Развитие персонала в мэрии г. Архангельска

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
• 1.1 Развитие персонала организации, его сущность и содержание
• 1.2 Процесс обучения персонала
• 1.3 Методы, формы и приёмы развития персонала
• 2. НОРМАТИВНО-ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ И МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ
• 3. РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА В МЭРИИ Г. АРХАНГЕЛЬСКА
• 3.1 Характеристика мэрии г. Архангельска
• 3.2 Кадровый потенциал мэрии г. Архангельска
• 3.3 Система развития персонала в мэрии г. Архангельска
• 3.4 Рекомендации по оптимизации системы развития персонала мэрии г. Архангельска
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
• Приложения

Актуальность темы

исследования определяется следующими факторами:

Во-первых, тем, что выявление принципов и источников формирования кадров государственной службы, рассматриваемых в их органической увязке со всей системой социального управления, является неотъемлемой частью более общей и глобальной проблемы — создания российской демократической государственности, авторитетной и действенной власти в обществе. Сегодня для государственного строительства нет актуальнее задачи, чем формирование специального социального слоя профессионально подготовленных и нравственно воспитанных государственных служащих, способных гарантировать высокую социальную эффективность и безупречность работы органов государственной власти в Российской Федерации. Именно по кадрам государственной службы, принципам и источникам их формирования судят о государстве и «качестве» его правового поля. От работы государственных служащих в значительной мере зависит положение дел в нем и обществе в целом.

Во-вторых, особой важностью определения принципов и источников формирования кадров государственной службы субъектов РФ для создания и развития по существу новой системы регионального управления, которая должна соответствовать целям и принципам демократических социальных преобразований, задачам построения правового государства и создания современных институтов гражданского общества. Очевидно, что ей для обеспечения приоритета прав и свобод человека и гражданина, их непосредственного действия, реализации законных интересов людей необходим качественно новый кадровый корпус государственных служащих субъектов РФ, требования к которому со стороны общества и его ведущих социальных слоев все более растут в настоящее время.

В-третьих, насущной потребностью преодоления негативных социальных последствий преемственности в подходах к формированию кадров государственной службы на основе верности «хозяину» в лице государя или партии, политической ангажированности и принадлежности к определенному ведущему социальному сословию, социальному классу или общественному объединению. Именно эти подходы в немалой степени привели к фактам социального неравенства при приеме на государственную службу и продвижению по ней, что явилось одной из причин кризиса в Российском государстве. Обеспечение социально высокоэффективной реализации научно обоснованных принципов и наличие действенных источников формирования кадров государственной службы субъектов РФ, разработка и внедрение в практику адекватного правовому государству подхода к нему позволяют перейти от стихийности к управляемости в вопросах подготовки, подбора и расстановки государственных служащих.

В-четвертых, необходимостью теоретического рассмотрения и осмысления принципов и источников формирования кадров государственной службы субъектов РФ с учетом тенденций и перспектив развития России, ее регионов и общества в целом, отечественного и зарубежного опыта государственного управления. Это требует сочетания системного и комплексного подходов к вопросам подготовки, подбора и расстановки государственных служащих, их развития. Важны объективный пересмотр, обобщение и классификация принципов и источников формирования кадров государственной службы с новых позиций, определяющихся условиями становления правового и социального государства в Российской Федерации, учитывающих региональные особенности и местные традиции.

Под подходом к формированию кадров государственной службы здесь понимается основанная на соответствующих принципах совокупность способов и приемов рассмотрении данного социального процесса, воздействия на него в целом и образующие его компоненты в отдельности, разработки ими соответствующей нормативно-правовой базы регулирования кадровых процессов. Все перечисленные обстоятельства обусловили выбор проблемы, объекта и предмета исследования, определили его цель и задачи.

Проблема развития персонала организации в условиях современных требований, предъявляемых рынком, вызывает повышенный интерес со стороны отечественных ученых к исследованию данной тематики. Особенности становления системы развития персонала нашли свое отношение в работах таких ученых как: В. Б. Бычин, Т. Ю. Базаров, Н. А. Волгин, В. Р. Веснин, М. В. Грачев, А. Я. Кибанов; М. Н. Кулапов, А. А. Логанов, Т. И. Магура, Н. К. Маусов, Ю. Г. Одегов, В. В. Травин, С. В. Шекшня, и др. В зарубежных странах исследованиями данной проблематики занимались Дж. Гелбрейт, Г. Десслер, П. Друкер, Ф. Кроссби, Т. Питерс, П. Сентс, Ф. Хайек, Дж. Харрингтон, Р. Уотермен и другие.

Необходимо отметить, что авторы исследований больше занимались такими технологическими параметрами в области управления персоналом как найм, рациональная расстановка, адаптация, аттестация и т. д., в то время как вопросам развития персонала было уделено второстепенное значение. Большинство анализируемых работ редко выходит за пределы сложившихся стереотипов решения управленческих задач. Постоянно изменяющиеся условия функционирования организаций на современном этапе предполагают непрерывный процесс изменения внутренних систем и структур. В этой связи имеется насущная необходимость постоянного поиска новых путей эффективного функционирования деятельности организаций-участников рыночных отношений.

Таким образом, недостаточная разработанность и изученность проблем развития системы управления персоналом и, в частности, развития персонала, обусловила выбор темы дипломной работы.

Вопросы теории и практики государственной службы нашли свое отражение в трудах Г. В. Атаманчука, В. А. Прокошина Д.Н. Бахраха, И. Л. Бачило В.М. Манохина, Б. М. Лазарева, Ю. А. Розенбаума и др. Большое внимание в уделяется правовым аспектам государственной службы Бахрахтом Д. Л., Волошиным В. В., Стариловым Ю. Н., Овсянко Д. М., Агеевой Е.А.

Объект исследования: кадры государственной и муниципальной службы мэрии г. Архангельска как особая социально-профессиональная группа, занимающая одну из ключевых позиций в социальной структуре общества и современной системе государственного управления и их развитие.

Предмет исследования: принципы и источники формирования кадров государственной службы в мэрии г. Архангельска и их развитие.

Цель исследования: проанализировать реальную кадровую ситуацию в системе государственной и муниципальной службы мэрии г. Архангельска в части, касающейся реализации принципов, применение которых способствует или препятствует становлению адекватного правовому государству подхода к формированию ее кадров, и определения социальных групп, слоев и категорий граждан, которые следует рассматривать в качестве потенциальных источников данного социального процесса, и разработать соответствующие научно-практические рекомендации региональным органам государственной власти по совершенствованию их деятельности в вопросах подготовки, подбора и расстановки государственных служащих.

Задачи исследования:

· оценить современное состояние кадров государственной и муниципальной службы мэрии г. Архангельска и осмыслить основные принципы и компоненты источниковой базы их формирования,

· осуществить анализ нормативно-правовой базы субъекта РФ г. Архангельск с точки зрения отражения в ней реализации принципов и определения источников формирования кадров государственной службы;

· обосновать необходимость нового подхода к формированию кадров государственной и муниципальной службы субъектов РФ и мэрии г. Архангельска в условиях становления правового государства;

· сформулировать научно-практические рекомендации для органов государственной власти субъектов РФ, и г. Архангельска в том числе, призванные обеспечить действенность формирования кадров государственной службы.

В исследовании автор опирался на методологические принципы системного подхода к обществу как социальному целому и диалектического единства исторического и логического; учитывал имеющиеся в научном обороте философские, социологические, правовые и иные понятия; использовал элементы логического, сравнительно-исторического, социологического и структурно-функционального методов анализа принципов и источников формирования кадров государственной службы. Наиболее широко применяемыми и продуктивными стали приемы описания, объяснения и сравнения.

Гипотеза исследования — система развития персонала в мэрии г. Архангельска требует кардинальных изменений, т.к. сложившаяся практика подбора, найма и обучения муниципальных служащих влияет на эффективность работы мэриии, что является недопустимым в рамках реформирования муниципальной системы управления.

Дипломная работа состоит из введения, в котором сформулированы актуальность выбора темы дипломной работы, цели и задачи исследования. А также его методологическая база, объект и предмет исследования.

В первой главе изложены теоретические основы развития персонала в организации. Во второй главе излагается нормативно-правовая база государственной и муниципальной службы в РФ и отражение в ней вопросов развития персонала. В третьей главе произведена оценка системы развития персонала в мэрии г. Архангельска, выявлены её недостатки и приведены рекомендации по совершенствованию системы развития персонала. В заключении содержатся краткие выводы по дипломной работе. Заканчивается работа списком литературы.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Развитие персонала организации, его сущность и содержание

Персонал рассматривается как основной ресурс фирмы, определяющий, в первую очередь, её экономический потенциал и успех деятельности всей организации. Функция развития персонала является относительно новым делом в организации, однако уже широко используемым в практике современных предприятий. Знания сотрудников морально устаревают, их необходимо обновлять в соответствии с развитием тех областей знаний, с которыми они сталкиваются в своей работе. Комплекс элементов, которые оказывают содействие повышению кадрового потенциала организации согласно ее целей образует систему развития персонала данной организации. Успешное развитие персонала требует использования комплексной системы управления развитием персонала, предусматривающей формирование целей и структуры системы, определение конкретных методов, направленных на формирование и активизацию процесса развития. Управление персоналом организации [Текст]: учебн. пособ./ А. Я. Кибанов та ін.- М.: ИНФРА-М, 2006. — С. 212.

Важным элементом системы управления персоналом является обучение и развитие персонала. Особенно важно это в современных условиях, когда увеличение темпов научно-технического прогресса и меняющееся законодательство ведет к быстрому устареванию профессиональных знаний и снижению актуальности имеющихся навыков.

Обучение и развитие персонала представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых для него производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач, получению новых знаний, включает комплекс мер по планированию карьеры, стажировкам, ротациям, прохождению лекционных и тренинговых программ и т. п.

Развитие является стратегической функцией кадрового менеджмента. В настоящее время в теории и практике вопрос о сущности понятия «развитие» исследован недостаточно. В практической деятельности в сфере управления кадрами организации под развитием понимают обучение персонала. Развитие является ведущим фактором системы образования человека, персонала организации наравне с обучением и воспитанием.

Развитие персонала можно определить через характеристику его показателей. Управление персоналом организации [Текст]: учебн. пособ./ А. Я. Кибанов та ін.- М.: ИНФРА-М, 2006. — С. 215.

Таблица 1.1

Характеристика понятия «развитие»

Как правило, базовые знания, полученные в школе, устаревают медленно, но в пополнении специальных знаний, необходимых для успешной работы, мы нуждаемся достаточно часто. Успешное развитие персонала обусловлено тремя факторами: знаниями, возможностями и поведением сотрудников.

Знания являются основой развития способностей персонала, содействуют формированию личностного потенциала человека. В контексте развития персонала различают два вида знаний, необходимых в ежедневной, текущей работе и общее знание своего дела. Знания, необходимые для решения текущих задач, профессиональные знания, которые персонал приобретает вместе с опытом работы. Общие профессиональные знания приобретаются в процессе получения образования и дальнейшей подготовки кадров.

Возможности подразумевают условия использования полученных знаний, определяют коэффициент их полезного действия, реализации. Развитие персонала связано, прежде всего, с приведением в соответствие знаний сотрудников и их возможностей. В рамках своих возможностей и на основе собственной деятельности сотрудники приобретают опыт.

Поведение персонала как фактор его развития, стало играть все более заметную роль при групповом управлении, солидарном стиле лидерства. Без учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформальных коммуникаций, только на основе повышения знаний и возможностей нельзя обеспечить развитие персонала.

Успешное развитие персонала представляет собой средство усиления кадрового потенциала организации и восполнение необходимых в будущем кадровых ресурсов. Эффективное решение этой проблемы может быть достигнуто только путём создания комплексной системы управления развитием, к которой следует отнести ряд элементов: Управление персоналом организации [Текст]: учебн. пособ. / А. Я. Кибанов та ін.- М.: ИНФРА-М, 2006. — С. 215.

— элементы формирования кадрового потенциала (штатное расписание, адаптация, ротация, замещение должностей);

— элементы развития личностного потенциала (переквалификация, развитие компетенций и повышение квалификации);

— элементы развития деловой карьеры (профессиональная карьера, замещение должностей)

— информационные элементы (персонифицированная система данных о развитии кадров, результаты аттестации и оценки работы персонала).

Этапы развития персонала. Для разработки эффективной программы обучения и развития персонала необходимо провести предварительную оценку персонала и только с учетом полученных результатов составлять перечень мероприятий для каждого сотрудника в отдельности или для групп сотрудников.

Разработка программы обучения и развития персонала включает следующие этапы:

1. Определение потребности персонала в обучении и развитии.

2. Оценка профессионального уровня сотрудников.

3. Оценка деловых и личных качеств сотрудников.

4. Выработка рекомендаций по необходимости и направлению в обучении и развитии того или иного сотрудника.

5. Разработка программы обучения.

6. Организация обучающих мероприятий (лекции, семинары, тренинги и т. д.).

7. Разработка системы поддержки результатов обучения.

8. Анализ результатов обучения.

9. Проведение персональных консультаций по результатам обучения.

10. Разработка системы развития персонала (планирование карьеры) с учетом существующих в компании систем оценки и мотивации персонала.

1.2 Процесс обучения персонала

Формы дополнительной подготовки персонала

— Переподготовка (переобучение) организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям, а также лицами, выражающими желание сменить профессию с учетом потребности производства.

— Повышение квалификации — это обучение после получения работниками основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных и экономических знаний, навыков.

Необходимость повышения квалификации обусловлена: изменениями во внешней и внутренней среде; усложнением процесса управления; освоением новых видов и сфер деятельности.

Повышение квалификации кадров: должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии.

Формы повышения квалификации

— Внутренняя (в рамках организации) и внешняя (спец. Центры).

— Организованная и неорганизованная (самообразование).

— Профессиональная или проблемноориентированная (по потребности), направленная на отработку необходимого организации поведения.

— Основанная на стандартных или специальных (общих и конкретных) программах.

— Предназначенная для целевых групп (руководителей и специалистов) или для всего персонала.

Конкретные направления повышения квалификации:

— Обеспечение эффективного выполнения новых задач.

— Повышение гибкости управления и способности к инновациям.

— Подготовка к продвижению в должности или горизонтальному перемещению.

— Освоение новых профессий, в том числе в условиях бригадной формы организации труда.

— Получение более высокого разряда или адаптации к новой технике

— Изучение новых форм организации и стимулирования труда.

Этапы планирования повышения квалификации:

— Определение основных требований к исполнителям, их обсуждение как с ними самими, так и с коллегами, и построение профиля необходимой квалификации.

— Анализ существующих навыков, знаний и установок.

— Построение профиля имеющейся квалификации.

— Сравнение профилей, определение расхождений и потребностей в обучении и приоритетов их удовлетворения.

Профессиональное обучение — процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации.

Рис. 1. Процесс профессионального обучения

В литературе и практической деятельности можно найти ряд толкований процесса профессионального развития персонала: продвижение кадров, их переподготовка, обучение, повышение квалификации, кадровый резерв, регулирование карьеры и т. п. Все это, так или иначе, связано с обучением.

Обучение представляется процессом изменения поведения, в котором переплетаются интеллектуальный, психологический и физиологический аспекты. Целенаправленное профессиональное развитие персонала зависит от полноты, точности и актуальности существующей или получаемой информации.

Своевременная потребность в развитии является результатом качественного удовлетворения личных потребностей, которые определяются при сопоставлении специфики (размеров) запросов и способностей. Основой для такой постановки вопроса служит компетентность в самом широком понимании этого слова. Ее стержнем является профессиональная компетентность, которая дополняется методической, социальной и личной компетентностью. Седегов Р. С. и др. Управление персоналом: Сотрудники как фактор успеха на предприятии / Р. С. Седегов, Н. И. Кабушкин, В. Н. Кривцов. — Минск, БГЭУ, 2007. — С.162.

Кадровая политика на предприятии должна преследовать главную цель — постоянное повышение квалификации персонала для достижения высоких качественных результатов. Целенаправленное профессиональное развитие персонала зависит от полноты, точности и актуальности существующей или получаемой информации.

Цель любого обучения сводится к тому, чтобы научиться интерпретировать явления окружающей среды так, чтобы наилучшим образом ориентироваться в ней и соответственно адаптировать свое поведение к этой среде. Речь идет о том, чтобы на основе имеющихся знаний быстро оценить ситуацию и выбрать оптимальный вариант действий.

Следует понимать и осознать, что обучение — это непрерывный процесс, оно полезно и требуется в трех основных случаях: Седегов Р. С. и др. Управление персоналом: Сотрудники как фактор успеха на предприятии / Р. С. Седегов, Н. И. Кабушкин, В. Н. Кривцов. — Минск, БГЭУ, 2007. — С. 34. когда человек поступает в организацию; когда его назначают на новую должность; когда эксперты установят, что у работника не хватает необходимых навыков (знаний).

Все зависит от того, какие цели преследуются в процессе обучения. Индивидуальные цели: сохранение рабочего места; возможность улучшения условий труда, а в перспективе должностной рост; формирование личного авторитета и т. п.

Производственные цели: обеспечение и повышение способностей; обучение новых работников; внедрение прогрессивных технологий (за счет получения работниками новых знаний) и т. п.

Общественные цели: вклад в общегосударственное образование, внедрение современных (активных) форм обучения и т. п.

Формы обучения многочисленны. Поэтому их нужно приспособить к требованиям, предъявляемым к работнику той или иной должности, личности обучаемого и особенностям организации.

При организации процесса обучения необходимо учитывать следующие требования:

Мотивация. Для обучения нужна мотивация, т. е. заинтересованность работника (что я получу в результате обучения в будущем?).

Условия обучения. Нужно создать благоприятный для обучения климат (хорошо оборудованные аудитории, высоко оснащенные специальные центры и т. п.).

Стадийность обучения. Если знания, которые необходимо получить, являются сложными, то процесс обучения надо разбить на последовательные этапы (обучение от более простых к сложным явлениям).

Наличие обратной связи. В процессе и после обучения слушатели должны ощущать обратную связь с результатами обучения (умение решать конкретные задачи, возросший теоретический уровень и т. п.). Седегов Р. С. и др. Управление персоналом: Сотрудники как фактор успеха на предприятии / Р. С. Седегов, Н. И. Кабушкин, В. Н. Кривцов. — Минск, БГЭУ, 2007. — С. 36.

Знания имеют тенденцию устаревать, поэтому возникает необходимость в целевой подготовке, в основе которой лежит повышение квалификации.

Повышение квалификации — это постоянный процесс обновления знаний. Изменения в обществе, экономике, жизненном укладе людей требуют и совершенствования работников.

Повышение квалификации может осуществляться как в организованной, так и в неорганизованной формах.

Организованная форма повышения квалификации представлена высшими, средними специальными учебными заведениями, центрами и курсами по повышению квалификации. Здесь обучение, как правило, осуществляется по специальным программам.

Неорганизованная форма, когда работники самостоятельно повышают свою квалификацию посредством изучения специальной, справочной, нормативной литературы и документации. Они сами определяют, в какой области испытывают недостаток знаний, и пытаются путем самостоятельного обучения восполнить этот пробел. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие для вузов / Под ред. А. Крылова, Ю. В. Прушинского. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. — С.256.

Проведение переподготовки персонала при помощи современных методов с использованием различных технических средств обучения способствует формированию у людей системного мышления, способности принимать самостоятельные решения. Они вырабатывают более высокую степень независимости, активность, стремление к саморазвитию.

С изменением условий переподготовки и учетом новых требований происходит активизация методов обучения. Они имеют значительно больше возможностей в области коммуникаций; рассматривают практические, близкие к жизни проблемы; ориентируются на конкретные ситуации, предлагают пути их разрешения. Использование активных методов обучения при переподготовке кадров способствует развитию способностей качественно и эффективно выполнять возложенные на них задачи. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учебник. — М.: ИНФРАМ, 2006. — С.208.

Среди методов повышения квалификации различают: Седегов Р. С. и др. Управление персоналом: Сотрудники как фактор успеха на предприятии / Р. С. Седегов, Н. И. Кабушкин, В. Н. Кривцов. — Минск, БГЭУ, 2007. — С. 164. методы презентации, при которых участники играют пассивную роль (это могут быть лекция, доклад, семинар и т. п.); методы, связанные с моделированием и решением конкретных ситуаций, деловых игр. Это активные методы, когда с помощью преподавателя моделируются различные ситуации управления, слушатели пытаются найти пути их разрешения, разрабатывают предложения по развитию системы в целом или отдельных ее элементов.

Важным моментом в переподготовке и, особенно в повышении квалификации является способ выявления работников, нуждающихся в повышении квалификации. Этим целям может служить периодически проводимая оценка персонала, оценка результатов отдельных выполненных работ либо создание такой ситуации, когда работник может показать, а руководитель или кто-то другой (например, экспертная группа) оценить уровень квалификации и сделать объективный вывод о необходимости повышения квалификации в той или иной области.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник — это личность. Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Должен пройти какой-то период притирки и адаптации, пока новый человек лучше поймет, что ожидает от него организация, а руководство поймет стремления и надежды своего нового работника. Во время этого периода приспособления у человека через социальную адаптацию вырабатывается новое отношение к работе. Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковые реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок-организаций.

Выделяются два направления адаптации: первичная, то есть приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня); вторичная, то есть приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящие в ранг руководителя).

Говоря о подготовке кадров, следует подробнее остановиться на руководящих работниках. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга.

Для управленческого персонала среднего и высшего уровня необходимы курсы повышения квалификации и семинары, посещение профессиональных клубов, деловые игры и всевозможные психологические тренинги, самообразование, а также методы постановки и решения проблемных задач.

Методы повышения квалификации при самообразовании работников аппарата управления могут быть прямыми — самостоятельное изучение литературы, передового опыта, курсы дистанционного обучения и др. — и косвенными — воздействие телевидения, радио, печати, искусства и др. Занимаясь самообразованием, работник должен взять на себя дополнительные функции подбора требуемой информации и организации условий обучения.

В идеале модель профессиональной подготовки руководителя включает три этапа: во-первых, базовую учебу перед занятием первичной должности в течение 1−2 лет в специальном учебном заведении, завершаемую стажировкой и работой в должности; во-вторых, краткосрочную учебу перед занятием каждой новой должности, дополняющую и углубляющую базовую; в-третьих, повышение квалификации сроком до 2 месяцев.

Повышение профессионального мастерства — виды обучения:

— Систематическое самостоятельное обучение по индивидуальному плану, утвержденного руководителем и выполняемому под его контролем.

— Участие в семинарах по производственным и экономическим вопросам, как по месту работы, так и в других организациях.

— Краткосрочное (по мере необходимости, но не реже одного раза в год) обучение по месту работы или в учебных заведениях системы повышения квалификации и переподготовки кадров.

— Длительное периодическое обучение (не реже одного раза в пять лет).

— Стажировка на передовых предприятиях, в ведущих научных организациях, в высших учебных заведениях, в том числе за рубежом.

— Обучение в целевой аспирантуре, докторантуре по темам, интересующим данную организацию.

— Переподготовкаполучение новой специальности в академиях, институтах повышения квалификации, на специальных факультетах высших и средних специальных учебных заведений.

Традиционный подход к обучению управленческого персонала:

— Предполагает обучение отдельных руководителей низового звена или их групп основным управленческим знаниям и навыкам с целью повышения эффективности их работы и, таким образом, исходит из принципа рациональности.

— Конечная цель состоит в приспособлении руководителей к нуждам организации с ориентацией на знания, которые могут потребоваться в будущем.

— Этот подход реализуется в форме семинаров и курсов со стабильной, четко зафиксированной программой, ориентированной на возможности преподавателей, на которых (и на организаторов) ложится вся ответственность. Участники при таком способе обучения остаются пассивными.

Интегративный подход к обучению управленческого персонала:

— Направлен на обучение всех руководителей и специалистов с учетом реальных взаимосвязей между ними и их группами навыкам общения, умению разрешать конфликты и проблемы.

— Основывается не только на рациональном информировании, но и аппелирует к чувствам и внутренним мотивам.

— Предполагает свободный выбор форм обучения, гибкие меняющиеся программы. Таким образом, осуществляется переход от фрагментарного повышения квалификации к целостному развитию личности, от индивидуального обучения преподавателями к самообучению с помощью консультантов.

Таким образом, повышение квалификации — это постоянный процесс обновления знаний. Повышение квалификации может осуществляться как в организованной, так и в неорганизованной формах. Проведение переподготовки персонала при помощи современных методов с использованием различных технических средств обучения способствует формированию у людей системного мышления, способности принимать самостоятельные решения.

1.3 Методы, формы и приёмы развития персонала

Деловая игра как метод обучения. Деловая игра индивидуализирована, близка к профессиональной деятельности и может быть глобальной (предметобщее руководство фирмы) и локальной (решение отдельной проблемы). Она позволяет обучаемым выполнять несколько функций, расширить представление об организации, выработать практические навыки управления, дает возможность быстро и наглядно представить, к чему ведут те или иные действия.

«Кейс — стади» как метод обучения — это анализ и групповое обсуждение реальной проблемы (представленной письменным описанием, видеофильмом и т. п.), существующей в данной или другой организации, и принятие решения по ней. При этом обучаемые играют активную роль, знакомятся с опытом других, развивают навыки принятия решений. Здесь не допускается увлечения дискуссиями и доминирования в них отдельных лиц, что требует высокого профессионализма руководителя.

Метод инцидентов. Одна из разновидностей «кейс-стади"-, когда первоначально проблема описывается лишь в общих чертах, а дополнительные сведения сообщаются при ответах ведущего на вопросы участников, что дает большую практику анализа.

Метод управленческих игр. Обучаемым дают характеристики организации в виде уравнений, связывающих основные показатели ее работы (цены, закупки, объем производства и проч.) После того как игроки команды приняли свои решения (при этом допускается взаимное консультирование), общие результаты их взаимодействия просчитываются на компьютере и сопоставляются с тем, что было на самом деле.

Групповая динамика — это метод обучения и изучения социальных контактов в группах. Участники (6−15 человек) проводят несколько двухчасовых занятий с целью самостоятельного изучения отношений в группах. Руководитель при этом выступает в основном в роли комментатора.

Метод специальных заданий направлен на совершенствование рабочих навыков сотрудников посредством организации их работы над специальными проектами, которая контролируется менеджерами. Этим они готовятся к выполнению более широкого круга обязанностей.

Моделирование поведения менеджера заключается в том, что записываются или показываются на видео, а затем обсуждаются ситуации и межличностные проблемы, с которыми сталкиваются руководители (жалобы, интриги). После этого несколько человек разыгрывают сходные ситуации, а остальные следят за событиями и соответственно реагируют на них или могут предлагать свои ситуации.

Ролевая игра — каждому назначается определенная роль в ситуации (кейсе) и поручается играть ее, реагируя на игру другого, а одному из участников приходится быть центральной фигурой и действовать соответственно.

«Упражнение в корзине для бумаг» (или «баскетбольная корзина»). Суть ее состоит в том, что обучаемые ставятся в положение управляющих гипотетической компании и в течение 2−3 ч должны распределять полномочия, принимать решения, отдавать письменные и устные распоряжения, отвечать на письма и звонки, общаться с подчиненными, проводить совещания. Для этого им раздаются необходимые материалы (деловая переписка и описания), где важные и срочные вопросы смешаны с рутинными. Упражнения должны содержать как можно больше элементов, характерных для реальных ситуаций, быть применимыми на практике, демонстрировать значение усвоенного материала.

Ротация как метод развития персонала. Развитие организации всегда требует привлечения дополнительных высококвалифицированных сотрудников. Именно поэтому компания активно занимается развитием своего персонала, применяя один из двух методов: 1) горизонтальную ротацию персонала (обеспечивает профессиональное развитие работника); 2) вертикальную ротацию (карьерный рост, являющийся, как правило, следствием профессионального развития). Белущенко С. Л. // Управление человеческим потенциалом. — 2007. — № 4(12).

Компания, работающая в сфере ретейл, даёт сотруднику прекрасную возможность делать карьеру с нуля. Для этого ему необходимо: только желание и инициатива. Такой опыт управления персоналом (при котором работники имеют возможность развиваться внутри фирмы) важен и для самой организации. Если руководитель выстроил карьеру с нуля на конкретном предприятии, то он прекрасно понимает специфику его деятельности и знает стандарты, установленные в компании. Подобного топ-менеджера не нужно переучивать, в отличие от сотрудника, принятого на работу «с улицы». Необходимо подчеркнуть, что развитие персонала — это развитие самой компании, реализация поставленных стратегических задач и выход организации на рынок труда как конкурентоспособного работодателя.

Если сотрудник сразу находит применение своим возможностям, то он поднимается на следующую ступень своего развития — это профессиональное развитие. При этом амбициозный сотрудник думает и о карьерном росте. Для реализации всего потенциала таких сотрудников и удержания их в компании и существует программа ротации персонала.

Цель ротации Белущенко С. Л. // Управление человеческим потенциалом. — 2007. — № 4(12). — выявить у сотрудника:

1) лидерские качества и управленческие навыки;

2) способности к адаптации в новых условиях;

3) коммуникативные навыки, проявляющиеся при общении с новым коллективом;

4) способности принимать решения в нестандартной ситуации.

Все это необходимо для успешного карьерного роста.

Как правило, продвижению сотрудников предшествует горизонтальная ротация. В ней могут участвовать все сотрудники организации. Горизонтальное перемещение дает возможность войти в состав кадрового резерва.

Процедура горизонтальной ротации состоит из пяти этапов:

1. Оценка результатов работы сотрудника организации. Производится на основании результатов аттестации, стажа работы в компании, качества работы и стремления сотрудника к развитию.

2. Рекомендации руководителя организации или подразделения. Учитываются рекомендации непосредственного руководителя: дисциплинированность сотрудника, его поведение в коллективе, аккуратность, желание выполнять дополнительную работу.

3. Собеседование, проводимое сотрудниками отдела по управлению персоналом. Выясняется мотивация на данный момент, его планы по продвижению в компании, ожидания сотрудника относительно выполняемой работы, т. е. то, какой он видит свою деятельность в перспективе.

4. Собеседование с руководителем. На этом этапе сотруднику более конкретно рассказывают о перспективах развития компании и его самого. Делается акцент на ответственности специалиста за принятие решения о своем дальнейшем росте, т. к. планируется усложнение выполняемых им задач или его перевод в должность другого формата. Необходимо, чтобы сотрудник понимал: он может столкнуться с более трудными проблемами и задачами, которые потребуют от него навыков и умений, развитых в большей степени, а в некоторых случаях и освоения новых навыков и умений.

5. Принимается окончательное решение, связанное с горизонтальной ротацией сотрудника: расширение зон ответственности; перевод на должность другого формата.

Каждый сотрудник в компании изначально знает, что он имеет возможность карьерного роста.

Процедура вертикальной ротации включает следующие этапы: Белущенко С. Л. // Управление человеческим потенциалом. — 2007. — № 4(12).

1. Оценка результатов работы сотрудника в организации. Производится на основании результатов аттестации, стажа работы в компании, качества работы, стремления к развитию, демонстрируемого сотрудником.

2. Рекомендации непосредственного руководителя. Важно проявление сотрудником лидерских качеств, умение организовать свою работу, дисциплинированность, способность свободно общаться с клиентами и сотрудниками разного социально-психологического уровня.

3. Собеседование, проводимое работниками отдела по управлению персоналом. Выясняется мотивация сотрудника на данный момент, его планы по продвижению в компании, пожелания в отношении текущей выполняемой деятельности. Оценивается также четкость понимания стратегии развития компании, отличное знание корпоративных стандартов работы сотрудников. Если специалисту для достижения желаемой карьерной планки необходимы дополнительные знания, то планируется его обучение с последующей постановкой рабочей задачи, связанной с тематикой прошедших занятий. В связи с этим его обучают, а потом дают какое-то время (допустим, месяц) для работы в текущей должности в целях закрепления полученных знаний. По окончании установленного срока процедура вертикальной ротации повторяется. Компания могла бы оставить сотрудника на прежней должности и не открывать перед ним возможность дальнейшего продвижения. Однако политика организации такова, что она дает специалисту шанс исправить ошибку, особенно если заинтересована в работнике.

4. Собеседование с руководителем подразделения. На данном этапе уже имеется четкое представление о том, какую позицию и в каком подразделении компания может предложить сотруднику. Составляется план введения специалиста в новую должность с постановкой конкретных задач, сроков их выполнения и контрольных дат проверок качества выполняемой работы.

5. Принимается окончательное решение о вертикальной ротации сотрудника: перевод сотрудника на должность старшего сотрудника; перевод старшего сотрудника на должность заведующего отделом; перевод заведующего отделом на вакантную должность в центральный офис.

При ротации персонала компания опирается на схему: «нужный человек (кто?) в нужном месте (где?) в нужное время (когда?)». Четкое представление о том, какой сотрудник, в какой отдел и когда потребуется, создает прекрасную почву для правильного планирования ротации.

Принцип ротации Белущенко С. Л. // Управление человеческим потенциалом. — 2007. — № 4(12). — это планомерное назначение сотрудника на различные должности (перемещения по вертикали и горизонтали) с целью управления его карьерой. Уже на этапе приема соискателя на работу необходимо планировать возможность его карьерного роста, показывать ему перспективы развития в компании. Сотрудника, который хочет добиться высоких результатов в организации, предполагает свое продвижение по карьерной лестнице, необходимо выявлять в процессе собеседования. Помните также: практически каждый человек изначально стремится к профессиональному росту, но не все могут реализовать это стремление на практике. Именно поэтому создание благоприятных условий будет только помогать работнику добиваться желаемого результата.

Сотрудники компании должны понимать, что развитие организации напрямую зависит от их собственного развития, что ротация персонала — это нормальный процесс. Важно, чтобы руководители подразделений и руководители организации максимально полно и в установленный срок доносили всю необходимую информацию до своих подчиненных.

Стоит также отметить, что не всегда ротация бывает желаемой для сотрудника. Иногда это вынужденный шаг: отсутствие иных кандидатов на вакантную должность заставляет руководство компании прибегнуть к кадровой перестановке. В данном случае необходимо убедить специалиста в важности такого решения, дополнительно мотивировать его, обозначить ему дальнейшие перспективы. Однако нужно учитывать, что в новой ситуации сотрудник может менее эффективно выполнять свои обязанности, его работоспособность значительно снизится.

Можно выделить положительные стороны ротации и как метода развития самой организации:

1) появление сотрудников, обладающих новыми навыками;

2) назначение на более высокие должности специалистов, которые знают специфику работы в компании;

3) повышение уровня мотивации персонала;

4) улучшение морального климата;

5) повышение готовности персонала к принятию изменений, которые наблюдаются или могут произойти в компании. Белущенко С. Л. // Управление человеческим потенциалом. — 2007. — № 4(12).

В заключение необходимо отметить, что ротация — это эффективный метод развития персонала, которым не стоит пренебрегать. Сотрудники могут раскрыться самым неожиданным образом, что сыграет положительную роль как для них самих, так и для компании в целом.

Вывод: В настоящее время становится очевидным, что непрерывное профессиональное обучение как ключевой элемент системы развития человеческих ресурсов организации является одним из важнейших условий достижения ею стратегических целей.

Подготовка кадров заключается в обучении их трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения работы. Развитие кадров предусматривает подготовку работника к будущей должности.

Проведение переподготовки персонала при помощи современных методов с использованием различных технических средств обучения способствует формированию у людей системного мышления, способности принимать самостоятельные решения.

Для эффективности обучения нужно, чтобы люди были заинтересованы в нем. Необходимо создать благоприятную для обучения атмосферу, сложные навыки должны отрабатываться последовательными частями, с соответствующим закреплением, учащиеся должны чувствовать ответимте реакцию на результаты их учебы. Подготовку управленческих кадров можно осуществлять путем организации различных курсов, семинаров или ротации кадров.

Руководителями такого процесса в организации, конечно же, должны быть специалисты по работе с персоналом, а вдохновителями — сами руководители. Желательно составлять программу развития персонала на год по различным категориям работников, хотя в неё постоянно вносятся ситуационные коррективы, а также планировать приемы и методы труда, что способствует снижению напряженности труда, утомляемости работников, повышению эффективности их деятельности.

источник персонал государственный служба

2. НОРМАТИВНО-ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ И МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ

Необходимо отметить принятые Государственной Думой федеральные законы «О системе государственной службы Российской Федерации» № 58-ФЗ и «О государственной гражданской службе Российской Федерации» № 79-ФЗ, характеризующие новое правовое оформление гражданской службы как самостоятельного вида и являющиеся основой регулирования деятельности государственных гражданских служащих.

Законами:

1) осуществляется регулирование отношений, связанных с поступлением, прохождением и прекращением гражданской службы;

2) определяется правовое положение (статус) федерального служащего и служащего субъекта РФ;

3) закрепляются принципы службы, требования к её организации и функционированию (принцип приоритета прав и свобод человека и гражданина, единство правовых и организационных основ федеральной гражданской службы и гражданской службы субъектов РФ, профессионализма и компетентности гражданских служащих, стабильности службы, доступности информации о гражданской службе и некоторые другие);

4) закладываются основы управления гражданской службы посредством деятельности федерального государственного органа по управлению государственной службой и государственного органа субъекта РФ;

5) дифференцируются гражданские должности по категориям и группам и закрепляется их статус и др.

7 июля 2004 года Государственной Думой принят Федеральный закон «О государственной службе Российской Федерации» от 27.07.2004 № 79-ФЗ. Данный закон устанавливает правовые, организационные и финансово-экономические основы государственной гражданской службы Российской Федерации. Профессиональное образование, переподготовка и повышение квалификации государственных служащих в соответствии с этим законом занимает важное место в формировании профессиональных и человеческих навыков чиновников.

ФЗ-№ 79 ориентирован на превращение государственной службы в открытую систему, связанную с гражданами, их организациями и обществом в целом, находящуюся под эффективным общественным контролем и, одновременно, профессиональную по своему характеру, предполагающую отбор и продвижение кадров на основе открытых конкурсов, объективных процедур проверки и подтверждения деловых качеств.

Профессионализм и компетентность государственных служащих являются законодательно установленным принципом (ст. 3 Федерального закона от 27.05.03 № 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации», ч. 4 ст. 4 Федерального закона от 08.01.98 № 8-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации», ч. 4 ст. 5 Закона о муниципальной службе). Эти документы регулируют деятельность 360 тысяч человек (федеральных чиновников) из почти пятисот тысяч государственных служащих Российской Федерации.

Федеральным законом № 79-ФЗ от 27 июля 2004 года «О государственной гражданской службе Российской Федерации» закреплен принцип профессионализма и компетентности в качестве единого фундаментального принципа организации и функционирования государственной службы. Реализация принципа профессионализма и компетенции на государственной службе обеспечивается, прежде всего, системой профессионального развития государственных служащих.

Сюда входит профессиональная подготовка, повышение квалификации и стажировка. Закон не предоставляет права гражданскому служащему на профессиональную подготовку, то есть на получение за государственный счет второго и так далее высшего образования. Профпереподготовка (программа — от 500 до 1000 учебных часов) и повышение квалификации (72 часа) служащих должны проводиться периодически в наиболее престижных высших учебных заведениях Российской Федерации. Успешное обучение по любой системе профессионального развития должно обязательно учитываться при решении вопросов о служебном продвижении гражданских служащих.

Федеральным законом от 27 июля 2004 № 79-ФЗ на государственных служащих возложена обязанность поддерживать уровень квалификации, достаточный для исполнения своих должностных полномочий. Им гарантируется переподготовка и повышение квалификации с сохранением денежного содержания на период обучения. На кадровые службы государственных органов возложена обязанность анализировать уровень профессиональной подготовки государственных служащих.