Исследование практического применения методов прямого маркетинга в деятельности компании

Разработка программы прямого маркетинга

Рассмотрим реализацию классической задачи позиционирования новой для компании услуги на сопутствующий рынок на примере компании Cable&Wireless (Оператор). Речь пойдет о рынке услуг телефонной связи.

для того чтобы более четко представлять маркетинговую деятельность Оператора, необходимо добавить, что это большая, по меркам телекоммуникационного рынка, компания являлась и до сих пор является монополистом на рынке г. Москвы в области предоставления специализированных услуг связи, например, предоставление в аренду низкоскоростных междугородних каналов связи. Этот вид услуг является традиционным для Оператора. В сфере предоставления других более распространенных телекоммуникационных услуг (например, интернета, передачи данных) позиции Оператора устойчивы, но далеки от лидерских. С точки зрения известности в качестве поставщика услуг телефонной связи, Оператор является новичком. Никто из существующих потребителей традиционных услуг компании и тем более фирм, не являющихся клиентами оператора, никогда не ассоциировал его с услугами телефонной связи.

Акционеры оператора поставили перед директорами предприятия жесткое условие — сделать компанию коммерчески привлекательной. Руководство компании транслировало задачу подчиненным — в сжатые сроки сделать новый бизнес по предоставлению услуг телефонной связи доходным. Для этого был обещан бюджет в размере нескольких сот тысяч долларов, гарантировалась внутрипроизводственная поддержка на всех уровнях.

Разработку и управление программой поручили службе маркетинга, которая подошла к решению данной задачи академически.

Был разработан маркетинговый план, включавший полный комплекс мероприятий по продвижению услуг оператора: прямая и скрытая реклама в СМИ и отраслевых изданиях, участие в выставках и конференциях, директ — маркетинг, целевые маркетинговые задачи, раскрутка оператора в интернете, телемаркетинг, факс рассылки и т. д. Бюджет программы был рассчитан таким образом, чтобы не превысить 5−7% ожидаемого годового объема доходов от реализации услуг телефонной связи. Разработанный план, с указанием состава мероприятий, сроков их проведения и стоимостью, был одобрен и подписан руководством компании.

Запланированный объем финансирования в несколько сот тысяч долларов в год выглядел достаточным. Но, по московским меркам, для фирмы, планирующей заработать на новой услуге несколько миллионов на рынке услуг телефонной связи, где её никто не знает, задача была более чем непростой.

По замыслу разработчиков маркетинговой программы, половину финансовых средств, выделенных на маркетинг, следовало затратить в I квартале для проведения масштабной информационной компании. Агрессивный старт должен был сформировать новый образ оператора и обеспечить подготовку клиентской базы на весь календарный год. Апогеем стартового этапа маркетинговой программы должна была стать выставка «Связь-Экспоком». Участие в ней являлось обязательной составляющей программы в целях демонстрации новых возможностей потенциальным клиентам, заключение договоров на предоставление услуг телефонной связи, а также для подписания дистрибьюторских и партнерских соглашений.

Чтобы активность Оператора не была нивелирована рекламными и маркетинговыми акциями других операторов, затрачивающих суммарно десятки миллионов долларов, служба маркетинга рекомендовала сделать главным инструментом маркетинговой компании директ-маркетинг — естественно, с обязательной рекламной и информационной поддержкой. В данной работе эти составляющие маркетинговой программы не рассматриваются.

Получив одобрение плана, служба маркетинга начала его реализацию. Первым делом необходимо было найти партнера, который мог бы помочь разработать, а затем взять на себя реализацию директ-маркетинговой составляющей плана маркетинга Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: теория, практика, методология. М: Финпресс, 2007. — с. 377−378.

Четырем московским агентствам, специализирующимся на разработке и проведении ДМ-программ, были направлены предложения об участии в тендере. Перове из агентств не проявило заинтересованности: много работы, денег мало, клиент очень требователен. Три оставшихся агентства откликнулись и сообщили свое видение ДМмероприятий.

В целом предложенные варианты были схожи, с той лишь разницей, что одно из агентств предложило масштабируемое решение с учетом различного объема финансирования. Кроме того, это агентство не только представило на тендер план первого этапа ДМ-акции, но и обосновало концепцию ДМ-программы с учетом специфики Оператора на весь год. Положительные рекомендации от компаний, сотрудничавших с этим агентством ранее, окончательно определили выбор оператора.

Назовем победившею в тендере компанию ДМ-агентством.

Служба маркетинга определила для ДМ-агентства главную задачу — формировать портфель заказов в объеме не менее 40−50 крупных потенциальных заказчиков. Вместе с этим необходимо изменить представление об Операторе на рынке, то есть сделать его имидж более современным, сформировать образ поставщика комплексных услуг связи с акцентом на телефонию. Была поставлена и вторичная цель — повысить квалификацию сотрудников коммерческого отдела Оператора в объеме, необходимом для успешных продаж услуг телефонной связи. Для решения поставленных задач в установленные сроки ДМ-агентство предложило программу действий, рассчитанную на 3 месяца. По замыслу агентства, за это время вполне реально реализовать два цикла ДМ (Приложение 1), состоящих из следующих итераций:

• а) подготовка первичной информации;
• б) ее уточнение;
• в) подготовка и направление письмаобращения с возвратной формой;
• г) контрольный контакт с адресатом для напоминания;
• д) получение ответа и его учет для дальнейшей работы Герчикова И. Н. Маркетинг: организация, технология. — М.: Высшая школа, 2008. — с. 172−173.