Анализ ближайшего окружения при помощи модели 5 сил Портера

Рассмотрим 5 сил Портера, ее модель представлена в рисунке 1.

Рис. 1.

1. Зависимость от поставщиков. Поскольку круг предметов, необходимых мегаяхтам, столь велик, поставщики их разбросаны по всему миру. Большинство из них находятся в Великобритании, Германии, Голландии, Франции, США, Австралии, в Скандинавии и Японии. Ожидалось усиление степени стандартизации поставляемых изделий и консолидации поставщиков по мере «прохождения отрасли через стадию зрелости» .

У мегаяхт имелись 4 основные группы поставщиков:

• — товаров промышленного назначения — поставщики двигателей, оборудования для стирки, кухонного и электротехнического оборудования;
• — товаров потребительского назначения — поставщики систем, предназначенных для досуга и развлечений, оборудования ванных комнат, мебели и т. д.;
• — оснащения малых яхт — поставщики такелажа, навигационного оборудования, электронных систем;
• — специализированные поставщики — небольшое число производителей, обслуживавших только рынок мегаяхт.

Тысячи производителей инвентаря и оборудования продавали свои товары через эксклюзивных дистрибьюторов.

Целью компании NSY является конкурирование с дистрибьюторами производителей и продажа необходимых комплектующих через интернет. Производителей много и они, как правило, имеют специализированных дистрибьюторов, поэтому степень влияния поставщиков высокая, так как поставщики выбирают воспользоваться услугами дистрибьюторов или NSY.

• 2. Угроза появления новых конкурентов. Входные барьеры:
  • · требует необходимых связей с поставщиками товаров и услуг;
  • · необходимость иметь доступ к каналам распределения;
  • · требует больших капиталовложений.

Исходя из входных барьеров, мы можем сделать вывод, что угроза появления новых конкурентов низкая.

3. Зависимость от покупателей. Американцы покупали 45% всех супери мегаяхт в 2002 г. Им принадлежало 12% таких судов по сравнению с 10% всего десятилетие назад. Потребители покупали мегаи суперяхты точно так же, как и прочие «капитальные» вещи.

Используя сеть знакомых и друзей, они находили маклера, который должен был подыскать наиболее впечатляющую яхту из тех, которые они могли себе позволить. Владельцы мегаяхт обычно проводили от 6 до 10 недель в году на борту своих яхт. Они часто принимали и развлекали там гостей, преследуя этим главную (но скрываемую) цель — продемонстрировать свое огромное богатство. Как правило, они не останавливались ни перед какими расходами, чтобы обеспечить гостям наивысший уровень комфорта и роскоши — только свежие продукты наивысшего качества использовались шеф-поварами при приготовлении пищи, команды были полностью укомплектованы, а сама яхта должна была все время находиться в образцовом состоянии. Как правило, мегаяхта должна иметь команду из 6 человек, включая капитана, помощника, главного механика, повара, стюарда и палубного матроса. В особых случаях нанималось до 90−100 человек команды на условиях полной занятости.

В промежутки времени, когда мегаяхты не использовались своими владельцами, они зачастую передавались под фрахт. На этот 3−4-месячный период забота о судне передавалась фрахтовщику и яхтоуправляющей компании. Уровень роскоши зависел в таком случае от суммы, которую предполагал израсходовать фрахтовщик.

Остальную часть года мегаяхта отстаивалась на якоре в порту, хранилась в специальном помещении или находилась в доке для проведения ремонтных работ. В этом бизнесе действовало правило, согласно которому эксплуатационные издержки за год составляли 10% стоимости яхты. Из них Vi издержек приходилась на запасные части, расходные материалы и техническую модернизацию. Остальные ¾ составляли расходы на топливо, питание, связь, на оплату пребывания в доке, содержание команды и оплату счетов, выставляемых верфью за ремонт и переоборудование яхты. Каждые 4−5 лет требовалось капитальное переоборудование мегаяхты, обходившееся до 20% стоимости самой яхты.

Непосредственными покупателями являются экипаж, командиры и владельцы яхты. Поскольку яхта — дорогой товар, то их мало, а, следовательно, покупатели решают, у кого покупать комплектующие детали. Они легко могут сменить поставщика данных услуг. Поэтому мы можем сделать вывод, что степень влияния покупателей высокая.

• 4. Угроза появления продуктов заменителей. На данный момент не существует заменителей, которые были бы способны заменить продавцов.
• 5. Конкуренты. NSY конкурирует на международном рынке со следующими компаниями: National Marine, Alex Spares, Versillias Suppliers.

National Marine (Флорида, США) — этот конкурент являлся крупнейшим в мире агентом по закупкам с годовым объемом продаж приблизительно 10 млн долл. В компании работало 35 человек. Деятельность компании концентрировалась почти исключительно на США, она была не так хорошо известна в Европе. National Marine издавала ежегодно 1000 — страничный каталог и продавала комплектующие для мегаи суперяхт по всему миру.

Alex Spares (Великобритания) начала операции на рынке в 1972 г., компания состояла из двух человек: партнера и помощника. Объем продаж оценивался приблизительно в 1 млн долл. Конкурентные преимущества Spares заключались в огромном опыте работы в отрасли — свыше 30 лет — и обширных личных связях, в том числе со многими капитанами и членами команд мегаяхт.

Versillias Suppliers (Виареджо, Италия) — в основном операции основывались на обслуживании мегаяхт Средиземноморского бассейна и работе с местными поставщиками. Продажи находились на уровне 1 млн долл.

Помимо этих «крупных» агентов существовало еще приблизительно 200 мелких местных агентов, разбросанных по всему миру. Размещение заказов на инвентарь, так же как поиск инвентаря и услуг для яхт на месте, не были их специальностью. Скорее они действовали в качестве «персонала на суше», выполняя разнообразные поручения — от покупки свежих цветов до аренды лимузина для владельца яхты. По мнению Меткафа, ни одно из этих малых предприятий не имело сильных позиций или мирового имени, какими обладали National Marine, Alex Spares или Versillias.

Компания NSY является новой компанией, ее бренд еще не известен на рынках мегаяхт, у нее нет соответствующего опыта, но она предоставляет интерактивные каталоги продукции более оперативно, за счет чего и может успешно конкурировать.