Стресс в организации и организационное поведение: проблемы и взаимное влияние

Рассмотримпримеры. • Трудовая работаиндивида — лимитирования, вызываемые режимом, сменностью работы в организации, внедряемые организационные перемены, новые технологии, которые индивидуму приходится непрерывно осваивать.

• Отношения в организации — построение и поддержание хорошихвзаимоотношений с начальником, сотрудниками, подчиненными. Даннаяпричинасчитается одной изнаиболее стрессовых для сотрудников. • Недостаточноясноепониманиеработникомсобственных роли и места в производственном процессе, коллективе. Этаситуациябывает вызвана отсутствиемверно установленных прав и прямых обязанностейспециалиста, неясностью задания, неимениемвозможностейроста. • Малаянагрузкаработника, при которойработнику не видитсявозможностипоказатьсобственную квалификацию в абсолютной мере.

• Потребность одновременного исполнения разнородных заданий, не связанных друг от друга и в равной степенисрочных. Этапервопричинахарактерна для управляющих среднего звена в организации при отсутствииразделения функций между подразделениями и уровнями управления.

• Неучастие сотрудниковв управлении организацией, принятии решений по последующему развитию ее работы, особенново времявнезапногоизменения направлений работы. Это положение характерно для большихроссийскихкомпаний, где не налажена система управления персоналом и рядовые работники оторваны от процесса выработки решений. На многих западных организацияхсуществуют программы вовлечения персонала в дела фирмы и исследования стратегических решений, особенно при необходимостиростаобъема производства либосовершенствованиякачествавыпускаемыхпродуктов. • Карьерное продвижение — достижение индивидумомкарьерного потолка иличрезвычайностремительное карьерное продвижение.

• Физические условия труда — чрезмерновысокаялибоневысокая температура в рабочем помещении, сильные запахи, неудовлетворительная освещенность, завышенный уровень шума. Внеорганизационныемоменты вызывают стрессыв следствиивоздействияследующихобстоятельств:

• безработицылибодолгого ее поиска;

• конкурентной борьбы на рынке вакансий;

• кризисного состояния экономики страны и, в частности, региона.

2.2. Методы управления стрессом в организации

К главным методам управления стрессом возможно отнести: коучинг управления, антистрессовые корпоративные тренинги, организационное поведение. Последующим шагом хочу выделить коучинг начальства. Более подобающим прибором управления стрессом для первых лиц фирмы считается коучинг, т. е. индивидуальное сопровождение, наставничество, личное тренерство. Роль коуча-консультанта содержится в том, чтоб посодействовать руководителю увидеть плюсы и минусы важных управленческих решений, активизировать жизненные стратегии, которые могли помочь достигнуть удачи в прошедшем, отбросить или же подкорректировать стратегии, неэффективные в образовавшейся стрессовой ситуации. Корпоративные тренинги. Это более популярный прием управления стрессом в масштабах отдела или же фирмы. Чтоб провести антистрессовый тренинг, поначалу необходимо изучить обстановку, обнаружить главные трудности и вычислить эффекты, которые ожидается достичь в процессе тренинга. Потом оформляется и согласовывается с начальством программа тренинга. К примеру, в случае если решено провести антистрессовый тренинг из числа работников отдела продаж или же работников call-центра, в програмку включают процедуры, дозволяющие противостоять чувственному давлению со стороны недовольных собеседников и выискать выход из трудных ситуаций, образующихся в процессе общения. Сталкиваясь с «тяжелыми» посетителями, чрезвычайно трудно недопустить, к примеру, чувства гнева, обиды, слабости, хотя выучиться править ними так же может быть.

Надо рваться акцентировать внимание не на отрицательных чувствах в ходе беседы, а на тех итогах, которые станут достигнуты в последствии исполнения работы, — решении интересной сделки, повышении выгоды, существе полезного стиля фирмы в очах посетителей, партнеров. Организационное поведение. Это очередной действующий прием управления стрессом, позволяющий увеличить жизнеспособность организации в не очень благоприятных критериях. Главной задачей организационного поведения считается предупреждение издержек эмоциональных ресурсов и применение раздражающих факторов и ситуаций для становления и изучения служащих. Сущность данного способа содержится в том, собственно в состоянии стрессового напряжения человек способен учиться через наглядный пример.

Для служащих приятным образцом может стать поведение их управляющего. Предположим, ведется совещание, приуроченное к выводу фирмы из упадка. Когда гендиректор буквально на глазах решительно превращает неопределенную делему в решаемую задачу, отлично разговаривает с присутствующими и разумно правит временем совещания, то он этим демонстрирует, показывает, передает работникам формы организационного поведения, которые трудятся и делают настоящий проект деяний. Наконец, организационное поведение — это поведение-пример, поведение-тип, которое передается от управляющего к подчиненным в основном в обстановках неопределенности, личного дискомфорта и перегрузок.

Положительные образцы организационного поведения могут помочь работникам выйти из изматывающего режима стресса. Осмотрим немного типов организационного поведения управляющего в стрессовой ситуации. Управление неопределенностью. Показывая пример организационного поведения, позволяющего управлять неопределенностью, управляющий обязан продемонстрировать, что он отвечает за собственные слова, а его работа и работа его подчиненных имеет смысл. Собственно ему предоставляется возможность организовать работу следовательно, чтоб всякую делему перевоплотить в решаемую задачу.

При управлении неопределенностью основное — не перекрывать каналы достоверной инфы и выделять работникам обратную взаимосвязь, вероятность посоветоваться с по хоть какому рабочему вопросу. Например, желаю отметить 1моментв одной изфирм. Большаяфирма проводила реорганизацию кого-то из направлений, в процессекоторойпоменялосьчисло отделов и раннее не свои людидруг с другомработники стали трудитьсясовместно. При всем этомработникипребывали в состоянии увеличенного напряжения: им не были знаменитыпервопричины реорганизации и они боялисьуменьшения. Также, они не могли знать, как повести себя с «чужаками», и приготовлялись к вероятныминцидентам. Начальствофирмы решило провести тренинг командообразования. В тренинге поучаствовалине столько рядовые работники и боссы отделов, ведь и сам глава направления. Он открыто сообщил о первопричинах реорганизации, принялзначимость усилий любогоработника в изменившейся ситуации, энергичнопринял участие в тренинге, уделял особенное внимание обратной взаимосвязи.

В следствии энергия работников направилась в плодотворное русло: они резко познакомились и отыскалиточки преткновения. Неразберихаисчезла, они идентифицировали друг друга как членов общей команды. Управление отношениями. При управлении отношениями руководителю нужно будет развивать культуру общения, котораястанет концентрировать впечатленияработников не на личныхразногласиях, а на единой цели. Чтоботлично влиять на существоблагосклонногоэмоционального климата в коллективе, надосделать систему коммуникаций. А именно, этомусможетсодействоватьстановление корпоративных традиций, проведение корпоративных торжеств.

Управление нагрузками. При управлении перегрузками руководителю надлежит пересмотреть режим работы работниковлибо выстроить свежий, толковоправитьсобственным временем и временем подчиненных, а ещепредоставлятьвероятность восстанавливать силы в последствиисложной и тяжелой работы — к примеру, включить в соц пакет абонемент в спортзал, фитнес-центр, бассейн

Заключение

Бесконфликтных организаций не бывает. Более того, чем активнее и динамичнее организация, тем больше в её работыпоявляютсяпричина для больших и небольшихконфликтов. Потому сознавать истоки инцидента и управлять его течением и решением — обязательная основополагающая мастерства начальства фирмы и службы персонала. Под инцидентом понимается конфликт противоположно нацеленных веяний во отношениях жителей нашей планеты и их формальных и неформальных соединений, обусловленное отличием взоров, позиций и интересов. Инциденты подразделяют на совместные, обхватывающие всю компанию, парциональные, дотрагивающиеся её отдельной доли; зараждающиеся, зрелые либо угасающие; слепые либоразумные; мирные или же немирные; временныеили жезатяжные, длительное время лихорадящие всю компанию. Широкий и острый инцидент способен вызвать упадокив конце концов привести к немаловажнымпеременам в организации либов том числе и к её разрушению. Прогрессивнаяпозиция на инцидентоценивает его как процесс взаимодействия, владеющийвблизибесценныхпревосходствисходя из убеждений организации. Тестобстоятельств, течения и итоговинцидентадоказывает в том, почти все из ихне совсем толькоразрешены, ведь ижеланны, потому чтовыделяют информацию о задачах организации, свидетельствомобнаружитьспрятанные от глаз процессы, многообразиеобыкновений и многое другое

СтатьиКомаров Е. Организационные и дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия// Управление персоналом. № 11 2008

Нилова Г. В. Адаптация персонала (www.top-manager.ru)Осова С. К. Психологический климат в коллективе (

http://www.mybiz.ru).Розанова В., Беседина Н. Психологические особенности конфликтов// Управление персоналом. № 3 2012

Сагитдинов М.Ш., Оценка эффективности работы персонала //Деньги и кредит.- 2009 — № 6Монографии

Бородкин Ф.М., Коряк Н. М. Внимание: конфликт! — Новосибирск: «Наука», 2009

Водопьянова Н.Е., Старченкова Е. С. Синдром выгорания: диагностика и профилактика.

СПб., 2011

Грибов В. Д., Менеджер в малом бизнесе. — М.: Финансы и статистика, 2010 г. Обозов Н. Н.

Психология конфликта и способы его разрешения. — СПб., 2003, с 7Чернышев В.Н., Двинин А. П. Человек и персонал в управлении. ;

СПб.: «Теис». 2002

Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам — 3-е изд. — М.: изд. КВЕСТА, 2012 г. Урбанович А. А. Психология управления. — Минск, 2011, с 318