Система и методы управления затратами предприятия зао «транспортная фирма «очаково» »

Краткая характеристика хозяйственной деятельности

Транспортная фирма «Очаково» одна из немногих российских компаний, сумевшая связать в единое целое весь спектр автоуслуг. Что дает возможность нашим клиентам реально экономить и время, и деньги. По продаже, ремонту, техническому обслуживанию автомобилей мы располагаем эксклюзивным набором предложений. Притом что «эксклюзивность» подкрепляют многолетний опыт и компетентность нашего персонала, понимающего важность удовлетворения клиента оказанной услугой. Вот только краткий перечень предлагаемых услуг:

• — продажа автомобилей (KIA, GREAT WALL);
• — ремонт импортных автомобилей вышеуказанных марок и продажа запчастей к ним;
• — продажа автомобилей с пробегом;
• — продажа мототехники (KAWASAKI, BALTMOTORS);
• — все виды ремонта автомобилей (ГАЗель, Волга, ВАЗ);
• — розничная и оптовая продажа запчастей на данные марки автомобилей;
• — установка дополнительного оборудования.

Механизм процесса формирования затрат на предприятии

Свою работу предприятие оценивает, сравнивая фактические показатели отчета о прибылях и убытках с бюджетными. Однако отчет о прибылях и убытках содержит лишь информацию о том, сколько нами было заработано за истекший период, и сколько средств при этом было израсходовано. Анализ затрат традиционно сводился к определению количества ресурсов потребленных тем или иным отделом, не давая при этом представления о том, насколько рационально эти ресурсы были использованы.

В то же время, для того, чтобы эффективно управлять таким сложным бизнесом, необходимо знать:

• 1) реальную его стоимость, и в частности, стоимость таких его составляющих как, например, прием курьером отправки у клиента, проверка номера накладной (отслеживание груза) в информационной системе, выставление счета, визит коммерческого представителя к клиенту и т. д.
• 2) оказание каких услуг является более выгодным, а каких — менее.
• 3) какие клиенты приносят предприятию лишь минимальную прибыль, а какие и вовсе убыточны, и т. д.

Информация такого рода позволила бы более эффективно осуществлять бюджетное планирование и оценку капиталовложений, определять затраты на обеспечение качества, сравнивать показатели своей работы с аналогичными показателями других станций/стран, анализировать деятельность конкурентов.

АВС — это система анализа затрат, при которой становится возможным получение всей этой информации, и которая тем самым способствует более эффективному управлению прибылью и контролю за уровнем расходов.

Система АВС условно делится на два направления:

• 1) управление затратами
• 2) управление прибылью

Управление затратами — это один из основных инструментов, позволяющих менеджерам более эффективно управлять отделами или процессами. Понимание того, как строится работа их отделов, и какие факторы определяют объем этой работы, создает необходимые условия для более эффективного руководства финансовыми аспектами, поскольку способствует выявлению и определению стоимости операций, являющихся следствием чьих-либо ошибок или недоработок, и заключающихся, главным образом, в работе по их исправлению. Устранение причин недоработок приводит к устранению непроизводительных расходов, и, следовательно, — к сокращению затрат в целом.

Например, ошибка при занесении данных об отправке может привести к значительным материальным потерям, поскольку, во-первых, неправильно выставленный счет необходимо будет переоформить, а во-вторых, повлечет дополнительные затраты на контроль поступления платежа. Приведенный пример показывает, что благодаря АВС появляется возможность не просто выявить слабые звенья в процессе производства услуг, где ошибки и недоработки приводят к высоким непроизводительным затратам, но и оценить эти затраты, с тем чтобы в дальнейшем разработать меры по их устранению. Предметом изучения и оценки в этом случае становятся отдельные операции, или так называемые второстепенные виды деятельности, из которых складывается основной вид деятельности.

АВС позволяет не только анализировать затраты по категориям второстепенных видов деятельности, но также определить, какие статьи расходов, и в какой пропорции, составляют их стоимость. В этом состоит еще одно необходимое для эффективного управления затратами условие. Управление прибылью ни в коей мере не сводится лишь к ценообразованию по схеме «затраты на производство+…». Управление прибылью скорее состоит в достижении более глубокого понимания того, что именно является ее источником:

• — какие продукты,
• — какие клиенты,
• — какие географические направления,
• — какие отрасли промышленности,
• — какие коммерческие зоны,
• — а также каким образом требуется изменить коммерческую и рыночную стратегию для увеличения прибыли.

АВС позволяет осуществить детальный анализ того, во что нам обходится обслуживание отдельно взятого клиента. Так, крупный клиент, отправляющий корреспонденцию часто и в больших объемах, в действительности может приносить лишь минимальную прибыль, или же вовсе оказаться убыточным в силу того, что те усилия и средства, которые мы затрачиваем на него, не покрываются в полном объеме его платежами.

Наличие информации такого рода является необходимым условием для принятия решения в отношении этого клиента:

• — каким образом можно снизить затраты на его обслуживание, или
• — повысить для него цену и посмотреть на его реакцию,

или.

— оставить все как есть и удерживать этого клиента за собой как заведомо убыточного, но престижного, и т. п.

Основной принцип модели АВС заключается в том, что она показывает то, как услуги, оказанные автосалоном, и клиенты влияют на объем деятельности, и затем — как различные виды деятельности потребляют ресурсы. Вместо разбивки расходов по элементам (транспортные расходы, расходы на персонал, и т. д.) АВС рассчитывает стоимость отдельных операций, например, стоимость доставки грузов, стоимость организации расчетов с клиентами, стоимость приема заявок и т. д. итоговые цифры в обоих случаях будут всегда одинаковыми, но АВС позволяет не столько управлять затратами с точки зрения расходования средств как таковых, сколько управлять теми видами деятельности, которые потребляют эти средства.

Современная методика, например, признает существование различия в стоимости обслуживания отдельных клиентов, и при этом в качестве основного критерия использует время, затраченное на них сотрудниками компании, т. е. затраты не одинаковы для различных типов клиентов. Чем больше времени тратится на клиента, чем сложнее с ним работать, тем больше затраты на него, и следовательно тем дороже обходится нам его обслуживание.

Отказ от 100% распределения затрат касается главным образом так называемых постоянных затрат, накладных расходов и проявлений низкой эффективности. Термин «постоянные затраты» фактически не применим к анализируемому виду деятельности, так как одни типы затрат растут большими темпами, но малыми шагами (расходы на наем еще одного курьера или приобретение еще одного автомобиля), а другие (аренда помещения) могут возрастать большими скачками, например, раз в три месяца.

Так, переехав в новое помещение, как правило, какое-то время полезная площадь не используется на все 100%, поэтому целесообразно показать размеры неиспользуемой площади и затраты на ее содержание отдельно, как «избыточные ресурсы». Под «периодическими» понимаются расходы, не имеющие ни прямой, ни косвенной (как в случае со вспомогательными видами деятельности) связи с клиентами или услугами. К этой категории относятся, как правило, расходы на инфраструктуру — финансовый аудит, ведение финансовой отчетности, рекламу, административные расходы и т. д.

Современная методика АВС не видит оснований для отнесения такого рода расходов на клиентов и продукты, и классифицирует их как «неотносимые», показывая их в модели затрат отдельно. Таким образом, представляется возможным определять прямые затраты на клиентов и продукты, а при разработке тарифов — учитывать накладные расходы (с целью их возмещения) посредством процентной надбавки к прямым затратам.

Важно отметить тот факт, что велико еще число операций, выполняемых не столь эффективно, как следовало бы. Перекладывая стоимость таких операций на клиентов мы как бы маскируем собственные недоработки вместо того, чтобы принимать меры по их устранению, и, кроме того, рискуем оказаться неконкурентоспособными с ценовой точки зрения. При рассмотрении схемы «неполного отнесения» затрат важно также отметить, что уровень затрат может быть обусловлен не столько объективной реальностью, сколько тактическими решениями руководства компании. Например, факт удаленности курьерской базы от клиента никоим образом не должен отразиться на выводах в отношении прибыльности последних, т. е при определении прибыльности клиентов за основу берут средние затраты на их обслуживание.