Анализ методики планирования

Иерархия задач для ЗАО «Волна» По материалам официального сайта гостиницы.

Чтобы точнее представить маркетинговый план ЗАО «Волна» вновь воспользуемся схемой, предложенной Ф. Котлером:

СВОДКА КОНТРОЛЬНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ.

Основные цели предприятия — получить максимальную прибыль; удовлетворить потребности своих клиентов.

Маркетинговый план 2007 года призван был обеспечить значительную прибыль от продажи услуг размещения на сумму 6,5 млн.р. В 2013 г. прибыль планируется в 13 млн.р., что равняется запланированному приросту в 100%. Этот рост предоставляется достижимым благодаря расширению предлагаемых услуг и повышением цен. В настоящий момент середины 2013 г. чистая прибыль составляет 7,5 млн.р., и если оставшиеся полгода прибыль будет составлять столько же, то к концу декабря составит около 15 млн.р., что на 2 млн.р. больше, чем было запланировано.

ТЕКУЩАЯ МАРКЕТИНГОВАЯ СИТУАЦИЯ.

Характер целевого рынка.

В настоящее время в г. Выкса существует около 5 гостиниц, каждая из которых является конкурентом. Но в большинстве своем эти отели представляют собой старые, не реконструированные покосившиеся домики без особых удобств и намека на европейский сервис. Возможно, у некоторых из них есть преимущества в месторасположении (центр города), но и в расположении гостиницы «Волна» есть свои плюсы. Но кто сейчас составляет целевой рынок потребителей гостиничных услуг? Выкса успешно сочетает в себе черты делового города и города развлечений, поэтому и люди сюда ездят самые разные — от солидных бизнесменов до любителей развлечений. Следовательно, гостиницы можно разделить условно на 2 типа — бизнес-класса, оборудованные последними новинками информационных технологий и гостиницы, примечательные только близостью к историческим памятникам, клубам и казино. Приверженцы второго не являются потенциальными клиентами «Волна», поэтому только обеспеченные люди, занимающиеся бизнесом либо пожилые люди, накопившие достаточно средств на безбедную старость и любящие проводить время на свежем воздухе могут составлять целевую аудиторию этой гостиницы.

Положение гостиницы «Волна» на рынке гостиничных услуг.

«Волна» несколько отличается от остальных отелей своими маленькими размерами, что вполне возможно считать за плюс, в ней нет этого гостиничного духа «казенного дома», который преобладает в огромных отелях. Наоборот — тихая семенная атмосфера. Это и есть отличительная черта этой гостиницы. На рынке услуг она занимает не последнее место, но, справедливо сказать, далеко не первое. А все из-за отсутствия рекламы и большой удаленности от центра (около 7 км).

ОПАСНОСТИ И ВОЗМОЖНОСТИ.

В чем может заключаться опасность для гостиницы «Волна»? На мой взгляд, только тем, что рано или поздно на рынке появится гостиница с такими же задачами, целями и возможностями, но которая будет «кричать» о себе, вывешивать пеструю рекламу, более тщательно заботиться о своем корпоративном имидже. Тогда большинство приезжих обратятся туда, даже не узнав о «Волне». Думаю, этого следует опасаться больше всего.

Возможность — это заявить о себе, о своих услугах и главное, о том, что отличает эту гостиницу от остальных 60-ти!

ЗАДАЧИ И ПРОБЛЕМЫ.

Сейчас гостиница «Волна» на рынке занимает небольшую долю процентов — около 5%. Если руководство правильно сформулирует для себя основные задачи, то вполне вероятно завоевание как минимум процентов 15% рынка.

СТРАТЕГИЯ МАРКЕТИНГА.

Стратегия маркетинга — рациональное, логическое построение, руководствуясь которым организационная единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.

Целевые рынки.

Что касается целевых рынков, то, как я уже говорил, это люди среднего и пожилого возраста.

Комплекс маркетинга.

Реклама, стимулирование сбыта, цены — все это является элементами комплекса маркетинга. Какие стратегии использует руководство ЗАО «Волна»? В идеале это стратегия инновации и диверсификации, т. е. внедрение новых услуг на новые рынки сбыта. Но пока организация использует стратегию инновации и дифференциации, т. е. улучшение качества имеющихся услуг. Эта стратегия учитывает имеющиеся проблемы предприятия, но, на мой взгляд, не является наиболее эффективной. Потому что, повторюсь, при имеющейся конкуренции недостаточно просто модифицировать свою услугу, необходимо вводить новые, завоевывать другие целевые группы потребителей.

Уровень затрат на маркетинг.

Если чистый доход гостиницы в год составляет около 8 млн.р., то исключая заработную плату персонала, непредвиденные расходы, бюджет гостиницы составляет около 5 млн.р. Это достаточно высокий бюджет, который может обеспечить и более высокий сбыт. Но так как предприятие заботится больше о своей внешней привлекательности и комфорте, значит достаточное количество средств должно уходить именно на сохранение имиджа. Итак, как именно руководство разрабатывает бюджет, обеспечивающий наибольшую рентабельность:

ПРОГРАММА ДЕЙСТВИЙ.

1) что будет сделано?

Будет проведен «косметический ремонт» в номерах: замена стеклопакетов, смена обоев и потолочной плитки.

2) когда это будет сделано?

Декабрь — январь 20 013−2014 г.

3) кто это будет делать?

Ремонтная бригада.

4) сколько это будет стоить?

В 20 номерах находится 25 окон, соответственно необходимо приобрести 25 стеклопакетов — около 250.000 р.

Общая квадратная площадь номеров составляет 500 кв.м., соответственно необходимо купить 250 рулонов обоев по 200 р. за рулон. Это составляет 50.000 р.

Замена потолочной плитки — 150.000 р.

Плата за работу — 100.000 р.

Итого весь ремонт будет стоить около 550.000 р.

Но, потратив эту сумму на ремонт, руководители рассчитывают в скором времени получить большую прибыль, чем получали ранее. Даже если повысить цены на номера на 10%, это уже получится больше прибыли. Но в то же время повышение цен не будет голословным, гостям будет понятно, что такая цена берется за отличное качество и оформление.

БЮДЖЕТЫ.

Соответственно разность между доходами и расходами составляет 211.000 р. — это и есть сумма ожидаемой прибыли.

ПОРЯДОК КОНТРОЛЯ.

Порядок контроля за ходом выполнения намеченных целей осуществляется руководством каждый месяц или квартал, что позволяет более точно оценивать достигнутые или, напротив, недостигнутые результаты. Это обеспечивает более эффективное маркетинговое планирование.