: отчеты, оргструктура, планы, регламенты, приказы.

Для проведения анализа используются методы: математический, логический.

2.2 Разработка задания на оргпроектирование

Разработка оргпроекта необходима для совершенствования организации капитального строительства с целью повышения экономической эффективности от капвложений и увеличения роста производственных мощностей.

Основанием для разработки оргпроекта служит распоряжение гендиректора.

При построении системы управления необходимо соблюдать принцип иерархичности, экономичности.

Перечень проектных предложений:

· Корректировка системы мотивации персонала;

· Разработка должностных инструкций для инженеров и других сотрудников отдела;

· Составить оперограмму процедуры разработки планов капвложений и проектно-изыскательных работ, а также планы ввода в эксплуатацию основных фондов и производственных мощностей, объектов социально-культурного и жилищного строительства для более четкого определения числа ответственных исполнителей и их обязанностей.

Нормативное-методическая база проектирования: Устав «ОАО „Прогресс“», квалификационный справочник, отчеты за предыдущие периоды.

Организация разработки оргпроекта. Источники финансирования: прибыль, фонд развития. Сроки внедрения: 3 месяца.

Данный проект позволит увеличить экономическую эффективность от капитальных вложений и увеличить рост производственных мощностей.

3. Проектная часть

В таблице 4 представлена оперограмма процедуры разработки планов капстроительства, финансирования и т. д.

Таблица 4. Оперограмма процедуры разработки планов капстроительства

В таблице 5 представлена схема функциональных взаимосвязей отделов.

Таблица 5. Схема функциональных взаимосвязей отдела капстроительства и ОАО «Прогресс»

Условные обозначения:

О — отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;

П — представляет исходные данные, информацию; необходимые для выполнения данной функции;

У — участвует в выполнении данной функции;

Р — принимает решение, утверждает, подписывает документ;

С — согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функции.

Из таблиц 4 и 5 можно сделать вывод, что отдел капитального строительства многие функции согласовывает с отделом материально-технического снабжения и планово-экономическим отделом и в принципе выполнение многих функций отдела капстроительства зависит от этих отделов.

Для совершенствования функциональной подсистемы управления капитальным строительством системы управления организации предложено:

· Улучшение вычислительной техники, используемой для расчетов и планирования — это позволит сократить время, затрачивающееся на расчеты и планирование, и уменьшить трудоемкость.

· Внедрение новой прогрессивной технологии для составления интерактивных конструкций и макетов.

· Разработка и внедрение системы мотивации для отдела.

· Введение системы контроля.

Покупка нового оборудования обойдется в 100 000 рублей. Время работы и трудоемкость уменьшатся и позволят выполнять и перевыполнять план, а это повысит экономическую эффективность от вложений в капитальное строительство на 200 000 рублей.

Введение

системы мотивации (введение коллективных премий, льготное питание), позволит улучшить производительность труда, что необходимо для повышения всех показателей в отделе.

Затраты на реализацию данных предложений финансируются за счет прибыли и фонда развития.

Цели функциональной подсистемы управления капитальным строительством: обеспечить рост производственных мощностей за счет капитального строительства, увеличить экономическую эффективность от капиталовложений.

Для выполнения целей необходимо осуществлять контроль, координацию и организацию труда в отделе.

Информация в отдел должна поступать в виде приказов и распоряжений от генерального директора, от отделов планово-экономического и материально-технического снабжения. Выходная информация должна в виде отчетов поступать к руководству и в планово-экономический отдел.

Линейная организационная структура для данного отдела подходит. Она требует высоких профессиональных и управленческих качеств от заместителя директора по капитальному строительству.

Для увеличения уровня ответственности при такой организационной структуре необходимо ввести систему контроля. Линейные руководители должны регулярно, не реже 2 раз в месяц, отчитываться перед заместителем директора по капстроительству на совещаниях.

В таблице 6 соотнесены функции и подразделения, которыми они должны выполняться.

Таблица 6. Соотнесение функций и отвечающих за них подразделений

Таблица помогает наглядно увидеть регламентацию функций в отделе.

3.1 Внедрение организационного проекта

Таблица 7. План-график внедрения организационного проекта

Заключение

Функциональная подсистема управления капитальным строительством отвечает за прирост производственных мощностей за счет капиталовложений в ОАО «Прогресс».

В данной курсовом проекте был предложен организационный проект по совершенствованию функциональной подсистемы управления капитальным строительством, были предложены мероприятия по увеличению производительности в отделе и снижению трудоемкости.

1. Волкова К. А., Казакова Ф. К. Предприятие: положение об отделах и службах, Должностные инструкции: Справ. пособие. — М: Экономика, 2003 г.

2. Волков О. И., Скляренко В. К. Экономика предприятия — М.: ИНФРА_М, 2008.

3. Гейц И. В. Нормирование труда и регламентация рабочего времени. — М.: ДиС, 2007.

4. Ивановская Л. В., Свистунов В. М. Обеспечение системы управления персоналом Учебное пособие. — М., ГАУ, 1995.

5. Кибанов А. Я. Комплексное проектирование систем управления в машиностроении. Учебное пособие МИУ. — М., 1987.

6. Кибанов А. Я. Оценка экономической и социальной эффективности проекта совершенствования системы и технологии управления персоналом организации: Учебное пособие. — М.: ГУУ, 2006.

7. Кибанов А. Я., Родкина Т. А. Проектирование функциональных взаимосвязей структурных подразделений производственного предприятия МИУ. — М., 1986.

8. Кибанов А. Я., Мамед-заде Г. А., Родкина Т. А. Управление персоналом. Регламентация труда. Под редакцией А. Я. Кибанова — М.: «Экзамен», 2003.

9. Киселев Б. Н., Баранчеев В. П. Организация управления подсистемой технического руководства. Учебное пособие МИУ. — М., 1985.

10. Управление персоналом организации. Учебник. / под ред. Кибанова А. Я., 4_е изд., — М.: ИНФРА_М, 2009.

11. Управление персоналом организации. Практикум. / под ред. Кибанова А. Я., 2_е изд., — М.: ИНФРА_М, 2004.