Новая парадигма стратегического управления

Московский Государственный Университет им. М. В. Ломоносова Экономический факультет Кафедра Экономики предприятия и основ предпринимательства Бузулукова Екатерина Валерьевна Новая парадигма стратегического управления Дипломная работа Научный руководитель:

д.э.н., профессор Третьяк О.А.

Москва, 2010

Часть 1. Общее понятие стратегического управления

1.1 Определение стратегии

1.2 Определение стратегического управления

1.3 Объект и предмет стратегического управления

1.4 Организационный потенциал и конкурентные преимущества компании

Часть 2. Эволюция теории стратегического управления

2.1 Изменение внешней среды

2.2 Развитие стратегического управления

Часть 3. Новая парадигма стратегического управления

3.1 Изменение способов ведения бизнеса в современном мире

3.1.1 Новая экономика

3.1.2 Информационные технологии

3.1.3 Сетевые организации

3.1.4 Тесные взаимоотношения с поставщиками и потребителями

3.1.5 Аутсорсинг

3.2 Стратегическое рыночное управление: характеристика и тенденции

3.3 Преимущества стратегического рыночного управления

Часть 4. Методы стратегического управления

4.1 Методы, традиционно использующиеся в области стратегического управления.

4.1.1. Матрица Бостонской консультационной группы

4.1.2 Модель GE/McKinsey. Матрица «привлекательность отрасли/ позиция в конкуренции

4.1.3 PIMS. Анализ влияния выбранной стратегии на прибыльность

4.1.4 Концепция Артур де Литтл. Матрица жизненного цикла.

4.1.5 Матрица Shell/DPM

4.1.6 SWOT

4.2 Новый метод стратегического управления — Матрица сбалансированных показателей

Выводы:

Часть 5. Новая парадигма стратегического управления глобальной корпорацией.

5.1 Феномен глобальной корпорации.

5.2 Характеристика компании.

5.2.1 Стратегия внедрения на российский рынок.

5.2.2 Характеристика конкурентов

5.2.3 Характеристика потребителей

5.2.4 Продукт

5.2.5 Развитие информационных технологий

5.2.6 Поставщики

5.2.7 Повышение финансовой стоимости капитала.

5.2.8 Стратегические цели глобальной корпорации на российском рынке.

5.2.9 Ключевые факторы успеха компании.

5.2.10 Финансовые результаты деятельности

5.2.11 Матрица сбалансированных показателей АББ.

Заключение

В современном мире происходят глобальные изменения, которые сильно влияют на жизнедеятельность предприятия. Современные компании стремятся к выживанию в долгосрочной перспективе, к выигрышу в конкурентной борьбе, но не всем это удается. В условиях рынка, как и в природе, выживает сильнейший, каким образом он это сделал характеризует современная наука управления. На анализе успеха компаний строятся новые модели, теории, новые методы управления, которые позволяют передовым компаниям перенимать этот опыт и выигрывать конкурентную борьбу.

Стремительное изменение окружающей среды ставит новые вызовы перед предприятиями, наукой, теорией и практикой управления. Пересматриваются старые теории, выявляются новые факторы успеха — так интенсивно развивается наука управления.

Стратегическое управление играет огромную роль в современной экономике, без его участия ни одна компания не сможет преуспеть в рыночной борьбе. Стратегическое управление ориентирует компании во внешнюю среду, на деятельность в долгосрочной перспективе и помогает приобрести новые конкурентные преимущества.

Работа посвящена исследованию новой парадигмы стратегического управления в теории и на практике. Парадигма (от греч. Paradeigma — пример, образец) — исходная концептуальная схема, модель постановки проблем и их решения, методов исследования, господствующих в течение определенного исторического периода в научном сообществе Энциклопедический словарь. Прохоров А. М.: М. Научное изд. Большая Российская Энциклопедия, 1995. Соответственно в работе мы рассмотрим теории, методы, ориентиры, которые в совокупности характеризуют новый подход к стратегическому управлению.

Исследование того, что делается в той области и применение теоретических знаний на практике, поможет создать новые конкурентные преимущества и выиграть конкурентную борьбу, поэтому данная работа является очень актуальной. Кроме того, перенимая опыт ведущих корпораций в области стратегического управления, остальные компании смогут быстрее догнать лидеров и увеличить свои шансы на выживание. В современном мире с высоким уровнем конкуренции получение дополнительных преимуществ благодаря новым знаниям поможет компаниям преуспеть на рынке.

Новизна данной работы состоит в показе новых тенденций, методов, концепций стратегического управления, а также в демонстрации того, как эти знания применяются на практике, на примере одной из ведущих глобальных корпораций.

Целью данной работы является показ новых акцентов формирующейся теории стратегического управления с одной стороны, и анализ конкретных форм организации бизнеса, которые способствуют наилучшей реализации современных подходов стратегического управления с другой.

Задачами данной работы являются: во-первых, осветить основные теоретические понятия теории стратегического управления: стратегия, стратегическое управление, потенциал, устойчивые конкурентные преимущества. Во-вторых, анализ эволюции теории стратегического управления, который происходил на основе изменений в окружающей среде. В-третьих, характеристике новой парадигмы стратегического управления, в которой мы рассмотрим происходящие изменения в окружающей среде, ответом на которые должна стать новая парадигма, новые метода работы в современном бизнесе, а также на основе этих знаний новую концепцию стратегического управления. В четвертых, мы остановимся на характеристике методов стратегического управления как традиционных, так и совершенно новых, которые являются необходимым материалом для характеристики новой парадигмы. В-пятых, мы продемонстрируем каким образом новые подходы к стратегическому управлению реализуются на практике.

Для того, чтобы рассматривать новые ориентиры стратегического управления целесообразно сначала раскрыть основные понятия, для уяснения предмета исследования, а также коротко остановится на исторической ретроспективе и узнать тот базис, на котором строится новая теория.

Рассмотрим основные теоретические понятия, чтобы пользуясь одним методическим языком мы смогли перейти к изучению новой парадигмы стратегического управления.

Часть 1. Общее понятие стратегического управления

1.1 Определение стратегии

Слово «стратегия» за последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений.

Существует множество определений стратегии. Различные исследователи и школы определяют это понятие по-разному, рассмотрим эти определения.

Термин «стратегия» (от греч. stratos — войско, ago — веду) имеет военное происхождение. Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку войны являлись важными событиями в жизни людей понятие «стратегический» в значении «важнейший», «определяющий» перешло в состав терминологии управления в целом.

Среди существующих подходов к определению стратегического управления выделяют по крайней мере три Айвазян С. А., Балкинд О. Я., Баснина Т. Д. и др. «Стратегии бизнеса» Справочник Под ред. Г. Б. Клейнера.-М.:Консэско, 1998. Стр. 167 .

Первый основан на структуризации целевого пространства (сферы) предприятия — представлениях тех или иных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия, о желательном состоянии, результатах и эволюции предприятия. В этом подходе стратегия рассматривается как способ достижения целей. Например, В учебнике Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента». М. Дело, 1992 стр. 257 стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее цели. Стратегия организации — это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Второй подход к определению понятия стратегии основан на синтезе стратегии на базе отдельных стратегических решений. Именно стратегия определяется как целостная совокупность взаимоувязанных стратегических решений, достаточная для описания ключевых направлений деятельности предприятия. Связь стратегии с миссией здесь не подчеркивается, а основное внимание уделяется полноте и непротиворечивости системы стратегических решений. Например, стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений. Стратегия понимается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде О. С. Виханский, А. И. Наумов «Менеджмент». М., Изд-во «Гардарика», 1998.

Наконец, третий подход представлен различными комбинированными вариантами.

И.Ансофф определяет стратегию как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы этих правил Ансофф И. «Стратегическое управление». М. Экономика, 1989:

· Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе.

· Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

· Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации.

· Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Минцберг Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. «Школы стратегий» СПб Издательство «Питер» 2000 стр. 11 определяют стратегию как состоящую из 5 элементов:

1. Стратегия как план (намечаемая)

2. Стратегия как принцип поведения (осуществляемая)

3. Стратегия как позиция.

4. Стратегия как перспектива.

5. Стратегия — это ловкий прием, особый «маневр», предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента.

Чтобы обобщить разрозненные определения Минцберг предлагает несколько суждений, относительно того, что есть стратегия, с которыми согласны большинство исследователей:

* Стратегия затрагивает и организацию, и ее окружение. Организация использует стратегию, чтобы умело справляться с изменчивым внешним окружением.

* Стратегия не бывает простой. Вследствие изменений организации приходится иметь дело с новыми комбинациями условий, поэтому содержание стратегии не может быть ни программируемым, ни повторяющимся.

* От стратегии зависит благополучие организации. Стратегические решения достаточно значимы и влияют на благополучие организации в целом.

* Стратегия — это и содержание, и процесс.

* Стратегию невозможно продумать до конца. Теоретики сходятся в том, что намечаемая, развивающаяся и реализуемая стратегии организации часто сильно отличаются друг от друга.

* Стратегии существуют на разных уровнях. У фирмы есть корпоративная стратегия — стратегия организации в целом и бизнес-стратегия — стратегия отдельного стратегического подразделения организации, также существует функциональная стратегия, которая означает стратегию конкретного функционального подразделения.

* Стратегия предполагает тщательную проработку.

Здесь хотелось бы подчеркнуть то, что намеченная стратегия чаще всего сильно отличается от осуществляемой. В современном мире изменения происходят так часто, что внедряемая стратегия должна уже учитывать произошедшие изменения со дня ее разработки, чтобы быть эффективной. Проиллюстрируем это на рисунке 1:

Рисунок 1. Намеченная и реализуемая стратегия компании

Известный современный исследователь в области стратегического управления А. Аакер Aaker D. «Strategic market management» — 3^rd ed.1992 p.4 характеризует стратегию через 6 составляющих (см. рис.2)

1. Продуктовый рынок, на котором хочет преуспеть компания

2. Уровень инвестиций:

· Инвестиции для роста (или войти на рынок)

· Инвестиции для удержания существующей позиции

· Минимальные инвестиции

· Продажа активов

3. Функциональные стратегии. Необходимые для того, чтобы преуспеть на выбранном рынке:

· Стратегия продукта

· Стратегия позиционирования

· Ценовая стратегия

· Стратегия распределения

· Производственная стратегия

· Логистическая стратегия

4. Стратегические активы и навыки, которые лежат в основе стратегии, обеспечивающие завоевание долгосрочного конкурентного преимущества

5. Распределение ресурсов

6. Достижение синергетического эффекта, путем использования различных подразделений.

Рисунок 2. Базовые составляющие стратегического управления

Мы рассмотрели различные подходы к определению стратегии и увидели, что единого определения не существует, оно изменяется, вслед за изменениями парадигм стратегического управления.

1.2 Определение стратегического управления

Термин стратегическое управление был введен в обиход только на стыке 60-х, 70-х годов для того, чтобы внести различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Эта необходимость была вызвана изменениями во внешней среде и конкуренции на рынках. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса внимания высшего руководства на внешнее окружение для того, чтобы своевременно реагировать на происходящие в нем изменения О. С. Виханский «Стратегическое управление»: Учебник. — М.: изд-во МГУ, 1995. — 252 с. с. 11.

Можно рассмотреть несколько определений, которые были предложены разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его «как процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящей в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям» Schendel D.E., Hatten K.J. Business Policy or Strategic Management: A broader View for an Emerging Discipline. Academy of Management Proceedings, August 1972. p.5. По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением» Higgins J.M. Organizational Policy and Strategic management: Text and Cases, 2^nd ed. Chicago: The Dryden Press, 1983, p.3. Пирс и Робертсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь целей организации» Pearce II J.A., Robinson R.B. Jr. Strategic Management, 2^nd ed. Homewood III: Rychard D. Irwin, 1985 p.6. Существует еще целый ряд определений стратегического управления, которые делают упор на те или иные аспекты, особенности стратегического управления или же его отличия от «обычного» управления.

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Наиболее комплексное определение, которое включает многие аспекты стратегического управления, а также базис, на котором оно строится дано в книге О. С. Виханского «Стратегическое управление».

Стратегическое управление (СУ) — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе О. С. Виханский «Стратегическое управление» Изд. МГУ 1995, стр. 12.

1.3 Объект и предмет стратегического управления

Определим объект и предмет стратегического управления:

В качестве объекта стратегического управления организация рассматривается как открытая и комплексная социально-экономическая система, представляющая совокупность структурных подразделений.

Стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений по поводу проблем, ориентированных на будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов.

Предметом стратегического управления являются:

1. Проблемы, прямо связанные с генеральными целями организации. Генеральные цели ориентированы в будущее и, как правило, направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов.

2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящий момент отсутствует или имеется в недостаточном объеме.

3. Проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами. Проблемы стратегического управления чаще всего возникают в результате воздействия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии и направлении развития, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации. Организация постоянного мониторинга внешней среды — важное условие эффективности и конкурентоспособности организации.

1.4 Организационный потенциал и конкурентные преимущества компании

Многие исследователи задаются вопросом, почему в некоторые компании инвесторы охотно вкладывают средства, тогда как в другие, которые имеют те же параметры прибыльности вкладов не делается, или зачастую возникают ситуации, когда компании создавались вместе, действуя в одних экономических условиях через 5 лет пришли к совершенно различным результатам: одна стала банкротом, а другая выросла в несколько раз. Чтобы ответить на эти вопросы остановимся на понятии потенциала предприятия, который является основой понимания ее успеха на рынке.

С понятиями «стратегия» и «стратегические решения» тесно связано понятие «потенциал» предприятия. В каждый данный момент предприятие имеет вполне определенный социально-экономический потенциал. В самом общем смысле его можно охарактеризовать как совокупность находящихся в распоряжении предприятия «стратегических» ресурсов, имеющих определяющее значение для возможностей и границ функционирования предприятия в тех или иных условиях.

В нормальных условиях в качестве составляющих потенциала следует рассматривать ресурсы, обеспечивающие достижение предприятием конкурентных преимуществ: отработанная технология, прогрессивное оборудование, интеллектуальные ресурсы, патенты и т. д. По существу именно такая ситуация описывается в теории «пяти сил конкуренции» М. Портера Porter M. «Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Perfomance» — N.Y.: The Free Press, 1985.

Потенциал предприятия не является постоянной величиной. Так же, как и другие элементы производства, он подвержен изменениям. Однако по сравнению с другими характеристиками предприятия в нормальных условиях он проявляет более высокую степень устойчивости, демонстрирует замедленную и ослабленную реакцию на положительные воздействия. При этом разрушительные воздействия могут тем не менее иметь достаточно быстрый эффект. Так же замедленно действует наращивание потенциала и на текущие результаты деятельности предприятия; влияние потенциала как бы распределяется на протяжении длительного временного промежутка.

Конечно, потенциал предприятия представляется несколько абстрактной категорией. Его границы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредовано. Но вместе с тем эта категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение может оказать на него (и через его посредство на всю последующую историю предприятия) либо некоторое положительное, либо серьезное отрицательное влияние Айвазян С. А., Балкинд О. Я., Баснина Т. Д. и др. «Стратегии бизнеса» Справочник Под ред. Г. Б. Клейнера.-М.:Консэско, 1998. Стр. 169.

Высокий конкурентный потенциал своей основой имеет более эффективное использование ресурсов предприятием, по сравнению со своими конкурентами.

Диапазон потенциальных возможностей может рассматриваться как эффективность каждой из функциональных служб: маркетинг, производство, НИОКР, финансы и т. д., а также навыки общекорпоративного управления, например, развитием, диверсификацией, расширением за счет приобретения других фирм.

В каждый данный момент предприятие имеет вполне определенный социально-экономический потенциал. В самом общем смысле его можно охарактеризовать как совокупность находящихся в распоряжении предприятия «стратегических» ресурсов, имеющих определяющее значение для возможностей и границ функционирования предприятия в тех или иных условиях. Управленческий потенциал (возможности) — это объем работы, с которым может справиться общее руководство.

На основе потенциала формируются устойчивые конкурентные преимущества, которые позволяют побеждать компании в конкурентной борьбе.

Конкурентное преимущество описывает способность организации получать отдачу (доходность), превышающую среднюю по отрасли, и может рассматриваться в качестве универсальной стратегической цели любой организации. Можно сказать, что конкурентное преимущество описывает способность организации удовлетворять потребности клиентов более эффективно, чем конкуренты Porter M. «Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Perfomance» — N.Y.: The Free Press, 1985.

Факторы, лежащие в основе устойчивых конкурентных преимуществ Aaker D. «Strategic market management» — 3^rd ed.1992 p.183:

· Способ конкурирования на рынке: продуктовая стратегия, стратегия позиционирования, стратегия производства, стратегия распространения продукции и т. д.

· Основа конкурентного успеха: знания, умения и способности.

· Целевой продуктовый рынок. Для каждого рынка существуют свои ключевые конкурентные преимущества.

· Определение прямых конкурентов, с кем конкурирует компания. Чтобы преуспеть организация должна обладать конкурентными преимуществами по сравнению со своими конкурентами.

Дополнительные характеристики устойчивых конкурентных преимуществ:

1. Они должны быть достаточно устойчивы, чтобы сохраняться длительное время

2. Быть устойчивыми под натиском изменения окружающих условий и действий конкурентов

3. Когда возможно, быть обратимыми в видимые преимущества, которые могут привлечь клиента.

Приведем несколько примеров конкурентных преимуществ: хорошая репутация, высокое качество, высокий уровень обслуживания клиентов, узнаваемая марка, низкая себестоимость, финансовые ресурсы, техническое превосходство и т. д.

Таким образом, задачей стратегического управления становится завоевание рыночной позиции за счет создания конкурентных преимуществ.

Теперь, определив основные понятия, перейдем к разделу, в котором раскроем эволюцию стратегического управления и потом раскроем перспективные направления его изменения.

Часть 2. Эволюция теории стратегического управления

Важнейшей причиной возникновения стратегического управления было изменение условий внешней среды и стремление к выживанию в долгосрочной перспективе. Поэтому будет целесообразно проследить эволюцию и происходящие изменения в окружающей среде с течением времени.

2.1 Изменение внешней среды

Можно выделить ряд этапов коренных изменений в окружающей среде, вызвавших возникновение и развитие стратегического управления, определение его ориентиров и акцентов: период массового производства 1900;1930, период массового потребления 1930;1950 и постиндустриальная эпоха. Остановимся подробнее на каждом из этапов Ансофф И. «Стратегическое управление». М. Экономика, 1989.

Период массового производства 1900 до 1930.

В первые три десятилетия нынешнего века успех был гарантирован фирме, предлагавшей самую низкую цену. Продукция была практически лишена внутривидовых различий, и секрет успеха состоял в умении добиться самой низкой себестоимости единицы продукции.

Главные задачи предпринимательской деятельности в этот период, состояли в разработке и усовершенствовании механизма массового производства, снижавшего издержки выпуска продукции.

Понятие маркетинга было тогда бесхитростным и простым фирма, предложившая стандартный продукт по самой низкой цене, должна была непременно выиграть. Этот принцип был коротко выражен фразой, произнесенной Г. Фордом I, который в ответ на предложение сбытовых агентов дифференцировать продукцию сказал: «Дайте им ее (модель „Т“) любого цвета только пусть она будет черная». Но к началу 30-х годов спрос на основные потребительские товары стал близок к насыщению. У все большего числа потребителей уже была «машина в гараже и курица в кастрюле», и по мере роста благосостояния он стал искать большего, чем удовлетворение основных потребностей

Период массового потребления 1930;1950 гг.

В начале 30-х годов «Дженерал Моторз» первой переключила внимание с производства на рынок.

Введение

принципа ежегодной смены моделей символизировало переход от стандартной продукции к дифференцированной. В противоположность прежней производственной ориентации баланс успеха стал склоняться в сторону рыночной ориентации. Главные задачи управления сместились в сторону продвижения моделей на рынок, рекламы, организации сбыта и других способов воздействия на выбор потребителей. Первыми перешли к рыночной ориентации отрасли, выпускающие потребительские товары, а также отрасли со сложными технологиями, изготовляющие промышленные полуфабрикаты.

Переход к рыночной ориентации потребовал иного отношения к задачам управления — фирме приходилось «учиться» получению сигналов извне и быстрой реакции на эти сигналы. Изменилось также соотношение влияния различных групп управляющих, и внутрифирменная борьба за власть стала достаточно частым явлением.

Постиндустриальная эпоха

С середины 50-х годов началось ускоренное развитие событий, которые, нарастая, стали менять границы, структуру и динамику предпринимательства. Перед фирмами все чаще вставали новые и неожиданные задачи, уводившие настолько далеко, что П. Друкер определил наступившие времена как «эпоху без закономерностей». Д. Белл дал ей имя постиндустриальной эпохи, этот термин мы будем использовать в дальнейшем.

Постиндустриальная эпоха связывается прежде всего с растущим научно-техническим прогрессом. Огромные вклады капитала в НИОКР дали эффект в виде рождения множества отраслей, основанных на новых технологиях, но в то же время, привели другие отрасли к устареванию.

Социально-политические связи фирмы с ее окружением становятся для фирмы источником жизнеобеспечения. Их значение возрастает потому, что через этот канал поступает информация и выясняются ориентиры для поисков новых видов коммерческой деятельности, доходят новые социальные требования к фирме и сигналы об опасных ограничениях для предпринимательства.

На рубеже 1970;х годов переломной для всей управленческой мысли явилась четко сформулированная идея о том, что организация — это открытая система, которая приспосабливается к своей весьма многообразной внешней и внутренней среде, и главные причины того, что происходит внутри организации, следует искать вне ее.

Десятилетие 80-х ознаменовалось открытием значения «организационной культуры» как мощного инструмента управления, особенно эффективно используемого японцами. Сегодня многие американские теоретики склонны ставить культуру по силе воздействия на людей вровень с организацией как управленческим инструментом.

В 90-х годах просматриваются две наиболее интересные тенденции. Первая из них связана с некоторым возвратом к прошлому — осознанием значения материальной, технологической базы современного производства и оказания услуг. Это вызвано не только применением компьютеров в управлении, но и вообще усилением влияния технического прогресса на достижение целей организации, повышением роли производительности и качества для победы в конкуренции.

Однако, параллельно с этим наблюдается и вторая тенденция, касающаяся уже социальных, поведенческих аспектов, — это усиление внимания не только к организационной культуре, но и к различным формам демократизации управления, участия рядовых работников в прибылях, в осуществлении управленческих функций, в собственности. Курс лекций «Стратегический менеджмент организации» к.э.н. Бандурин А. В., к.э.н. Чуб Б. А. http://www.cfin.ru/management/chub/01.shtml

Таким образом, мы проследили как изменялась внешняя среда и какие требования и новые задачи она ставила перед хозяйствующими субъектами. Обобщим анализ этих изменений в таблице 1:

В таблице дана общая характеристика исторической эволюции условий деятельности фирм, которая разбита на четыре этапа по следующим признакам:

· факторы товарных рынков;

· географические факторы;

· внутрифирменные условия;

· внешние общественно-политические условия.

Таблица 1. Историческая ретроспектива изменений условий предпринимательской деятельности Ансофф И. «Стратегическое управление». М. Экономика, 1989.

Обобщим положения, приведенные в таблице 1:

1. Во второй половине XX века число новых задач, обусловленных изменениями обстановки, неуклонно возрастает. Многие из них принципиально новы и не подлежат решению исходя из опыта, полученного в первой половине века.

2. Множественность задач наряду с расширением географических рамок рыночной экономики приводит к дальнейшему усложнению управленческих проблем.

3. Сложность и новизна создают возрастающую нагрузку на высшее звено управляющих, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствует условиям решения проблем.

4. Новые задачи возникают все чаще. Новизна, сложность и темп их появления повышают вероятность стратегических неожиданностей Итак, постепенно, в связи с изменениями во внешней среде, произошли глубокие трансформации понимания, что такое эффективное управление. Современные организации находятся в турбулентной среде и им необходимо действовать в этом окружении, получать прибыль, завоевывать рынки, но самое главное для них в настоящем времени — это не терять из виду ориентиры своего развития и стремится к их осуществлению, в этом им может помочь только стратегическое управление. На современном этапе особенно четко прослеживается тенденция возрастания роли стратегического управления, которое позволяет фирме выживать в долгосрочной перспективе. Рассмотрим более подробно, каким образом происходило становление стратегического управления.

2.2 Развитие стратегического управления

Стратегическое управление зародилось сравнительно недавно, но уже прошло ряд этапов своего становления, которые характеризуются своими базовыми предпосылками, ориентирами и акцентами в управлении. Концепция стратегического управления с самого своего возникновения завоевала внимание исследователей и большое количество книг, статей, научных работ публикуется в настоящий момент по этой теме. Стратегическое управление не является застывшей концепцией, оно постоянно развивается и приобретает новые черты.

Рассмотрим более подробно каким образом происходило формирование концепции стратегического управления, и отталкиваясь от этих данных, попытаемся охарактеризовать новую парадигму стратегического управления.

В развитии методологии стратегического управления выделяют несколько этапов (см. Таблица 2). Aaker D. «Strategic Market Management» — 3-rd ed.

Таблица 2. Становление стратегического управления.

Охарактеризуем подробнее каждый из этапов.

Бюджетирование

Развитие бюджетирования может быть отнесено к началу двадцатого века. Управление строилось на основе контроля отклонений и выявления причин отклонений. К примеру, устанавливался ежегодный бюджет для различных отделов. По окончанию периода неизбежно возникали отклонения от плановых показателей, и эти отклонения внимательно изучались для того, чтобы найти объяснения, почему это произошло, и увидеть, что можно сделать, чтобы предотвратить в будущем негативные изменения или наоборот, что бывает гораздо реже, закрепить положительные. Базовое допущение состоит в том, что прошлое повториться в будущем и на основе знания результатов прошлого периода можно строить будущее развитие компании.

Долгосрочное планирование

Вторая система управления показанная в таблице — долгосрочное планирование, развитая И. Ансофф, одним из ведущих теоретиков в области стратегического управления. Долгосрочное планирование — это управление на основе экстраполяции прошлых тенденций. Управление строится на основе предвидения будущего роста и построении системы управления на основе будущих, хорошо прогнозируемых показателей. Базовое предположение — что прошлые тенденции будут продолжаться в будущем, и возможно использование экстраполяции для осуществления прогнозирования будущего. Планирование обычно включает определение таких характеристик как будущих продаж, затрат, технологии. Для определения будущих показателей используется опыт и информация из прошлого. Задача планирования — развивать персонал и облегчать приспособление к прогнозируемому росту или спросу. Временные границы не так ограничены как в системе управления основанной на бюджетировании, и прогноз может составлять на 2, 5 или 10 лет, в зависимости от обстоятельств.

В долгосрочное планирование также включается анализ просчетов, несоответствий между планируемыми и фактическими показателями. Просчеты случаются если компания продала меньше или получила прибыль ниже, чем ожидала. Такие изменения в плане как увеличение продаж и / или мощностей — рассматриваются просто как причина изменения плановых показателей.

Стратегическое планирование.

Стратегическое планирование, появление которого Ансофф приписывает к 1960;ым, связано с изменением стратегических ориентиров и возможностей. Управление строилось на основе предвидения изменений, в период появления неожиданных явлений. Базовое предположение состоит в том, что экстраполяция прошлых тенденций не адекватный метод предвидеть будущее, и если основываться на нем, то можно получить недостоверные показатели, а также могут возникнуть несостыковки старых, плановых показателей и новых тенденций развития, причем оба направления требуют стратегического приспособления.

Стратегическое планирование фокусируется на рыночном окружении, в котором действует компания. Акцент делается на тщательное изучение рыночного окружения, особенно конкурентов и потребителей. На основе полученной информации компания рассчитывает не только на то, чтобы получать прибыль при сложившейся рыночной конъюнктуре, но также на то, что может предвидеть важные изменения и возникающие возможности, которые имеют стратегические последствия.

Характеристика, которая объединяет стратегическое планирование, бюджетирование и долгосрочное планирование это то, что все они базируется на периодической плановой системе, обычно ежегодной. Чаще всего организация формирует стратегический план весной или летом, а потом использует этот план как базу для разработки ежегодных оперативных планов и бюджетов на следующий год. Цикл периодического планирования обеспечивает время, в течение которого менеджеры должны решать стратегические вопросы. Очень важно для руководителей не занимать все свое время оперативным управлением, а стремится заниматься разработкой, выполнением и оценкой стратегии.

Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики — постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.

В системе стратегического планирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Одним из существенных недостатков периодического планирования является то, что необходимость в стратегическом анализе и принятии решений возникает не ежегодно, а намного чаще. Это происходит потому, что внешняя среда и технология быстро меняются, появляются непредвиденные неблагоприятные изменения, новые возможности. В этих условиях периодическое планирования может стать не достоинством, а недостатком и принести к банкротству организации. Если процесс планирования позволит противостоять будущим неблагоприятным событиям, компания все равно может пострадать, особенно в динамично развивающихся отраслях, так как не будет использовать возникающие возможности.

Исследования менеджеров в моделируемых условиях, которые либо использовали периодическое планирование, либо шли наугад, показало, что когда внешняя среда становилась более турбулентной (уменьшался жизненный цикл товара, увеличивался ассортимент), те менеджеры, которые осуществляли формальное планирование продемонстрировали результаты хуже, чем те, которые вообще не планировали. Таким образом можно сделать вывод, что планирование усиливает тех, кто действует в менее изменчивой среде.

Стратегическое управление появилось путем эволюционного развития из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу.

Стратегическое рыночное управление.

Стратегическое рыночное управление, или просто, стратегическое управление основывается на том, что цикл планирования неадекватный инструмент для работы в быстро меняющейся окружающей среде. Чтобы справляться со стратегическими сюрпризами и быстроразвивающимися угрозами и возможностями, стратегические решения должны быть более быстрыми и стремительными, чем изменения окружающей среды.

Осознание рынка, как постоянно и быстро меняющегося стимулирует развитие или более интенсивное использование методов, систем, которые более гибко реагируют на изменение окружающей среды. В частности, это предполагает использование информационных систем работающих в режиме реального времени. Более внимательное изучение внешней среды, постоянный мониторинг областей ведения бизнеса, усилия по развитию стратегической гибкости и предпринимательских идей являются базовыми предпосылками выживания компании в быстроменяющейся внешней среде.

Стратегического рыночного управления характеризуется также тем, что оно не просто обеспечивает приспособление к изменениям внешней среды, а подчеркивает важность активной стратегии. Активная стратегия — это такая стратегия, которая сама влияет на внешнее окружение и меняет его в нужном для компании направлении. Соответственно, на государственную политику, потребности клиентов и развитие технологий могут влиять творческие, активные корпоративные стратегии.

Хотелось бы подчеркнуть, что стратегическое рыночное управление не отвергает предыдущие типы управления (см. таблицу 3), а наоборот, оно объединяет в себе четыре рассмотренных выше типа и позволяет адаптировать их к современному рыночному окружению. В стратегическом рыночном управлении есть элементы периодического планирования, но дополненные методами, позволяющими организации гибко реагировать на изменения вне периода планирования.

Добавление слова рыночное к стратегическому управлению служит для того, чтобы подчеркнуть, что разработка стратегии должна управляться рынком и рыночным окружением, а не просто быть ориентированной на внешнюю среду. Слово «рыночное» также служит для подчеркивания факта, что стратегия должна быть активной, направленной в будущее, должна опережать, предвидеть события во внешней среде, а не послушно следовать за ними. Главная задача состоит в том, чтобы попытаться влиять на внешнее окружение в дополнение к простому реагированию на изменения.

Более подробно на характеристике стратегического рыночного управления, как новой теории стратегического управления мы остановимся в третьей части работы.

Таким образом, в этой части нашей работы мы охарактеризовали становление стратегического управления, которое стало результатом изменения внешней среды. Именно благодаря этим изменениям, происходила трансформация роли управления в организации, и задач, на решение которых оно было направлено. Выделяют четыре периода, каждый из которых характеризуются своими условиями предпринимательской деятельности и каждому из которых соответствует свой уровень развития стратегического управления. Период до 1900, когда практически отсутствовал интерес к науке управления, и организации действовали на основе только им известных ориентиров, отсутствие стратегического управления. Период от 1900 до 1930, период массового производства, характеризующийся тем, что главной задачей предпринимательской деятельности была разработка и усовершенствование механизма массового производства, снижающего издержки выпуска продукции. Этому периоду соответствовал самый первый этап становления стратегического управления: бюджетирование, которое характеризуется тем, что прошлое повторяется, изменения происходят редко, управление строилось на основе стабильности и реактивности. Период массового потребления 1930;1950 гг. характеризовался большой дифференциацией продукции и расцветом методов рекламы и продвижения продукции на рынок. Этому периоду соответствовало долгосрочное планирование, когда управление строилось на основе экстраполяций прошлых тенденций. Управление строится на основе предвидения будущего роста и построения системы управления на основе будущих, хорошо прогнозируемых показателях. Постиндустриальная эпоха характеризуется растущим научно-техническим прогрессом, изменчивой и слабо предсказуемой внешней средой, растущими потребностями клиента, комплексностью предоставляемых услуг, адресностью производства. В этот период происходил переход от стратегического планирования, характеризующегося предсказуемостью новых явлений, неадекватностью экстраполяции как метода прогноза будущих явление, а также тщательном изучении внешнего окружения. Стратегическое рыночное управление — предмет нашего исследования возникает с середины 70-х гг и характеризуется активной стратегией, постоянным мониторингом внешней среды, гибким приспособлением компании, главную роль здесь играет потребитель и рыночное окружение. Главный вывод, который можно сделать из этой части состоит в том, что изменения в области стратегического управления целиком определялись изменениями внешней среды и стремлением получать прибыль в новом окружении.

Теперь перейдем к непосредственной теме нашего исследования и посмотрим какие новые направления имеют место в стратегическом управлении.

Часть 3. Новая парадигма стратегического управления

Действия организаций и их руководителей в современном мире не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям.

Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организаций на изменения появляется после совершения событий, — реактивная адаптация, она требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней организации. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.

Современному периоду постоянных изменений подходит только такой тип управления, который формируется на основе гибких экстренных решений, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть — это стратегическое рыночное управление.

Гибкость, адаптивность, быстрота реакции — вот требования, которые предъявляет окружающая среда к хозяйствующим субъектам. Внешняя среда предъявляет дополнительные требования к развитию и увеличению потенциала компании и получении конкурентных преимуществ. Появился даже термин «новая экономика», который вбирает в себя методы, формы, принципы хозяйствования в новых условиях. Как правило, при упоминании о «новой экономике» особое внимание уделяется сосредоточению внимания фирмы на ее ключевых компетенциях, сетевом взаимодействии, информационных технологиях, тесных взаимоотношениях между поставщиками и потребителями и других факторах.

Итак, дальнейшей темой нашего анализа будут следующие аспекты новой парадигмы стратегического управления:

1. Деятельность в «новой экономике»

2. Использование информационных технологий

3. Сетевой менеджмент.

4. Усиление взаимодействия партнеров

5. Аутсорсинг

3.1 Изменение способов ведения бизнеса в современном мире

3.1.1 Новая экономика

В современном мире все чаще говорят о появлении так называемой «новой экономики», которая характеризуется огромной ролью информационных технологий и нематериальных активов: брэндами, интеллектуальной собственностью, деловыми связями, знаний и талантами сотрудников. Характерной чертой новой экономики является быстрота происходящих изменений как в глобальном аспекте, так и в масштабе отдельной компании. Сегодня мир развивается в направлении принципиально новой экономики, новых рыночных, отраслевых и корпоративных структур.

Годом рождения новой экономики можно считать 1990;й год. Это год начала либерализации государственного регулирования во многих странах мира, объединения рынков капитала, широким распространением информационных технологий. Газин Г."Феномен новой экономики", Журнал «Логинфо» № 1 2001 год

«Новая экономика» обладает рядом особенностей:

1. Стирание национальных границ произошло благодаря либерализации рынков, повышению мобильности капитала, всеобщей компьютеризации и введению единых стандартов, таких, как английский язык в качестве общепринятого языка делового общения. Еще совсем недавно экономика имела вполне определенную национальность. Сегодня, в том числе и с помощью коммуникаций, продукты экономической деятельности перестают обладать четкой национальной принадлежностью. Продукция может производиться в любой точке мира при поступлении интеллектуального и финансового капитала из любого источника, а далее в различных сочетаниях в виде конечного блага появляться где угодно для удовлетворения соответствующих потребностей.

2 Изменение структуры народного хозяйства — развитие информационных технологий и сферы услуг. Данное изменение можно увидеть на рисунке 3.

Рисунок 3. Динамика соотношения занятых в сельском хозяйстве, промышленности, сферах обработки информации и услуг в США Ефремов В. С. «Бизнес-системы постиндустриального общества» http://www.cfin.ru/press/management/1999;5/01.shtml