Таким образом, данное исследование предполагает следующее:
1. Менеджер отдела сбыта должен уметь убеждать своих торговых представителей в том, что они способны увеличить объемы личных продаж, если приложат больше усилий или пройдут соответствующую подготовку (однако если уровень сбыта в большей степени зависит от экономических условий или действий конкурентов, данная связь отсутствует).
2. Торговые менеджеры должны аргументировано доказать подчиненным, что вознаграждение за высокую производительность соответствует или превышает дополнительные усилия (если вознаграждение кажется сотрудникам неопределенным, или недостаточным, или не отвечает их потребностям, данная связь не прослеживается).
По вопросу о степени важности и роли различных видов вознаграждения менеджер по персоналу ООО «Элика» на основании обработанных анкет определил, что самый значимый стимул — материальный, за ним следуют возможность повышения по службе, личный рост и чувство завершенной работы. К наименее значимым мотивам действий относятся расположение, уважение, безопасность и признание. Другими словами, к основным стимулам торгового персонала относятся денежное вознаграждение или возможности роста и удовлетворения внутренних потребностей. Меньшее влияние оказывают похвала и признание. Исследователи также установили, что иерархия факторов мотивации изменяется в зависимости от демографических характеристик работника.
1. Финансовое вознаграждение предпочитают пожилые работники с большим стажем работы, а также те, кто имеет большие семьи.
2. Вознаграждение более высокого порядка (признание, расположение и уважение, чувство выполненной работы) высоко оценивается молодыми торговыми работниками, как правило, неженатыми или с небольшими семьями, а также имеющими профессиональное образование.
Многие компании устанавливают для своих торговых представителей определенные нормы продаж, предписывая, сколько и каких товаров они должны продать в течение года. Квоты устанавливаются в денежном выражении, в натуральных единицах или типах продукции, в показателях прибыли или сбытовых усилий. В таких случаях обычно степень выполнения установленных норм определяет размеры денежного вознаграждения работников отдела сбыта компании.
Торговые квоты разрабатываются на основании ежегодного маркетингового плана. Прежде всего, компания разрабатывает прогноз сбыта, на основе которого планируется уровень производства продукции, численность рабочей силы и необходимые объемы денежных средств. Затем руководство компании, чтобы вдохновить торговый персонал на «беззаветную» работу, устанавливает сбытовые квоты по регионам и территориям, которые обычно в сумме перекрывают прогноз спроса, ведь даже если службе сбыта не удастся достичь заданных норм, реальный план объема продаж все-таки будет выполнен.
Каждый региональный менеджер по сбыту доводит план продаж на подконтрольной территории до подчиненных ему торговых представителей. Выделяют три основные точки зрения на процесс квотирования. Теория высоких квот предполагает установление нормативов превышающих возможности большинства торговых представителей, но тем не менее реальных. Сторонники этой идеи считают, что высокие квоты стимулируют высокую трудовую отдачу работников. Теория умеренных квот предполагает установление норм, вполне достижимых для большинства торговых работников. Приверженцы такого подхода полагают, что торговый персонал оценит их как реальные и без особых усилий выполнит их, обретая столь ценную уверенность в себе. Теория переменных квот считает, что индивидуальные различия торговых представителей гарантируют выполнение высоких нормативов для одних и умеренных — для других.
Общее мнение руководства ООО «Элика» по этому вопросу таково — квота для торгового работника должна быть как минимум равна результату его работы за прошлый год плюс некий процент от разницы между потенциальным и прошлогодним уровнями сбыта на данной территории.
Для стимулирования работы торгового персонала ООО «Элика» практикуются дополнительные средства мотивации. Периодические торговые собрания удовлетворяют социальные потребности работников службы сбыта компании, обеспечивают возможность встретиться и поговорить с руководством, а также изложить свое мнение и почувствовать себя членами большого коллектива.
Компания часто организовывает торговые соревнования, которые стимулируют особо старательный подход сотрудников к исполнению своих обязанностей. Победителей награждают автомобилями, туристическими путевками, денежные призами или почетными грамотами. Соревнование должно предоставлять возможность победы разумному количеству работников, дабы его участники осознавали престижность не только победы, но и участия в нем.
Одна из основных проблем, с которой сталкиваются организаторы соревнования — сроки его проведения, так как некоторые хитроумные «спортсмены» либо откладывают заключение сделок до его начала, либо стремятся взобраться на пьедестал почета с помощью обещаний потребителей о совершении покупки, которая на самом деле произойдет после подведения итогов конкурса.
Заключение
Итак, каждая программа поведения индивидуума имеет свой мотив, который заявляет о себе, «звучит» в подсознании сильно или слабо. Мотивы могут быть генетическими или приобретенными в процессе контакта с социумом (тяга к алкоголю, курению, привычки). Мотивация — это активизация или угнетение мотивов посредством стимулов. Стимулы — это внешние воздействия, активизирующие или угнетающие внутренние мотивы. Слово «стимул» означает палку с острым наконечником для погонки ослов.
Эти два понятия в изложении разных авторов теорий мотивации мало отличаются по смыслу и применяются часто как синонимы. Широко используется понятие «стимуляция». Можно в современной учебной литературе встретить выражения типа «мотивация и стимуляция производственной деятельности персонала». Это очевидная тавтология. Кнут и стимул — инструменты одинакового назначения, но кнут почему-то относят к мотивации, ну, а стимул, понятно к стимуляции. На мой взгляд, в этом и заключается основная проблема современных менеджеров по персоналу, которые пытаются строить систему управления персоналам по этим критериям. 3, стр. 157].
Образно набор мотивов в человеке можно представить как клавиатуру рояля. Стимулы (пальцы) нажимают комбинации клавиш (аккорд). Любая комбинация есть новый мотив. Количество комбинаций неисчеслимо. Жизненный опыт создает новые мотивы. Однако трудно сказать, возникают принципиально новые мотивы или новизна есть следствие комбинации уже имеющихся. Именно эти сочетания и исследовались авторами теорий мотивации. Они исследовали лишь верхушку айсберга. Познать глубины еще предстоит, но не простым феноменологическим исследованием, а с привлечением понятий и знаний из смежный научных дисциплин, используя системный взгляд на мир.
Веснин В. Р. Менеджмент для всех.
М.: Юрист, 1994
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.
М.: Юрист, 2003
Десслера Г. Управление персоналом. Пер. с англ. -М.: БИНОМ, 1997
Егоршин А. П. Управление персоналом. Н.Новгород.: НИМБ, 1997
Журавлев П.В., Карташов С. А., Маусов Н. К., Одегов Ю. Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера-М.: «Экзамен», 1999
Иванова С. В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка?-М.:Альпина бизнес Букс, 2005
Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии., М.: КРОКУС, 2003
Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/Под ред. П. В. Шеметова.
М.: ИНФРА-М: Новосибирск: НГАЭиУ, 1999
Организационная психология/ Сост. и общая редакция Л. В. Винокурова, И. И. Скрипка — СПб.: Питер, 2000
Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов /Пер. с англ, под ред. проф. Е. А. Климова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом -СПб: Издательство «Питер», 2000
Управление организацией. Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина, Кибанова. -М, 1999
Управление персоналом организации: Учебник/ Под ред. АЯ. Кибанова.
М.: Инфра-М, 1998
Управление персоналом. Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина, М., 1998
Управление персоналом: Энциклопедический словарь". Под. ред. А. Я. Кибанова -М.: ИНФРА-М, 1998
Цветаева В. М. Управление персоналом-СПб.: Питер, 2000
Шекшня С. В. Планирование персонала и прием на работу — М.: Инт-синтез, 1997
Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации — М.: Инт-синтез, 1997
Семь нот менеджмента. Изд.3-е, доп., М., ЗАО «Журнал Эксперт», 1998
