Особенности бизнес-планирования современных предприятий

Изучая теоретические аспекты современного бизнес-планирования, целесообразно, на наш взгляд провести оценку опыта ведущих корпораций мирового бизнеса в этой сфере. Поскольку объектом исследования дипломной работы является крупная диверсифицированная компания, то анализ опыта бизнес-планирования в крупных компаниях стран востока и запада представляется достаточно важным и интересным.

Бизнес-планирование, как любой творческий процесс, невозможно в полной мере формализовать. Можно лишь предлагать общие логические схемы и рекомендации. Три из них приведены на рисунке 1 — 3, четвертая — в виде определенных шагов, используемых в японской корпорации «Мацусита», — описана ниже.

Рисунок 1 — Ступени бизнес-планирования в фирме «Мацусита» (Япония) Как показывает рисунок 1 бизнес-планирование имеет три уровня реализации: высший — президентский, отвечающий за принятие стратегических решений; уровень управляющего филиалом компании, реализующий координацию планов и уровень управляющих отделами, который отвечает за разработку практических идей бизнес-планирования.

Компания имеет четко сформулированные этапы разработки и реализации бизнес-планов. В первую очередь определяется возможности компании, на основе которых формируется дерево целей, причем цели носят конкретный характер, то есть отражают существо, сроки, размеры. Затем производится оценка плановых предложений и среда их реализации, на основе этого рассматриваются все возможные альтернативы, из которых оценивается и принимается наилучшая — в большей степени отвечающая целям плана. И на заключительных этапах разрабатываются конкретные планы, бюджеты по заданной цели.

Рисунок 2 — Этапы бизнес-планирования Шаг первый: провозглашение стратегии компании Это делается в начале каждого года президентом в присутствии всех управляющих филиалами, президентов компаний, входящих в группу «Мацусита», руководителей зарубежных филиалов и лидеров профсоюза. Стратегия компании является чем-то абстрактным и выражается устно, но она подчеркивает оценку дел «Мацуситы» и воплощает намерения преодолеть конъюнктурные трудности усовершенствованием политики и целей. Это своего рода лозунг для персонала. Такими лозунгами были: «Конструктивное наступление в самобытном духе нашей компании» (1978 г.), «Прицел на вершины электронной промышленности» (1979 г.).

Шаг второй: директивы о планировании в филиалах Так как стратегия компании абстрактна, то ориентиры для планирования в филиалах (так называемая президентская политика) задаются президентом компании для управляющих филиалами в виде директивы примерно за два месяца до начала планируемого периода. Они включают задания по росту продаж, издержкам на заработную плату и т. д.

Шаг третий: определение политики планирования филиала Для того чтобы выполнить президентскую политику, каждый управляющий филиалом определяет свою собственную политику планирования и инструктирует управляющих по вопросам производства, продаж, запасов, сектора рынка, денежных поступлений и выплат, прибыли, разработки новых изделий, цен на товары, сокращения издержек по оборудованию и трудовым ресурсам, по оказанию помощи продавцам и т. д.

Шаг четвертый: подготовка плана каждого отделения Основываясь на политике планирования управляющего филиалом, каждый управляющий отделением составляет план отделения по продажам, производству, поставкам, проектно-конструкторским работам, трудовым ресурсам, оборудованию и т. д. Например, план производства включает планы многих основных и вспомогательных производственных подразделений. В связи с тем, что сердцевина ежегодного планирования в филиалах заключается в этой фазе, такое планирование начинается примерно за три месяца до начала планируемого периода.

Организационные процессы планирования в концерне «ФЕБА» (Германия) основаны на специально изданном методическом руководстве, выполняющем роль фирменного стандарта. В соответствии с принципом концерна о децентрализации ответственности и принятия решений система планирования является двухуровневой (рисунок 3).

Рисунок 3 — Уровни бизнес-планирования Рассматривая основные организационные характеристики планирования в концерне (рисунок 4 — 6), следует обратить внимание на использование в процессе планирования автоматизированных информационных систем и формирование в каждом цикле планирования отдельной программы развития информационно-вычислительных комплексов.

Рисунок 4 — Система бизнес-планирования Система планирования в немецкой компании формируется из комплекса планирования целей, стратегического и оперативного планирования и контроля за их реализацией. Реализация выносимых этой системой бизнес-планов реализуется через систему инструментов (рисунок 5).

Рисунок 5 — Инструменты координации планов Анализируя рисунок 5, можно отметить высокий уровень регламентации бизнес-планирования в этой компании, когда создается целая группа по этому направлению. Эта группа проводит следующие этапы формирования бизнес-плана (рисунок 6).

Планы дочерних компаний составляются ежегодно. Они представляются в концерн в определенные сроки. К дочерним фирмам предъявляются минимальные требования по объему, структуре и содержанию документов, относящихся к планированию.

Планирование включает в себя стратегический и оперативный разделы. Конкретная разработка и детальная структура стратегического плана определяются индивидуальными отношениями дочерних компаний с концерном. При стандартном оперативном планировании принимаются во внимание, прежде всего, требования консолидации.

Рисунок 6 — Этапы формирования бизнес-плана Предварительно, до перехода к стратегическому планированию, обсуждается общее планирование целей. Оно охватывает формулировку основных направлений и целей деятельности предприятия.

Стратегическое планирование отвечает на следующие вопросы.

• 1. Какие долгосрочные возможности представляются предприятию с учетом внутреннего потенциала и ожидаемых изменений рынка?
• 2. Какие стратегии необходимы, чтобы привести в соответствие внутренние возможности с ожидаемыми внешними изменениями?

Временные параметры стратегического планирования. Стратегический горизонт планирования определяется, прежде всего, динамикой рынка и конкуренции, а также производственными возможностями и состоянием ресурсообеспечения. Для отдельных сфер деятельности «Феба» стратегическое планирование охватывает разные периоды времени, например 10−15 лет — для электрификации, 5−10 лет — для жилищного хозяйства, 5 лет — для торговли (транспорта).

Диапазон стратегического планирования. Стратегическое планирование должно отразить следующие основные направления: анализ сферы деятельности; оценку хозяйственного состояния предприятия (фактический уровень, сильные и слабые стороны); формулировку стратегий.

При анализе сферы деятельности среди прочих показателей представляются единые принятые концерном народнохозяйственные и энергетические данные, определяемые нормативными документами.

Кроме того, необходимо отразить основные отраслевые специфические факторы сферы деятельности и их ожидаемые изменения. В частности, анализ должен распространяться на следующие области: политические, общественные, экономические, технологические и экологические условия, определяемые нормативными документами; рынки сырья, материалов, средства производства; рынки сбыта; конкуренцию; тенденции и перспективы обработки информации.

Этот перечень не исчерпывает весь возможный спектр областей анализа. В каждом конкретном случае может возникнуть необходимость дополнительного изучения отраслевых специфических факторов, поэтому в начале анализа сферы деятельности может появиться потребность индивидуального выбора наиболее существенных факторов (критических).

При прогнозировании этих факторов следует ясно формулировать положенные в основу исходные предпосылки. При представлении сложных зависимостей исходные предпосылки обобщаются в форме сценариев. Анализ хозяйственного состояния предприятия выявляет (на основе анализа сферы деятельности и отраслевых особенностей) существующие сильные и слабые стороны предприятия, а также его будущие шансы и риски. Слабые и сильные стороны дочерних компаний концерна — это понятие относительное. Их можно выявить, анализируя результаты хозяйственной деятельности (прибыль), общую сферу деятельности и поведение наиболее сильных конкурентов.

Основными критериями для анализа сильных и слабых сторон деятельности предприятия являются: доля данного предприятия на рынке, расположение предприятия, производительность, себестоимость производства продукции, квалификационный уровень управленческих кадров, система управления, материально-техническое снабжение, общая финансовая ситуация, маркетинг.

Выбранная стратегия охватывает следующие основные области: кадры, ресурсы, исследования и разработку, производство/технологию, управление, обработку информации, менеджмент, финансы, рынки.

Особое значение придается стратегическим концепциям на рынках сбыта. Вследствие этого они представляются наиболее подробно. Насколько возможно, следует произвести их дифференциацию по производственным группам (рыночная сегментация) и/или регионам. В этой связи большое значение имеет формулировка желаемых уровней количественных показателей деятельности предприятий на перспективу, а также той роли предприятия на рынке, которой желательно достичь.

Один раз в год руководители предприятий и начальники главных отделов составляют подробную смету хозяйственных расходов, а также пересматривают долгосрочную смету (на 5 лет), в которые включаются все расходы и поступления за плановые годы.

Ежегодное планирование осуществляется на первом этапе в виде планирования расходных и доходных счетов финансовой бухгалтерии с использованием рассылаемых бланков. Статьи сметы по местам возникновения конкретных первичных расходов следует разделить в целях проведения анализа отклонений по счетам. На предприятиях, где плановые показатели непосредственно вводятся в систему САП, бланки заменяются распечатками ЭВМ.

Особое значение в рамках комплексного планирования приобретают эксплуатационные расходы на предприятиях. Для анализа расходов и составления сметы эксплуатационные расходы планируются по техническим компонентам, в которых они возникают (пообъектные места возникновения затрат). На предприятиях фирмы «Пройссен электра» они сосредоточены в соответствующем плане. Для ограничения расходов на составление плана в качестве уровней планирования применяется не наивысшая степень детализации (5-разрядные места возникновения затрат), а сжатые (3-разрядные) места осуществления расходов.

Эксплуатационные расходы далее подразделяются:

• · на текущие по повседневному техническому обслуживанию и ремонту в целях обеспечения нормальной работы предприятий;
• · текущие расходы на ревизию (касается только электростанций). Это затраты на обычные работы по техническому обслуживанию и ремонту во время ревизий;
• · проекты по содержанию оборудования в исправности.

Это не отражаемые в балансе конкретные мероприятия по поддержанию оборудования в надлежащем состоянии: восстановление, ремонт, изменение, дооборудование, т. е. работы, которые производятся в случае повреждения, на основании ведомственных распоряжений, по соображениям техники безопасности, для улучшения технологии производства или для повышения экономической эффективности. Возникают в течение года нерегулярно. На каждый проект требуется в совокупности (с учетом расходов на содержание собственного персонала предприятия) более 100 тыс. DM для обычных электростанций и распределительных подстанций и более 150 тыс. DM — для атомных электростанций. Это относится и к тем случаям, когда расходы берет на себя страховое ведомство.

Перечисленные эксплуатационные расходы вместе с расходами на оплату труда собственного персонала сводятся воедино в рассылаемых бланках. На каждый проект по содержанию оборудования в исправности необходимо подготовить заявку на выделение средств.

Сметы хозяйственных расходов предприятий согласуются с соответствующими отраслевыми отделами главного управления и с руководством соответствующего производства. Аналогично сметы хозяйственных расходов главных и «штабных» отделов согласуют с руководством соответствующего производства. Затем их объединяют в проектах сметы хозяйственных расходов на один год и долгосрочных сметах хозяйственных расходов (на 5 лет) фирмы «Пройссен электра». Эти проекты представляют общему правлению на утверждение.

Проанализировав особенности разработки бизнес-планов в этих компаниях можно отметить, что для западной фирмы характерно более сильное детализирование и углубление в разработке планов, в то время как японская корпорация этот процесс сужает до уровня реализации одной конкретной цели по данному бизнес-плану и оценивает его важность и соответствие развитию миссии компании.

На наш взгляд, рассмотренные модели бизнес-планирования имеют свои преимущества и недостатки. Так в японских компаниях более рационально построен этот процесс и задействованы максимально все уровни служб предприятия. В немецкой фирме этот процесс централизован в одном органе. Таким образом, принцип партисипативности в большей мере реализуется в японских фирмах, но на западе преимущества заключается в формировании группы профессионально.

На основании вышеизложенного, сделаны следующие краткие выводы. Бизнес-план является как инструментом для привлечения инвестиций, так и основой внутрифирменного планирования. При составлении бизнес-плана необходимо учитывать, что это всегда итерационный процесс, подразумевающий внесение изменений на основе вновь полученной информации и применения различных сценариев. В то же время существует внутренняя логика структуры бизнес-плана и общепризнанные принципы его разработки.