Оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития

Прежде всего, необходимо оценить текущее состояние и перспективность отдельных видов на уровне организации в целом и отдельных продуктов в рамках конкретных видов бизнеса. Другими словами, провести анализ хозяйственного и продуктового портфелей, оценить перспективность отдельных фирм и продуктов. В последующем результаты такой оценки используются для принятия решений относительно того, какие направления деятельности следует или поддерживать, или максимально использовать на ограниченном интервале времени, или ликвидировать.

В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния бизнеса и перспектив его развития:

• — анализ хозяйственного и продуктового портфелей.
• — ситуационный анализ.
• — анализ влияния выбранной стратегии на уровень прибыльности и возможности генерировать наличные деньги (PIMS — the Profit Impact of Market Strategy).

Оценка степени привлекательности различных идентифицированных стратегических хозяйственных единиц организации обычно осуществляется по двум направлениям: привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит стратегическая хозяйственная единица, и сила позиции данной стратегической хозяйственной единицы на данном рынке или в данной отрасли. Первый, наиболее широко распространенный метод анализа основан на применении матрицы «скорость роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы); второй — на решетке планирования (матрица корпорации «General Electric», или Мак-Кинзи).

Рисунок 1.1 Матрица Бостонской консультационной группы Рассмотрим матрица Бостонской консультационной группы более подробно. Матрица «скорость роста рынка — рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы) предназначена для классификации организации с помощью двух параметров: относительная рыночная доля, характеризующая силу позиции фирмы на рынке, и скорость роста рынка, характеризующая его привлекательность.

На рисунке 1.1 приводится матрица Бостонской консультационной группы, в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось X) и относительной скорости роста рынка (ось Y) для отдельных оцениваемых продуктов (В других вариантах используются также и абсолютные значения данных показателей). Относительность означает деление оценочных показателей для конкретных продуктов на их наибольшие значения для своих продуктов или продуктов конкурентов; таким образом, диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т. е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем, за год.

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта:

Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. Правда, у «звезд» есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то «звезды» требуют высоких инвестиций, таким образом «проедая» заработанные ими деньги.

Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким — Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего.

При низком значении показателя Х и высоком — Y продукты называются «трудными детьми», их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды».

Когда как показатель X, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются «неудачниками» («собаками»), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т. п.).

Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как «трудные дети», затем они переходят в «звезды», по мере насыщения спроса переходят в «дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь как «неудачники».

Матрица Бостонской консультационной группы строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка.

С помощью данных матриц руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть — снятия с производства какого-то продукта.

Таким образом, несмотря на всю привлекательность подобных подходов, основанных на рассмотренных матрицах, они обладают и рядом недостатков. Они достаточно трудоемки и дорогостоящи, ряд показателей с их помощью трудно измерить, далее они концентрируют внимание на текущих стратегических хозяйственных единицах и дают мало информации о планировании новых стратегических хозяйственных единиц, основываются главным образом на экспертных оценках, прежде всего сотрудников данной организации.

PIMS-анализ

PIMS — анализ, или анализ уровня влияния выбранной стратегии на величины прибыльности и наличности, основан на использовании эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических переменных и ситуационных переменных с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность.

Цель проведения данного анализа заключается в определении, какие стратегии следует выбирать в конкретных рыночных условиях.

Были построены уравнения множественной регрессии, связывающие показатели прибыльности и наличных денег с различными переменными величинами. При использовании данного подхода в расчет принималось 37 факторов.

Переменные величины были сгруппированы в пять классов:

• 1. Привлекательность рыночных условий:
  • — скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4 — 10 лет),
  • — скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (до трех лет),
  • — стадия жизненного цикла продукта.
• 2. Сила конкурентных позиций:
  • — рыночная доля,
  • — относительная рыночная доля,
  • — относительное качество продукта,
  • — относительная ширина продуктовой линии.
• 3. Эффективность использования инвестиций:
  • — интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости),
  • — интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж),
  • — вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж),
  • — процент использования производственных мощностей.
• 4. Использование бюджета по следующим направлениям:
  • — затраты на маркетинг по отношению к объему продаж,
  • — затраты на НИОКР по отношению к объему продаж,
  • — затраты на новые продукты по отношению к объему продаж.
• 5. Текущие изменения в положении на рынке:
  • — изменение рыночной доли.

Были получены результаты, показывающие, что прибыльность (отношение величины прибыли к инвестициям до уплаты налогов) увеличивается по мере роста показателя относительной рыночной доли конкретных целевых рынков.

Следующий вывод, сделанный Ф. Г. Паекратовой заключается в том, что компании, выпускающие более высококачественные по сравнению с конкурентами продукты, являются и более высоко прибыльными. Более того, высокое качество повышает уровень лояльности потребителей, предохраняет компанию от ценовых войн и способствует повышению показателя рыночной доли. Реклама никогда не заменит качества продукта.

Компании, предоставившие данные для анализа, помимо результатов расчетов и рекомендаций общего характера, также получали прогнозные оценки относительно того, что произойдет в долгосрочной и краткосрочной перспективах при проведении определенных стратегических изменений.

Таким образом, результаты, полученные с помощью PIMSанализа, носят лишь ориентировочный характер и являются только одним из видов информации, используемой руководителями при принятии стратегических решений. К сожалению, данный анализ не укладывается в относительно простые, доступные для достаточно широкого круга пользователей, методики. Наиболее ценные его результаты заключаются в выделении широкого круга показателей, оказывающих влияние на выбираемые стратегии, и в анализе этого влияния.