Система управления персоналом организации

Начальник отдела кадров подчиняется директору и напрямую согласовывает с ним все вопросы, касающиеся персонала. Однако в определенных ситуациях начальник отдела кадров взаимодействует с другими структурными подразделениями. Отдел получает от других подразделений организации заявки на прием рабочих и специалистов, графики отпусков и т. п. Отдел по работе с персоналом представляет в бухгалтерию сведения о численности работников, прогулах, приказы о приеме, переводе и увольнении, листы временной нетрудоспособности для оплаты, сведения об очередных отпусках работников.

Техническим оснащением отдела по работе с персоналом занимается также начальник отдела кадров. Практически все функции отдела кадров автоматизированы. В отделе по управлению персоналом присутствуют в наличии 3 компьютеров: 2 основных для работников и 1 компьютер, обычно, используется для студентов, проходящих практику в данном отделе. Так же имеется принтер и личный телефон для каждого сотрудника. В непосредственной близости располагается ксерокс. Техника в отделе новая, современная, поэтому проблем не возникает. Для работы на компьютере в отделе управления персоналом используется программа «БОСС-кадровик».

В ООО «РЕТ» имеются в наличии и соответствуют требованиям законодательства следующие документы:

• — штатное расписание (унифицированная форма Т-3);
• — правила внутреннего трудового распорядка;
• — коллективный договор;
• — положение «Об оплате труда»;
• — табели учета рабочего времени различных категорий работников;
• — графики сменности и отпусков;
• — положение и инструкции «Об охране труда»;
• — документы, устанавливающие порядок обработки персональных данных:
  • а) Положение о защите персональных данных работников;
  • 6) Обязательство о неразглашении персональных данных работников.

А также документы, необходимые для ведения кадрового делопроизводства:

• — приказы по личному составу;
• — документы первичного кадрового учета;
• — документы, создаваемые при оформлении трудовых отношений;
• — функциональные обязанности и должностные инструкции;
• — личные документы (трудовая книжка, характеристика, результаты аттестации).

Помимо перечисленных документов, в ООО «РЕТ» также издаются различные приказы, имеющие произвольную форму и информационно-справочные документы (извещения, уведомления, направления). Исходя из этого, можно сделать вывод о высоком уровне регламентации процессов управления персоналом в организации и соответствующем ему состоянии нормативно-методического обеспечения управления.

Рисунок 2 дает возможность увидеть структуру сотрудников по стажу работы внутри организации. Большинство сотрудников имеют стаж работы более 10 лет. Более 20% сотрудников имеют стаж работы от 5 лет и выше. Данный факт свидетельствует о том, что значительное число сотрудников обладает достаточным опытом работы.

Рисунок 2. Характеристика персонала по стажу работы На рисунке 3 представлена характеристика персонала по полу, из которой видно, что в коллективе немного преобладает женский пол. Среди персонала Дирекции большинство (59%) — женщины и 41% мужчин. Причем, именно мужчины в Дирекции занимают должности руководящего характера.

Рисунок 3. Характеристика персонала по половому признаку Распределение сотрудников по образованию можно объясняется спецификой деятельности организации (рисунок 4). Для обеспечения эффективной деятельности страховой компании сотрудники должны обладать высокой квалификацией.

Рисунок 4. Характеристика персонала по образованию В системе управления персоналом кадровая политика подразделяется на 3 основные политики:

• — политика в области подбора персонала;
• — политика развития и обучения персонала;
• — политика мотивации работников.

Политика в области подбора персонала регулируется «Положением о подборе и адаптации новых работников региональных обществ системы «РЕТ».

В системе «РЕТ» поощряется непрерывный поиск как опытных, так и молодых, амбициозных и талантливых кандидатов, способных дать новый импульс развитию общества вне зависимости от наличия соответствующих вакансий в штатном расписании.

Существует несколько причин для такого подхода:

• — выбор высококвалифицированных и талантливых профессионалов довольно узок;
• — молодые энергичные кандидаты — это приток свежих сил, повышение конкурентоспособности и усиление здоровой внутренней конкуренции в системе;
• — непрерывное интервьюирование дает региональным обществам и филиалам возможность познакомиться с профессионалами на российском рынке компьютерных услуг, получить от них ценную информацию и укрепить мнение о системе как о стабильной, сильной и растущей.

Все новые работники региональных обществ проходят процедуру адаптации, которая является обязательной во всех региональных обществах и филиалах системы «РЕТ». Вопросы подбора и адаптации новых работников в обществах контролируются представителями служб по работе с персоналом, специалистами по подбору персонала соответствующих региональных обществ и филиалов.

Политика развития и обучения персонала. Все мероприятия по обучению и развитию имеет своей целью повышение эффективности Компании через профессиональное и личностное развитие сотрудников.

Основные принципы системы обучения и развития персонала:

• — нацеленность на цели и задачи Компании;
• — высокое качество обучающих программ;
• — адресность обучающих программ, т. е. направленность на конкретные целевые группы.

Данная политика определяет единый процесс организации и проведения мероприятий по обучению и развитию персонала организации, и распространяется на все структурные подразделения.

Система обучения и развития персонала ООО «РЕТ» включает в себя:

• — ориентационную программу для принимаемых сотрудников системы «РЕТ», включающую знакомство с историей Компании, организационной структурой и корпоративными нормами, правилами, изучение корпоративных нормативных документов.
• — стажировки для назначенных руководителей региональных организаций системы с целью быстрейшей адаптации в Компании.

Согласно Положению о мотивации работников Общества с ограниченной ответственностью «РЕТ» за 2013 год, мотивирование персонала в компании происходит путем:

• — материального денежного вознаграждения;
• — материальной помощи;
• — материального неденежного вознаграждения (льготы и компенсации);
• — предоставления отпуска;
• — прочих видов вознаграждения.

Материальное денежное вознаграждение работников складывается из: должностного оклада, индивидуальной надбавки, премий, льгот и компенсаций.

Материальная помощь. В случае рождения у работника ребенка, данный работник имеет право на получение единовременной материальной помощи в размере до 3-х прожиточных минимумов дополнительно к сумме единовременного пособия по рождению ребенка, установленной Федеральным законом «О государственных пособиях гражданам, имеющим детей».

Материальное неденежное вознаграждение:

• а) пенсии;
• б) страхование по корпоративным тарифным ставкам;
• в) подарки от имени Общества;
• г) проведение соревнований и конкурсов (в качестве дополнительного неденежного вознаграждения используются ценные подарки, вручаемые по итогам соревнований и конкурсов между работниками).

Предоставление отпуска. Отпуска работникам предоставляются в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации.

Прочие виды вознаграждений:

• а) награды «РЕТ»;
• б) корпоративные праздники;
• в) стимулирование нестандартным режимом труда;
• г) доска почета.

Стимулирование нестандартным режимом труда — мотивация, основанная на изменении режима труда работника. Данное стимулирование применяется к работникам в зависимости от их социальной категории или достижений в работе.

Под нестандартным режимом труда понимается режим, отличный от установленного для данной должности (неполный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий (гибкий) график).

Кадровую политику в филиале можно отнести к активному типу, то есть руководители организации располагают средствами воздействия на персонал. Они имеют программы долгосрочного развития персонала. Кадровая служба обладает средствами диагностики персонала и прогнозирования на среднесрочный и долгосрочный периоды.

Существующая кадровая политика ООО «РЕТ» основывается на следующих принципах:

• — плановости, которая предполагает прогнозирование потребностей в персонале, планомерную подготовку кадров к занятию управленческих должностей, совершенствование работы с резервом, планирование и развитие карьеры;
• — комплексной оценки личности при выдвижении на соответствующую должность, то есть оцениваются личностные и профессиональные качества претендента;
• — конкретности, которая учитывает не только общее соответствия должности и кандидата, но и сложившуюся ситуацию в организации (наличие подготовительного персонала на момент отбора, перспективы развития организации, постановка новых стратегических и тактических задач и т. д.);
• — компенсации предполагают подбор персонала, при котором отрицательные качества одного работника компенсируются соответствующими положительными качествами другого. В результате формируется работоспособный коллектив, представляющий собой единую управленческую команду;
• — сочетания при отборе на должности лиц, приглашенных со стороны, и подготовленного персонала организации.

Чтобы получить полную оценку удовлетворенности персонала качеством трудовой жизни необходимо провести анкетный опрос сотрудников. Работникам предлагается: прочитать показатели качества трудовой жизни сотрудников и дать оценку по 10-балльной шкале. При этом 10 баллов характеризуют наибольшее достижение, а 1 балл — самое низкое. После этого подсчитывается итоговое количество баллов по каждому разделу (группе показателей).

Анализ анкетных данных показал, что сотрудники удовлетворены трудовым коллективом на 67%, оплатой труда — на 63%. Удовлетворенность рабочим местом и социальными гарантиями в организации составляет 61%, руководством — 76%, служебной карьерой — 58%, а социальными благами — лишь 45%.

Исходя из получившихся средних значений показателей, можно сделать вывод о том, что удовлетворенность персонала достаточно высока лишь по одному параметру — руководство.

Оплата труда оценивается опрошенными сотрудниками немногим больше 6-ти баллов, что говорит о том, что довольно большое количество сотрудников не исключают возможности повышений и дополнительного премирования со стороны руководства.

Удовлетворенность социальными гарантиями имеет невысокий показатель. В основном, это связано с длительным оформлением больничных листов, различных пособий. Данный вопрос необходимо решать совместными усилиями бухгалтерии и отдела по управлению персоналом. Аналогичная степень удовлетворенности присуща обстановке в офисе, где основной проблемой является небольшая площадь дирекции и нехватка места для хранения документов.

Удовлетворенность социальными благами и карьерным ростом были оценены наименьшим количеством баллов, а значит, указанные направления требуют принятия мер по повышению уровня удовлетворенности персонала данными показателями. Требуется пересмотр соответствия возможностей работников и их занимаемой должности, вследствие чего должны быть выявлены возможности карьерного роста для отдельных работников.

В целом качество трудовой жизни оценивается как удовлетворительное, отдельные составляющие нуждаются в доработке и совершенствовании.