Закупщики: откатчики или поставщики услуг для продавцов

Продавец-консультант, являющийся сотрудником торгового оператора, особенно крупного и мультибрендового, практически никогда не ведет работу с поставщиком товара самостоятельно — этим занимаются менеджеры по закупкам (категорийные менеджеры). Как правило, это более высокооплачиваемые сотрудники, стоящие на более высокой ступени внутрифирменной иерархии. Но причина непродуктивности отношений продавцов-консультантов и менеджеров по закупкам не столько в «классовой розни», сколько в том, что в профессиональной деятельности закупщиков на их решение большее влияние оказывают поставщики, чем продавцы-консультанты. Это очень мощный канал влияния, имеющий зачастую не только информационную, но и материальную составляющую. Исключить влияние поставщиков на закупщиков — все равно, что ввести сухой закон: экспериментов много, толку мало. А раз уж этот канал влияния не может быть ликвидирован, он должен быть уравновешен.

В существующей ситуации равновесия нет, сфера влияния производителей выходит далеко за пределы той сферы, где они фактически создают стоимость. Эта диспропорция не такая безобидная, какой кажется на первый взгляд.

Не случайно инструменты влияния производителей носят или откровенно криминальный характер (откат), или находятся на достаточно условной грани легитимности (представительские расходы, индивидуальные бонусы менеджерам и продавцам, дорогостоящие обучения, семинары, встречи дилеров и т. д. и т. п.).

Менеджер по закупкам играет вполне определенную роль в создании стоимости, и она заключается в предоставлении ряда услуг продавцу-консультанту или конечному покупателю: организационных (составление и поддержание сбалансированного ассортимента, обеспечение постоянства товарного запаса, ведение договорной работы с поставщиками и т. д.), информационных, логистических. Но даже конечный покупатель не всегда может повлиять на деятельность менеджера по закупкам, хотя механизм такого влияния институализирован в виде свободного рынка и имеет материальную составляющую. Т. е. теоретически покупатель может предпочесть магазин, где ассортимент более толковый, насыщенный, не бывает проблем с наличием товара, оптимальные цены, доступна вся информация о товаре и т. д. На самом деле, даже если покупатель игнорирует тот или иной магазин по какой-то конкретной причине (что бывает крайне редко, чаще покупатель перестает посещать магазин, когда уже «терпение лопнуло»), к менеджеру этого магазина, как правило, не поступает информация о том, что магазин начал проигрывать по какому-то конкретному критерию конкурентоспособности. Тем более что это не бьет рублем непосредственно по нему, во всяком случае, пока дело не доходит до увольнения.

Так что этот механизм влияния очень опосредован, не информативен и не оперативен. Для компенсации этих недостатков требуются затратные (и, как правило, запоздалые) исследования по факту очевидной потери конкурентоспособности или постоянный мониторинг конкурентоспособности (еще более затратный). Таким образом, сейчас рыночный механизм влияния на менеджеров-закупщиков малоэффективен в целом.

Более эффективным представляется механизм влияния, возникающий при взаимодействии равноправных профессионалов. В такой ситуации работа менеджера теряет в глазах продавца налет сакральности, и это хорошо. Например, таксист тоже предоставляет услуги по управлению (только, в отличие от менеджера, не бизнес-процессами, а транспортным средством), но не пытается представить из себя некоего таинственного всемогущего жреца. При этом отношения между ним и пассажирами вполне продуктивные.

Считается, что внутрифирменные транзакции дешевле рыночных. Но не всегда это так. Трудно подсчитать стоимость убытков, которые возникают от потери эффективности внутренних поставщиков товаров и услуг, обусловленной их монопольным положением внутри фирмы. Еще больше убытки, которые возникают, когда господствуют отношения подчинения вместо отношений купли-продажи услуг по управлению. Отношения подчинения сводят возможность эффективной коммуникации к минимуму, превращают инициативных и думающих продавцов-консультантов в оппортунистов и изгоев, делают невозможным своевременную и безболезненную корректировку ошибок в бизнес-процессах. Неудачные распоряжения выполняются до тех пор, пока ущерб не достигнет размеров, очевидных даже для авторов этих распоряжений. Но происходит это всегда поздно, т.к. автор идеи всегда склонен видеть причину проблем, возникающих при ее реализации, не в самой идее, а в сопутствующих факторах. Запоздалое вмешательство подразумевает, как правило, радикальные меры, которые «не столько лечат, сколько калечат». Кроме того, отношения управления-подчинения исключают оценку деятельности менеджеров со стороны продавцов-консультантов (фактических потребителей их услуг), порождают у менеджеров «звездную болезнь».

Все становится на свои места, если позиционировать торгового оператора не как сателлита поставщика или производителя (пусть и паразитарного, как это сейчас часто бывает), а как поставщика организационных, информационных, логистических и других услуг для независимого продавца-консультанта. В этом случае коммуникация будет эффективна: менеджер не станет, как сейчас, расценивать сообщения продавца-консультанта о трудностях, непроизводительных и бессмысленных трудозатратах как увиливание от выполнения задания, а станет внимательно изучать и решать проблемы (иначе продавец-консультант перестанет пользоваться этой торговой площадкой и предпочтет другую, где работать удобнее, быстрее и т. д.).