Разработка предложений по повышению эффективности системы управления персоналом ресторана гостиничного комплекса «Космос» в г. Москва

МИНОБРНАУКИ РОССИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Тульский государственный университет»

Кафедра «Туризм и индустрия гостеприимства»

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА Разработка предложений по повышению эффективности системы управления персоналом ресторана гостиничного комплекса «Космос» в г. Москва Студент Катагарова М.Н.

Тула, 2012

Оглавление Введение

1. Теоретическая часть

1.1 История развития процесса управления персоналом

1.2 Основные понятия системы управления персоналом предприятия

1.3 Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом предприятия

1.4 Понятие эффекта от управления персоналом

2. Аналитическая часть

2.1 Характеристика предприятий питания, функционирующих на базе гостиничного комплекса «Космос»

2.2 Общая характеристика ресторана гостиничного комплекса «Космос» ООО «Калинка»

2.3 Организационная структура управления ресторана «Калинка»

2.4 Анализ функциональных обязанностей сотрудников ресторана «Калинка»

2.5 Анализ кадрового потенциала ресторана «Калинка»

2.6 Анализ конфликтных ситуаций между клиентами и персоналов ресторана «Калинка»

2.7 Методы управления персоналом ресторана «Калинка»

2.8 Процесс поиска, найма, отбора и обучения персонала ресторана «Калинка»

2.9 Удовлетворенность персонала кадровой политикой в ресторане «Калинка»

2.10 Диагностика состояния работы с персоналом

2.11 Анализ существующей системы мотивации персонала

2.12 Динамика и структура средней заработной платы работников ресторана «Калинка» за 2010;2011 гг.

2.13 Анализ финансово-экономической деятельности ООО «Калинка»

3. Проектная часть

3.1 Реорганизация организационной структуры управления ресторана «Калинка»

3.2 Введение должности «менеджер по персоналу»

3.3 Введение дополнительного обучения обслуживающего персонала ресторана «Калинка»

3.4 Разработка системы материального стимулирования персонала

3.4.1 Премия за профессионализм

3.4.2 Премия по трудовому стажу на предприятии

3.4.3 Бонусная система мотивации обслуживающего персонала

3.5 Система нематериальной мотивации персонала ресторана «Калинка»

3.5.1 Звание «Самый внимательный официант/бармен»

3.5.2 Поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала

3.5.3 Поощрение за помощь коллегам в трудной ситуации в процессе работы

3.5.4 Помощь в семейных делах

3.5.5 Особенности мотивации технического персонала

4. Экономическая часть

4.1 Оценка эффективности проекта введения должности «менеджер по персоналу»

4.2 Оценка эффективности проведения дополнительного обучения персонала

4.3 Оценка эффективности внедрения системы дополнительного стимулирования персонала

5. Охрана труда и пожарной безопасности

5.1 Охрана труда персонала ресторана «Калинка»

5.2 Противопожарная техника безопасности

5.3 Санитарные требования к организации рабочего места и личной гигиены

5.4 Техника безопасности в горячем цехе

5.5 Безопасность труда, при эксплуатации технологического оборудования

5.6 Порядок действий персонала ресторана «Калинка» при возникновении несчастных случаев Заключение Список использованных источников Приложения

Введение

Эффективная работа предприятий гостинично-ресторанного типа в условиях постоянно возрастающей конкуренции невозможна без повышения эффективности работы на всех уровнях организации.

Успех на пути достижения важнейших стратегических целей предприятия во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о стратегических целях и насколько он заинтересован и подготовлен к работе по их достижению. Необходимость быстрых организационных изменений и смены принципов управления в условиях нарастания конкурентной борьбы — все это предполагает рост производительности труда персонала, повышение качества продукции, творческое и новаторское отношение к делу.

Персонал является важнейшим фактором в развитии любой организации. Недостаточное внимание со стороны руководства вопросам персонала приводит к усилению текучести, возникновению недовольства в коллективе, падению работоспособности, разладу системы управления в целом. В сфере ресторанно-гостиничного бизнеса это чувствуется достаточно остро, так как прибыльность предприятий сферы услуг напрямую зависит от степени удовлетворенности посетителей, что в свою очередь должен обеспечить грамотный и квалифицированный персонал.

В настоящее время найти на рынке труда персонал необходимой компетенции достаточно сложно. В условиях переходной экономики многие предприятия стараются привлечь как можно больше прибыли, минимизируя затраты на персонал и снижая уровень заработной платы. Отсутствие системы дополнительной мотивации на предприятии приводит к тому, что квалифицированный и образованный персонал обходит его стороной, желая зарабатывать больше. Вследствие несовершенства управления персоналом предприятий питания, отсутствия мотивации и стимулов среди молодых людей получил распространение стереотип, что работа подобного рода несерьезна и не дает особых перспектив.

Таким образом, вопрос о повышении эффективности системы управления персоналом на предприятиях данной отрасли стоит достаточно остро.

Объектом исследования в дипломной работе является ресторан «Калинка», осуществляющий свою деятельность на базе гостиничного комплекса «Космос». Так как выбранный ресторан является не единственным предприятием питания, расположенным на территории отеля, очень важно в условиях конкуренции обеспечить его четкую и бесперебойную работу, предоставляя комфортабельное обслуживание и удовлетворяя потребности современного туриста. При этом значительную роль играет осуществление эффективного управления персоналом предприятия для обеспечения высокого качества сервиса.

Предметом исследования является система управления персоналом выбранного ресторана.

Цель дипломной работы — разработка предложений по повышению эффективности системы управления персоналом ресторана гостиничного комплекса «Космос».

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

1. Провести анализ функционирования системы управления персоналом на выбранном предприятии.

2. Провести анализ различных показателей управления персоналом ресторана.

3. Выявить существующие недостатки в процессе управления персоналом ресторана «Калинка».

4. Разработать предложения по устранению проблем, а, следовательно, повышению эффективности системы управления персоналом в ресторане.

5. Провести оценку экономической эффективности разработанных мероприятий.

1. Теоретическая часть

1.1 История развития процесса управления персоналом как науки

Управление персоналом прошло несколько стадий развития вслед за экономическими и социальными изменениями в обществе.

Основателем школы научного управления персоналом считают американского инженера Ф. Тейлора (1856−1915 гг.). В отличие от многих специалистов, разрабатывающих управленческие теории, Тейлор был не ученым-исследователем, а практиком: сначала рабочим, затем менеджером, а впоследствии главным инженером в сталелитейной компании.

Создатели школы научного управления основывались в своих подходах на следующих принципах:

1. Принцип вертикального разделения труда — заключается в закреплении за функции планирования, а за работником — исполнения поставленной задачи.

2. Принцип измерения труда. Суть его состоит в том, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, администрация может усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Методы научной организации трудового процесса позволили существенно сократить затраты живого труда, что способствовало значительному повышению производительности.

Учитывая важность применения вышеуказанных методов на практике, Тейлор сформулировал на их основе новые обязанности администрации. Они включают:

· выработку научного фундамента для каждого отдельного действия во всех разновидностях труда с установлением строгих правил для каждого движения, усовершенствование и стандартизацию всех орудий и условий труда;

· тщательный отбор рабочих, их последующую тренировку, обучение и развитие с целью получения высококвалифицированного персонала;

· сотрудничество с рабочими в целях достижения соответствия всех отдельных отраслей производства ранее выработанным администрацией научным принципам, а также обязательное поощрение персонала за ускоренную работу и точное выполнение производственных заданий;

· равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими.

Основным недостатком системы Ф. Тейлора является ориентированность исключительно на дисциплинированных рабочих. Тем не менее, на современном этапе развития науки и практики управления персоналом данные принципы управления по-прежнему являются прогрессивными и актуальными.

Заслуга Тейлора и его последователей в развитии управления персоналом как одного из направлений менеджмента заключается в утверждении следующих принципов:

· отбор и обучение работников, наиболее подходящих для выполнения определенных функций;

· обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения заданий;

· систематическое использование материального стимулирования для повышения производительности труда.

Становление классической (административной) школы связано с именем Анри Файоля (1841−1925 гг.). Целью классической школы было создание универсальных принципов управления, следование которым приведет организацию к успеху. Данные принципы затрагивали два основных аспекта: разработку рациональной структуры организации и построение на ее основе рациональной системы управления персоналом, которая представляет собой бюрократическую модель. Итак, 14 принципов, при соблюдении которых возможно эффективное управление организацией включают:

1. Разделение труда — необходимая специализация для эффективного использования рабочей силы применительно ко всем видам труда как управленческого, так и исполнительского.

2. Власть и ответственность — по мнению Файоля, власть и ответственность связаны между собой, причем последняя является следствием первой.

3. Дисциплина — понимая дисциплину как уважение соглашений, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения, Файоль подчеркивает, что для ее поддержания важно наличие грамотных руководителей на всех уровнях организации.

4. Единоначалие — с точки зрения Файоля, имеет по сравнению с коллегиальностью преимущество: обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Поэтому единоначалие имеет тенденцию к преобладанию.

5. Единство руководства — виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны иметь одного руководителя и единый план.

6. Подчиненность частных интересов общественным — интересы служащего или группы служащих не должны быть выше интересов предприятия.

7. Справедливое вознаграждение персонала — методы стимулирования труда должны быть справедливыми и доставлять максимально возможное удовлетворение сотрудникам и работодателям.

8. Централизация — Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти.

9. Скалярная цепь подчинения в иерархии — существование «цепи начальников» от самого высшего до самого нижнего ранга, от которой не следует отказываться. Но при этом Файоль подчеркивает, что ее целесообразно сократить, если тщательное следование ей может нанести вред.

10. Порядок.

11. Справедливость — лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным.

12. Стабильность работы для персонала — излишняя текучесть кадров является одновременно и причиной, и следствием плохого управления, с чем могут быть связаны существенные опасности и издержки.

13. Подчиненные должны получить возможность проявить личную инициативу.

14. Корпоративный дух — принцип «в единении — сила».

Анализируя данные принципы, можно заметить, что большинство из них касаются сферы управления персоналом.

Формальная бюрократическая модель управления, предложенная классической школой, хотя сама по себе, как теория, является целесообразной и эффективной, оказалась неоправданной, не учитывающей особенность человеческого фактора. При этом основным недостатком административного подхода является зависимость статус работника и его вознаграждения не от результатов труда, а от положения на иерархической лестнице организации.

В 30−50-х гг. XX в. на Западе получила распространение «неоклассическая» школа, возникшая в противовес классической. Ее назвали школой человеческих отношений, поскольку она стремилась дополнить деперсонализированные отношения, построенные на основе теории научного менеджмента. Школа человеческих отношений акцентировала внимание на сложность проблемы человеческого фактора, разрешение которой является главной задачей управления персоналом.

К концу 50-х годов школа человеческих отношений привела к возникновению бихевиористского направления, главным постулатом которого является не налаживание межличностных отношений и улучшение психологического климата в коллективе, а повышение эффективности отдельного работника и организации в целом на основе поведенческих наук. Яркими представителями данной теории считаются Дуглас Макгрегор, Ренсис Лайкерт, Абрахам Маслоу. Они изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, коммуникаций в организациях и т. д. Таким образом, их исследования способствовали возникновению в 60-х годах особой управленческой функции и направления в науке, получившего название «управление персоналом».

Во второй половине XX в. в менеджменте а, следовательно, и в управлении персоналом сложились и получили большое распространение такие подходы, как процессный (с конца 50-х гг.), системный (с середины 70-х гг.) и ситуационный (80-е годы).

Процессный подход рассматривает управление как единый процесс воздействия на организацию и персонал. Данный подход дал возможность осуществлять управление персоналом не изолировано от общего менеджмента, а в совокупности с другими элементами и процессами, такими, как оценка внешней и внутренней среды организации, планирование, контроль и т. д.

Системный подход рассматривает все процессы и явления в виде целостных систем, обладающих новыми качествами и функциями, не присущими отдельным составляющим ее элементам. В настоящее время системный подход можно считать методологией менеджмента, которая формирует образ мышления, рассматривающий в единстве все явления внешней и внутренней среды.

Ситуационный, или кейсовый (от англ. case — ситуация) подход к управлению, так же, как и системный, является скорее способом мышления. Метод направлен на выработку у человека ситуативного мышления, то есть непосредственное приложение полученных теоретических знаний к анализу реальных процессов.

В отечественной науке управления в 20-е годы популярной была так называемая «производительная трактовка» Е. Ф. Розмирович, которая высказала идею о том, что система управления людьми с течением времени заменяется системой управления вещами.

Большое внимание исследованию проблемы управления уделял Ф. Р. Дунаевский. Он акцентировал внимание на проблемах подбора персонала, его подготовки и стимулировании.

Научный сотрудник Института техники управления Э. К. Дрезен обращал особое внимание на роль руководителя, подбор резерва и обучение.

В 20−30-е годы ХХ в. в России наибольший вклад в изучение психологических и психофизических аспектов управления людьми внесли: Н. Д. Левитов, А. В. Петровский, Н. А. Рыбников, И. М. Бурдянский, И. М. Сеченов, И. П. Павлов, Н. Е. Введенский, Е. Н. Дементьев, В. М. Бехтерев, О. А. Ерманский.

Кроме того, математика и статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания также внесли существенный вклад в теорию управления персоналом. Однако к концу 30-х годов в России исследования в области управления были прекращены.

Возрождение интереса к управлению персоналом в России произошло в 70−80 годы. Исследования в области управления человеческими ресурсами в отечественной практике проводились, прежде всего, специалистами в области психологии и социологии труда.

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют:

· возрастающая роль личности работника;

· знание его мотивационных установок;

· умение формировать и направлять работников в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

При этом российские менеджеры применяют свои способы и рычаги применения теоретических знаний и практического опыта разных стран для создания полноценной системы управления персоналом. В последние годы в российской системе наук о труде выделилось активно развивающееся самостоятельное научное направление — управление персоналом.

1.2 Основные понятия системы управления персоналом предприятия

В настоящее время передовые предприятия руководствуются философией превосходства человеческих ресурсов над другими видами ресурсов, справедливо считая, что основной потенциал успешной деятельности хозяйствующих субъектов заключен в персонале, его квалификации и преданности интересам предприятия.

Персонал (от лат. persona — личность) — это совокупность всех работников предприятия, занятых трудовой деятельностью, а также состоящих на балансе (входящих в штатный состав), но временно не работающих в связи с различными причинами и необходимых для исполнения определенных функций, достижения целей деятельности и перспективного развития.

Управление персоналом (от англ. human resources management, HR-менеджмент) — это область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации.

При этом система управления представляет собой единство двух подсистем: управляющей — субъекта управления — и управляемой — объекта управления, что позволяет сознательно воздействовать субъекту на объект для достижения определенной цели (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 — Основные подсистемы управления персоналом в организации При этом субъектами управления персоналом выступают лица и подразделения аппарата управления организации, осуществляющие функции управления работниками. Ими являются руководители всех уровней, выполняющие функции управления по отношению к своим подчиненным. Кроме того, субъектами управления персоналом выступают специалисты службы управления персоналом (менеджеры по персоналу), выполняющие свои должностные обязанности.

Объектом управления являются работники организации (основной, вспомогательный персонал), по отношению к которым реализуются управленческие функции при формировании трудового потенциала, его развитии, при проведении мотивационной политики, регулировании трудовых споров и межличностных взаимоотношений.

Система управления включает в себя ряд подсистем, за которыми организационно закреплены определенные функции. Структура системы управления персоналом организации представлена на рисунке 1.2.

В крупных организациях функции данных подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации. Таким образом, представленные функции являются основными направлениями анализа системы управления персоналом для дальнейшего ее развития.

Рисунок 1.2 — Структура системы управления персоналом Ядром системы управления персоналом является кадровая политика организации, которая включает совокупность принципов, основных моделей, целей и представлений, определяющих направление и содержание работы с кадрами на длительную перспективу. При этом говоря о кадровой политике, нельзя отождествлять ее с управлением персоналом. «Управление» — термин гораздо более широкий, одной из составляющих которого является кадровая политика.

Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности.

Кадры — это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. В совокупности с нештатными сотрудниками они образуют ее персонал.

Иными целями кадровой политики можно считать:

· обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

· рациональное использование кадрового потенциала;

· формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

Основные направления кадровой политики организации представлены на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 — Основные направления кадровой политики Технология управления персоналом включает: организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала, вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

1.3 Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом предприятия

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом — это совокупность документов и нормативно-справочных материалов, устанавливающих нормы, правила, требования, характеристики, методы, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке, компетентным соответствующим органом или руководством организации.

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе управления персоналом.

Нормативно-методические документы подразделяются на три группы:

1. Нормативно-справочные документы.

2. Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера.

3. Документы технического, технико-экономического и экономического характера.

Нормативно-справочные документы включают нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления. К их числу следует отнести:

· первичные операционные нормы времени и расценки, нормы времени на выполнение управленческих процедур (маршрутно-технологическая карта, технологическая карта управленческих процедур);

· производные нормы и нормативы, полученные на основе первичных (сводные нормы трудовых затрат на изготовление продукции);

· нормы, установленные вышестоящими организациями или в централизованном порядке (нормы налогообложения фонда оплаты труда; размер подоходного налога с физических лиц).

Документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом, а также содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом. Эти документы включают:

· законодательные акты по вопросам труда и кадров;

· указы Президента РФ, постановления и распоряжения Правительства РФ по вопросам труда, охраны труда, занятости;

· руководящие документы (положения, инструкции, методические указания, правила и другие документы) Минтруда РФ и других государственных органов;

· приказы, положения, инструкции, методические указания, правила и другие документы министерства, госкомитета, ведомства, если им подчиняется организация;

· приказы, положения, правила и другие документы, издаваемые руководителем организации или соответствующими подразделениями по вопросам труда, численности, оплаты труда (Правила внутреннего трудового распорядка, Коллективный договор, Положение о подразделении, Должностная инструкция, Штатное расписание).

Важным организационно-распорядительным документом являются правила внутреннего трудового распорядка, которые включают следующие разделы:

1. Общие положения.

2. Порядок приема и увольнения рабочих и служащих.

3. Основные обязанности рабочих и служащих.

4. Основные обязанности администрации.

5. Рабочее время и его использование.

6. Поощрения за успехи в работе.

7. Ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Коллективный договор является важнейшим организационным документом, который разрабатывается при непосредственном участии кадровой службы. Коллективный договор — это соглашение, заключаемое трудовым коллективом с администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год.

К документам организационно-методического и методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. К ним относятся [14]:

1. Положение по формированию кадрового резерва в организации.

2. Положение по организации адаптации работников.

3. Рекомендации по организации подбора и отбора персонала.

4. Положение по урегулированию взаимоотношений в коллективе.

5. Положение по оплате и стимулированию труда.

6. Инструкция по соблюдению правил техники безопасности и пр.

Разработку этих документов осуществляют работники соответствующих звеньев системы управления персоналом.

Внутренними организационно-регламентирующими документами являются Положение о подразделении и Должностная инструкция.

Положение о подразделении (отделе, бюро, группе и т. д.) — документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения кадровой службы: его задачи, функции, права, ответственность.

Типовая структура положения включает следующие разделы:

· общие положения (кому подчиняется данное подразделение, степень его самостоятельности, какими нормативно-правовыми документами оно руководствуется в своей деятельности и т. д.);

· задачи подразделения;

· организационная структура подразделений (схема с указанием линейно-функциональной, методической и иной подчиненности отдельных звеньев и работников подразделения);

· функции подразделения.

· взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации с указанием информации, документации, получаемой и передаваемой данным подразделением (от кого и кому, сроки и периодичность).

· права подразделения (в пределах, возложенных на него функций).

· ответственность подразделений (в рамках приданных ему полномочий за некачественное, несвоевременное их выполнение).

Совокупность должностей находит отражение в штатном расписании — документе, утверждаемом руководителем организации и содержащем сведения о численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой должности, наименованиях должностей, должностных окладах и надбавках к ним.

Для каждой должности, содержащейся в штатном расписании, должна быть разработана должностная инструкция, которая составляется на основе Положения о подразделении, квалификационной характеристики, а также проведенного анализа работы (или рабочего места, должности) и составленного описания работы (рабочего места, должности). Должностная инструкция определяет обязанности, права и ответственность каждого работника, занимающего определенную должность, начиная с заместителей руководителя подразделения. Деятельность первых лиц организации и их заместителей регламентируется ее Уставом, а руководителей подразделений Положениями о них.

Документы технического, технико-экономического и экономического характера содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов. К этой группе документов можно отнести:

· нормы планировки помещения и рабочих мест;

· стандарты качества выпущенной продукции или предоставляемых услуг;

· нормативы организации труда руководителей;

· бизнес-план;

· смета затрат на производство;

· отчет о численности работников организации.

Ответственность за обеспечение системы управления персоналом нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации (отдел стандартизации, отдел организации управления, юридический отдел).

1.4 Понятие эффекта от управления персоналом

Под экономической эффективностью понимается экономное расходование имеющихся ресурсов. Социальная эффективность — это степень реализации ожиданий, потребностей и интересов наемных работников с учетом их многообразия и комплексности.

Эффективность функционирования любой системы управления организацией определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления человеческими ресурсами, пронизывающего все сферы деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управления — если система продаж работает недостаточно результативно — это отражение неэффективного управления персоналом. Управление персоналом эффективно настолько насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей; т. е. насколько эти цели являются достигнутыми. Утверждение этого положения в качестве одной из базисных ценностей организации является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом.

Первая цель, которую преследует организация, экономическая, т. е. рост прибыли от реализации продукции и услуг. Вторая — научно-техническая. Здесь понимается обеспечение необходимого научно-технического уровня продукции и разработок, повышение производительности труда за счет совершенствования технологии и повышения уровня образования и квалификации персонала. Третья цель — производственно-коммерческая: производство и реализация продукции и услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью. Четвертая — социальная, т. е. достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников. Достижение целей руководством организации производится через использование персонала в соответствии со структурой и целями организации.

Кроме затрат на рабочую силу при оценке экономической эффективности используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия в целом и отдельного работника как следствие принятых управленческих решений служит для получения дополнительного результата от производственной деятельности.

Этот результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями.

Эффект от управления персоналом выражается за счет следующих показателей:

· увеличение выпуска продукции вследствие роста производительности труда и повышения ее качества;

· удовлетворенность трудом;

· повышение производительности труда, уменьшение ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива;

· экономия средств за счет сокращения сроков обучения благодаря подбору профессионально подготовленных работников (эффект выражается в экономии средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала);

· повышение квалификации работников (разряд, категория, класс и т. д.);

· увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.

Общий конечный результат можно рассчитать как обобщенную величину всех результатов (прирост объема производства, выручки от реализации и т. п.); как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий, проводимых кадровой службой (мотивационные мероприятия).

Ресторан — это предприятие с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, повышенным уровнем обслуживания и организацией досуга. Во всем мире функционируют миллионы крупных, средних и мелких ресторанов от fast food до «высокой кухни».

Ресторанный бизнес сегодня занимает одно из ведущих мест в сфере обслуживания и является не только одним из высокодоходных видов экономической деятельности, но и одним из самых рискованных.

В борьбе за жизнеспособность ресторанного бизнеса отечественным рестораторам приходится решать ряд проблем. Одной из наиболее актуальных является проблема управления ресторанным персоналом, так как наличие квалифицированного и хорошо обученного персонала — одна из важнейших составляющих успешности ресторанного бизнеса.

При этом система управления представляет собой единство двух подсистем: управляющей — субъекта управления — и управляемой — объекта управления, что позволяет сознательно воздействовать субъекту на объект для достижения определенной цели.

Субъектами управления персоналом выступают лица и подразделения аппарата управления организации, осуществляющие функции управления работниками. Ими являются руководители всех уровней, выполняющие функции управления по отношению к своим подчиненным. Кроме того, субъектами управления персоналом выступают специалисты службы управления персоналом (менеджеры по персоналу), выполняющие свои должностные обязанности. Объектом управления являются работники организации (основной, вспомогательный персонал), по отношению к которым реализуются управленческие функции при формировании трудового потенциала, его развитии, при проведении мотивационной политики, регулировании трудовых споров и межличностных взаимоотношений. Отечественные и зарубежные ученые-экономисты утверждают, что с помощью систем управления персоналом организации могут приблизиться к достижению важнейших целей.

Таким образом, успех деятельности любой компании, независимо от ее размеров, вида деятельности, формы собственности напрямую зависит от результатов работы персонала.

2. Аналитическая часть

2.1 Характеристика предприятий питания, функционирующих на базе гостиничного комплекса «Космос»

Создание гостиничного комплекса «Космос» было задумано для обслуживания XXII летних Олимпийских игр, проходивших в Москве в 1980 г. Строительством здания занималась французская фирма Sefri. Официальное открытие отеля состоялось 18 июля 1979 г. 11 декабря 1998 года отель получил диплом ежегодной премии в области развития гостинично-туристического бизнеса города Москвы «За большой вклад в развитие иностранного туризма в Москве». В гостинице 25 этажей, площадь — 106 113 кв. м., номерной фонд — 2550 номеров различных категорий (стандартные, повышенной комфортности, люксов, полу-люкс, апартаменты, номера люкс гранд).

В гостиничном комплексе «Космос» ежегодно останавливается около 15 миллионов туристов. Для обслуживания большого количества посетителей и обеспечения высокого сервиса на базе отеля предусмотрен ряд предприятий питания. Каждое из них предоставляет уникальное меню и высокое качество сервиса. Основные характеристики предприятий питания представлены в таблице 2.1.

Всего в здании гостиничного комплекса функционируют 8 предприятий питания, из которых 4 являются ресторанами первого класса + 1 ресторан класса «Люкс». Также в наличии 2 кафе и 1 бар.

Объектом исследования данного дипломного проекта является ресторан «Калинка». Представленные данные свидетельствуют, что лишь ресторан «Калинка» предлагает традиционную русскую кухню. Это позволяет предприятию выделиться среди конкурентов.

Продолжительность работы также является важным фактором конкурентоспособности в ресторанно-гостиничном бизнесе. Чем дольше величина рабочего дня предприятия обслуживания, тем удобнее это для потребителя-туриста. Все предприятия питания гостиничного комплекса «Космос» функционируют ежедневно; более того, рестораны «Планета-Космос» и «Beer pub» поддерживают круглосуточный режим работы, обеспечивая непрерывный процесс обслуживания.

Таблица 2.1 — Характеристика предприятий общественного питания на базе ГК «Космос»

Ресторан «Калинка» функционирует с 11:00 до 23:00. Это обуславливает необходимость поддерживать высокое качество обслуживания для привлечения максимального количества потребителей в ограниченные часы работы.

Для выявления предпочтений потребителей в отношении функционирующих предприятий питания по категориям: «Оригинальный интерьер», «Уровень цен», «Качество блюд», «Качество обслуживания» в том числе ресторана «Калинка» среди гостей отеля «Космос» был проведен опрос. Потребитель должен был проголосовать за лучшее, по его мнению, предприятие питания в представленной категории. Данные по результатам голосования представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 — Популярность предприятий питания, функционирующих на базе ОАО ГК «Космос» среди потребителей, %

Наибольшее количество голосов в категории «Оригинальный интерьер» набирает ресторан «Планета-Космос» (33%), второе и третье — рестораны «Калинка» (20%) и «Empress hall» (18%) соответственно. Самые приемлемые цены, по мнению потребителей, поддерживают кафе «Космос» (21% голосов) и «Саквояж» (18%). По качеству приготовления блюд опрошенные выделяют ресторан «Планета-Космос» (20%), «Калинка» (15%) и «Empress hall» (15%); по качеству обслуживания — «Планета-Космос» (21%), «Empress hall"(16%) и «Beer pub» (14%).

По итогам проведенного голосования ресторан «Калинка» занимает вторую позицию (15% от общего числа голосов), его опережает лишь ресторан «Планета-Космос» (21%); на третьем месте находится ресторан «Empress hall» (14,5%). Самый низкий процент голосов от общего числа выявлен у кафе «Космос» (10,25%), «Саквояж» (10%), Терраса (8,5%) и «Цзиньтан» (8%).

Представленная характеристика свидетельствует, что конкуренция достаточно высока. По качеству приготовления блюд «Калинка» делит второе место с «Empress hall», что говорит о необходимости совершенствования работы производственного персонала. Однако в категории «Уровень цен» ресторан «Калинка» опережают лишь кафе «Космос» и «Саквояж». Это говорит о том, что данное предприятия ведет достаточно гибкую ценовую политику по сравнению с ресторанами-конкурентами.

По качеству обслуживания ресторан «Калинка» находится всего лишь на пятом месте, уступая ресторанам «Планета-Космос», «Empress hall», «Beer pub» и «Цзиньтан», что свидетельствует о крайней необходимости повышения качества работы персонала торгового отдела.

Таким образом, можно сделать вывод, что при высочайшем уровне конкуренции среди предприятий питания на базе ГК «Космос» ресторану «Калинка» важно поддерживать качество обслуживания на высшем уровне для привлечения максимального количества потребителей в ограниченные часы работы. Необходимо приложить максимум усилий, чтобы ресторан занял лидирующие позиции. В данных условиях чрезвычайно важно повысить эффективность работы персонала. При этом, следует обратить внимание на мотивацию персонала как основной инструмент заинтересованности в улучшении работы, повышении качества обслуживания и имиджа ресторана, привлечение новых клиентов.

2.2 Общая характеристика ресторана гостиничного комплекса «Космос» ООО «Калинка»

Ресторан «Калинка» располагается в здании гостиничного комплекса «Космос» города Москвы. Помещение используется на основании договора аренды. Ресторан «Калинка» осуществляет свою деятельность с 01.05.2004 на основании Свидетельства о государственной регистрации юридического лица.

Организационно-правовая форма ресторана — общество с ограниченной ответственностью. Учредителем ООО «Калинка» является Генеральный директор, он же выступает единоличным исполнителем.

На данный момент финансы формируются, главным образом, за счет чистой прибыли от основной деятельности, т. е. производства и реализации кулинарных изделий.

Ресторан «Калинка» относится к категории «первый класс» (первому классу соответствует гармоничность, комфортность и выбор услуг, широкий ассортимент фирменных блюд и изделий, а также напитков сложного приготовления для ресторанов, набор напитков, коктейлей несложного приготовления — для баров). Оказывает услуги питания согласно классификации, установленной ГОСТ Р 50 764−95 «Услуги общественного питания». Также имеет лицензию на право розничной торговли алкогольной продукцией. ООО «Калинка» отвечает всем требованиям согласно СанПиН 2.3.2.1324 — 2003 «Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы. Гигиенические требования к срокам годности и условиям хранения пищевых продуктов» и СанПиН 2.3.2.1078 — 2001 «Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы. Гигиенические требования безопасности и пищевой ценности пищевых продуктов».

Ресторан «Калинка» предлагает гостям блюда традиционной русской кухни, организует доставку кулинарной продукции и кондитерских изделий по заказам клиентов, предоставляет услугу бронирования, организацию музыкального обслуживания, информационно-консультативные услуги по изготовлению, оформлению кулинарной продукции и кондитерских изделий и сервировке стола.

Общий зал ресторана рассчитан на 50 мест, также имеется VIP-зал на 20 мест. Режим работы — ежедневно с 11:00 до 23:00. Обслуживание производится по системе «a la carte». В ресторане имеется бар, работающий с 12:00 до 23:00 ежедневно.

Интерьер выполнен в стиле «кантри» с наличием старинной русской печи и тематической домашней утвари, что выгодно отличает ресторан от прочих предприятий питания, поддерживающих «космическую» концепцию гостиничного комплекса. Миссия ресторана «Калинка» — создание уютной и теплой, «душевной» атмосферы, поддержание старинных рецептов и традиций, демонстрирование исконно «русского» гостеприимства.

Целевым назначением ресторана является предоставление клиентам высококачественного питания и обслуживания. Целевая аудитория потребителей — иностранные туристы и туристические группы (гости ГК «Космос»). Характеристика целевой аудитории ресторана «Калинка» представлена в таблице 2.3

Таблица 2.3 — Характеристика целевой аудитории ресторана «Калинка»

Представленные данные свидетельствуют, что значительную долю потребителей (65%) в числе туристов занимают граждане иностранных государств. Для обеспечения положительного имиджа заведения и создании хорошего впечатления у иностранных гостей очень важно обеспечить высокое качество сервиса и предоставляемых блюд. В связи с этим, остро встает вопрос об обеспечении предприятия квалифицированными и заинтересованными сотрудниками. Лишь налаженная и грамотно построенная система управления персоналом способна решить эту задачу.

2.3 Организационная структура управления ресторана «Калинка»

Ядром эффективной системы управления персоналом ресторана является грамотно составленная структура управления. Структура управления — это совокупность и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции.

Сущность организационной структуры заключается в делегировании прав и обязанностей для разделения труда. Организационная структура управления ресторана является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого работника предприятия.

Целью организационной структуры являются:

· разделение труда;

· определение задач и обязанностей работников;

· определение ролей и взаимоотношений.

Таким образом, для изучения системы управления персоналом исследуемого предприятия на первом этапе необходимо проанализировать существующую организационную структуру управления.

Схема организационной структуры управления ресторана «Калинка» представлена на рисунке 2.1.

Линейно-функциональная (комбинированная) структура ООО «Калинка» основана на тесном сочетании линейных и функциональных связей в аппарате управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные — консультируют, информируют, координируют и планируют хозяйственную деятельность. В основу организации функциональных действий положен линейный принцип. Руководитель функционального отдела является одновременно линейным руководителем непосредственно подчиненных ему работников.

Руководителем высшего звена системы управления является Генеральный директор. Он осуществляет контроль над деятельностью предприятия в целом. В его прямом подчинении состоит главный бухгалтер (линейный руководитель отдела бухгалтерии), секретарь и заместитель директора.

Главный бухгалтер является функциональным руководителем, так как самостоятельно руководит обеспечивающим отделом (бухгалтерией). При этом, он является линейным руководителем для подчиненных (бухгалтера, кассира).

Заместитель директора является функциональным руководителем для работников младшего звена. В его обязанности входит организация и контроль работы всех подразделений ресторана, а также подготовка рекомендаций директору для принятия управленческих решений. Он же одновременно является линейным руководителем для непосредственно подчиненных ему работников.

Рисунок 2.1 — Организационная структура управления ресторана «Калинка»

Администратор, шеф-повар, товаровед являются линейными руководителями для прямых исполнителей. Они несут ответственность каждый за свое подразделение и обязаны организовать четкую и слаженную работу подчиненных.

Используемая линейно-функциональная структура управления ООО «Калинка» освобождает генерального директора от целого ряда функций, для выполнения которых использованы квалифицированные специалисты. Но при этом, линейно-функциональная структура характеризуется слабыми горизонтальными связями между функциональными отделами (например, бухгалтерия, торговый отдел). Для более подробного изучения ролей и взаимоотношений сотрудников ресторана «Калинка» необходимо провести анализ функциональных обязанностей.

2.4 Анализ функциональных обязанностей сотрудников ресторана «Калинка»

Данные для анализа получены на основании утвержденных Должностных инструкций сотрудников ООО «Калинка».

Текущей деятельностью ресторана «Калинка» руководит Генеральный директор. В соответствии с Должностной инструкцией он уполномочен: обеспечивать высокий уровень эффективности производства, внедрение новой техники и технологии, прогрессивных форм обслуживания и организации труда, осуществлять контроль за рациональным использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов, оценку результатов производственной деятельности и качества обслуживания клиентов, изучать спрос потребителей на продукцию ресторана, вести переговоры и заключать договора поставки продовольственных товаров, полуфабрикатов и сырья, представлять интересы ресторана и действовать от его имени, предоставлять сведения, связанные с оказанием услуг общественного питания, контролирующим органам, осуществлять контроль за соблюдением работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, санитарных требований и правил личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка. Также он устанавливает для подчиненных ему работников служебные обязанности и принимает меры по обеспечению их исполнения, решения о назначении, перемещении и освобождении работников от занимаемых должностей, применяет меры поощрения, налагает взыскания на нарушителей производственной и трудовой дисциплины.

Заместитель директора осуществляет организацию и проведение торгово-обслуживающей деятельности, обеспечение экономической эффективности и роста прибыльности ресторана, конкурентоспособности и качества предоставляемых услуг, руководство работой администратора, шеф-повара, технолога, товароведа, обеспечение эффективного взаимодействия производственных и торговых подразделений ресторана, внедрение прогрессивных форм обслуживания и организации труда, изучение спроса потребителей на продукцию общественного питания, услуги ресторана, обеспечение расстановки работников с учетом их специальности и квалификации, опыта работы, личных качеств, а также рационального разделения труда (приложение А). Кроме того, на заместителя директора возложены обязанности инструктажа по трудовой и производственной дисциплине, правилам и нормам охраны труда, пожарной безопасности, правил санитарии и гигиены. В отсутствие менеджера по персоналу, на заместителя директора возлагаются обязанности поиска, подбора и найма персонала, мотивации сотрудников, вопросы подготовки и повышении квалификации работников. На практике, из указанных дополнительных обязанностей заместителем директора проводятся лишь вторичные собеседования с кандидатами и принятие окончательного решения о найме.

Личный секретарь директора ведет документооборот предприятия. При этом в отсутствии менеджера по персоналу секретарь вынужден выполнять дополнительную работу по документационному обеспечению кадровой политики предприятия (оформление приказов по личному составу, трудовых книжек, листов нетрудоспособности), выдачу справок о трудовом стаже и заработной плате.

В обязанности главного бухгалтера и бухгалтера ресторана входит ведение бухгалтерского учета в полном объеме, обработка первичной документации и представление отчетности в налоговые органы.

Кассир торгового зала находится в подчинении бухгалтера. В его обязанности входит осуществление операций по приему, учету, выдаче и хранению денежных средств, снятие кассы и сдача выручки бухгалтеру.

Руководство работниками торгового зала осуществляет администратор. Должностной инструкцией предприятия ему предписано выполнение следующих функций: обеспечение работы по эффективному и культурному обслуживанию посетителей ресторана, созданию для них комфортных условий, консультирование посетителей по вопросам предоставления услуг, контроль над рациональным оформлением зала, барных стоек, витрин, контроль приема заказов от посетителей, проверка выписанных счетов. Также администратор обязан принимать меры по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций, рассматривать претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием посетителей, и проводить соответствующие организационно-технические мероприятия, осуществлять контроль над соблюдением работниками торгового зала трудовой и производственной дисциплины, требований производственной санитарии и гигиены, над исполнением работниками указаний руководства организации. Кроме того, на администратора ресторана заместителем директора возложены обязанности проведения первичных собеседований с соискателями, адаптации новых сотрудников, осуществления аттестации работников торгового зала.