Методы анализа маркетинговых возможностей предприятия

Методы анализа маркетинговых возможностей предприятия — это соотношение определенных областей потребительских нужд и реальных ресурсов предприятия по их удовлетворению для получения прибыли.

Анализ маркетинговых возможностей является необходимой предпосылкой для принятия маркетинговых решений и планирования действий по их реализации на практике.

Существует большое количество методов анализа маркетинговых возможностей организации, рассмотрим их:

1) Ситуационный анализ Ситуационный анализ — последовательное рассмотрение элементов внешней и внутренней среды маркетинга и оценки их влияния на маркетинговые возможности предприятия.

Блоки ситуационного анализа:

• 1 этап — положение (выяснить, в каком состоянии находиться предприятие);
• 2 этап — прогноз (определить, что ожидает предприятие);
• 3 этап — давление (выяснить, каково давление внешней среды);
• 4 этап — выдвижение целей (что нужно изменить, чтобы быть более успешными).

В ситуационном анализе целесообразно применение метода составления профиля среды предприятия. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельного макросооружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды — выписываются отдельные факторы среды (табл. 1.1), каждому фактору экспертным путем дается:

• — оценка его важности для отрасли по шкале (3 — сильная, 1 — малая).
• — оценка его влияния на организацию (3 — сильная, 1 — малая).
• — оценка направленности влияния (1 — позитивное, -1 негативное).

Таблица 1.1. Профиль среды.

Далее необходимо проранжировать факторы и сделать соответствующие выводы.

Часто в ситуационном анализе прибегают к использованию концепции 4Р. Суть заключается в сопоставлении собственных возможностей предприятия с аналогичными показателями конкурентов.

Поскольку целью такого рода сопоставления является разработка рыночной стратегии предприятия, в качестве конкурентной среды следует выбрать наиболее сильных конкурентов.

Далее выбирается система показателей — база сравнения. Каждому из оцениваемых показателей необходимо дать экспертную оценку от 1−5 баллов (возможна другая градация). Пример анализа представлен в таблице 1.2.

Таблица 1.2. Оценка конкурентоспособности на основе концепции 4Р

2) SWOT — анализ Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

• — Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
• — Слабые стороны (Weaknesses) — недостатки организации;
• — Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
• — Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

Для проведения SWOT-анализа необходимо [15; c. 214]:

• — Определить основное направление развития предприятия (его миссию).
• — Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
• — Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия-то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.

Слабые стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п. [12; c. 56].

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т. п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать [12; c. 56].

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п. [12; c. 56].

Один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:

• — составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;
• — по каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что — слабой;
• — из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа; Для оценки предприятия можно воспользоваться следующими параметрами:
  • а) Организация — здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т. п.
  • б) Производство — оцениваются производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т. п.
  • в) Финансы — могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т. п.
  • г) Инновации — здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т. п.
  • д) Маркетинг — здесь можно оценивать качество товаров / услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала.

Далее заполняется таблица. Из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (табл. 1.3).

Таблица 1.3. Пример определения сильных и слабых сторон предприятия.

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз Второй шаг SWOT-анализа — это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне предприятия — увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:

За основу можно взять следующий список параметров:

• а) Факторы спроса — здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию вашего предприятия и т. п.
• б) Факторы конкуренции — следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т. п.
• в) Факторы сбыта — необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т. п.
• г) Экономические факторы — учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т. п.
• д) Политические и правовые факторы — оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т. п.
• е) Научно-технические факторы — обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т. п.
• ж) Социально-демографические факторы — следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т. п.
• з) Социально-культурные факторы — обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т. п.
• и) Природные и экологические факторы — принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т. п.
• к) И, наконец, международные факторы — среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т. п.

Далее, опять же, заполняется таблица (табл. 1.4).

Необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные, и занести их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа.

В заполненной матрице SWOT-анализа виден полный перечень основных сильных и слабых сторон предприятия, а также открывающиеся перед предприятием перспективы и грозящие ему опасности.

Таблица 1.4. Пример определения рыночных возможностей и угроз.

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

• — как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
• — какие слабые стороны предприятия могут помешать?
• — за счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
• — каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа.

Заполнив такую матрицу можно увидеть результат:

• — определены основные направления развития предприятия;
• — сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

Итоговые показатели SWOT-анализа используются в стратегическом и тактическом планировании деятельности предприятия.

3) SNW — анализ.

SNW — анализ — это усовершенствованный SWOT-анализ.

Strength — сильная сторона, Neutral — нейтральная сторона, Weakness — слабая сторона.

В отличие от анализа слабых и сильных сторон по матрице SWOT-анализ, SNW — анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем, кроме одной, ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S» [21; c. 114].

Для составления SNW — анализа также заполняется табличная форма, которой предшествуют все этапы подготовки, перечисленные выше в методике SWOT-анализа. Ниже приведена примерная форма анализа в таблице 1.5.

Таблица 1.5. Матрица SNW — анализа.

4) PEST — анализ, STEP-анализ Часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа. Термин «STEP» означает анализ макросреды, основывающийся на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов.

Существует два основных варианта STEPи PEST — анализа. Вариант STEP-анализа используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой, приоритеты — учет социальных и технологических факторов. Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, применяют форму PEST — анализа, где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе первого или второго варианта критерием выступает приоритетность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

Таким образом, PEST — анализ — это инструмент, предназначенный для выявления [27; c. 221] политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society), технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST — анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Важным при проведении PEST-анализа является требование системности стратегического анализа каждой из четырех указанных компонент, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны Данный вид анализа может проводиться с использованием различных форматов, часто это два варианта: простая четырехпольная матрица, внешний вид которой приводится ниже в таблице 1.6 и табличная форма STEP-анализа (табл. 1.7). Каждый из этих вариантов имеет преимущества и недостатки.

Таблица 1.6. Четырехпольная матрица PEST — анализа.

Таблица 1.7. Табличная форма для проведения STEP-анализа.

Методика STEP-анализа, как и все прочие перечисленные здесь методики анализа макросреды, дает наибольший результат, если анализ проводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируют показатели динамики факторов и их влияние на предприятие. В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды. Это не что иное, как своего рода модель опыта, которая может позволить повысить качество принятия всех видов рыночных решений предприятия.

Для стратегического анализа внешней среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем:

• 1. В таблицу профиля среды (табл. 1.8) выписываются отдельные факторы среды.
• 2. Каждому из факторов присваивается своя значимость (оценка методом экспертных оценок или Дельфи — методом):
  • — важности для отрасли по шкале 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;
  • — влияния на организацию по шкале 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;
  • — направленности влияния по шкале +1 — позитивная, -1 — негативная.

Таблица 1.8. Профиль среды фирмы.

• 3. Далее все три экспертных оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.
• 5) Методика анализа угроз и возможностей макросреды ETOM.

Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации) ETOM.

Аббревиатура «ETOM» Environmental Threats and Opportunities Matrix — матрица угроз и возможностей внешней среды (табл. 1.9). Преимуществом данного анализа является внедрение ограниченного числа выделяемых экспертами факторов и событий (обычно 15).

Таблица 1.9. Матрица анализа ЕТОМ.

Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к -5 (очень отрицательное). Воздействие фактора — от +15 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к -15 (сильное воздействие, серьезная опасность). Влияние на стратегию компании получают умножением значения веса фактора на важность. Знак полученного результата зависит от отметки угроз или возможностей.

Наиболее благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощью организации, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о внешних проблемах.

6) QUEST-анализ Общим недостатком методик анализа STEP и ETOM является, что в них не учитывается возможная взаимосвязь и взаимовлияние факторов и событий макросреды. Методика анализа факторов макросреды QUEST позволяет устранить этот недостаток.

Термин «QUEST» — это аббревиатура от Quick Environmental Scanning Technique — техника быстрого сканирования внешней среды.

Первые этапы анализа по данной методике совпадают с этапами других видов анализа. Затем происходит выбор на основе рейтинга самых значимых факторов макросреды. Количество включаемых факторов обычно ограничено пятью, т. к. большее количество факторов значительно осложняет анализ (табл. 1.10). Колонка 2 содержит оценку вероятности появления фактора, данную экспертами.

На последнем этапе эксперты осуществляют оценку взаимосвязи и взаимовлияния выбранных факторов. Оценка может быть в виде балла, а может просто фиксировать наличие связи. В целом методика позволяет более взвешенно подойти к разработке программ действий по учету воздействия макросреды на предприятие.

Таблица 1.10. Матрица анализа QUEST.

Итак, были рассмотрены методы, используемые предприятиями для анализа маркетинговых возможностей предприятий. Далее проведем анализ маркетинговых возможностей ООО «Л-Стиль».