Маркетинговые стратегии. 
Принципы создания. 
Виды

Планы и задачи обычно направлены на измеряемые результаты. Как правило, маркетинговые стратегии разрабатываются как многолетние планы, включая тактический, где подробно изложены конкретные действия, которые должны быть выполнены в текущем году. Временные периоды охватываемых маркетинговых планов варьируются в зависимости от компании, отрасли и страны, однако, они становятся короче, если скорость изменения окружающей среды возрастает. Маркетинговые стратегии — динамичные и интерактивные. Они частично запланированы, но, в то же время, частично внеплановые.

Стратегия маркетинга предполагает тщательное сканирование внутренней и внешней среды. Внутренние факторы: элементы маркетинга (элементы теории 4р (product, price, promotion, place), всеобъемлющая миссия компании, стратегические ограничения. Внешняя среда: клиенты, конкуренты, рынок, а также элементы технологической, экономической, культурной, политической и правовой среды, которые могут повлиять на успех. маркетинг конкуренция swot pest.

После тщательного изучения окружающей среды, может быть построен стратегический план, который позволит определить альтернативы, установить цели, определить оптимальное соотношение элементов маркетинга для достижения этих целей, а также детали реализации. Заключительный шаг в разработке маркетинговой стратегии — создание плана для мониторинга прогресса и выявление возможных случайностей, которые могут возникнуть в ходе реализации плана.

Маркетинговые стратегии различаются из-за уникальности ситуаций, возникающих при ведении предпринимательской деятельности. Тем не менее, есть несколько классификаций маркетинговых стратегий:

• · Стратегии, основанные на рыночном доминировании (метод Бостонской консалтинговой фирмы) — фирмы подразделяются на основании их роли в рыночных отношениях и темпов роста рынка, на котором они находятся.
• — Новичок («Звезда») — лидирующее положение в развивающейся отрасли, значительные прибыли, но требуется значительное финансирование (финансовые потребности товаров, предлагаемых на растущем рынке, обычно выше, чем у представленных на стагнирующих рынках). Действия: оберегать и укреплять.
• — Лидер («Дойная корова») — лидирующее положение в относительно зрелой области, прибыли даёт больше, чем необходимо для поддержания её доли на рынке. Действия: жёсткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства предприятия;
• — Ведомый («Трудный ребенок») — низкая доля на рынке в развивающейся отрасли, для поддержания или увеличения доли на рынке нужны значительные средства, на которое предприятие может пойти, если видит, что сможет в перспективе успешно конкурировать на этом рынке. Действия: специальное изучение с целью установить возможность восстановления при дополнительных вложениях.
• — Отстающий («Мертвый груз», «Собака») — ограниченный объем сбыта в зрелой или сужающейся отрасли, продукции на стадии спада, когда выход видится либо в уходе с рынка, либо в переходе его на узкоспециализированный сегмент. Действия: избавление, если нет возможности сохранить.

Универсальные стратегии М. Портера для достижения конкурентного преимущества, основанные на выборе целевого рынка (проникновение на рынок) и сил (наличие устойчивого конкурентного преимущества — уникальности или цены).

• — Дифференциация применима там, где потребитель не обращает достаточного внимания на цену, где свойства товара необходимы для удовлетворения потребностей потребителя (интеллектуальная собственность, уникальный технический опыт и технологии, талантливый персонал, инновации). Методы: высокое качество и специфические свойства, надежность, владение патентами, сопутствующие уникальные услуги, узнаваемость на рынке. У стратегии дифференциации есть два варианта:
  • o Модель «акционерной стоимости» включает в себя единоразовую покупку особых знаний, которые могут создать статическое, долгосрочное преимущество.
  • o Модель «неограниченных ресурсов» даёт кратковременное преимущество, когда компания использует больше ресурсов, чем может другая.
• — Ценовое преимущество достигается, если цена товара — самая низкая в сегменте рынка. Для этого существует 3 пути:
• o Достигнуть высокого товарооборота, что приведет к «положительному эффекту масштаба» и «эффекту кривой опыта», т. е. концентрация усилий на ключевых видах продукции.

• o Снизить прямые и косвенные текущие (эксплуатационные) расходы (издержки), предлагая большие объемы стандартизированной продукции и ограничивая «индивидуализацию» сервиса, т. е. обслуживать рынок, не удовлетворенный конкурентами.
• o Контроль за логистическими цепями.
• o Стратегия сегментирования (концентрации) рынка показывает, какой путь выбирает компания — освоение массового или же узкого рыночного, однако, при любом раскладе основами конкурентоспособности будут дифференциация или ценовое преимущество. Компания
• o Пять сил Портера.

Анализ пяти сил Портера — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса. Привлекательность отрасли здесь относится к достаточной рентабельности отрасли, т. е. отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции — непривлекательна. Анализ рыночной власти поставщиков и потребителей — силы «вертикальной конкуренции», а уровень конкурентной борьбы и угроза появления новых игроков или продукции — «горизонтальной». Эти пять сил М. Портер называет микросредой, в то время как макросредой он считает те силы, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли.

• · Стратегии роста:
• — Интенсивные (в пределах базового рынка, если возможности еще не исчерпаны полностью). Инструменты — товарная политика и анализ сегментации.
• o Стратегия проникновения (увеличение объемов продаж на на существующих рынках: развитие первичного спроса, увеличение доли рынка, защита положения на рынке, приобретение, рационализация и организация рынка)
• o Стратегия развития рынков (имеющиеся товары внедряются на новые рынки: выделение новых целевых сегментов, освоение новых каналов сбыла, территориальная экспансия)
• o Стратегия развития через товары (на существующих рынках предлагать новые товары: новые характеристики товаров, рационализованная, расширенная или новая товарная гамма, обновление линейки товаров, улучшение качества)
• — Интегративные (посредством контроля стратегически важных звеньев в пределах индустриальной цепочки: цепи производства и продажи товаров)
• o «назад» (для стабилизации и защиты источника снабжения или доступ к новой технологии)
• o «вперед» (обеспечение контроля над выходными каналами: использование франшизы, создание филиалов)
• o Горизонтально (усиление позиции фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов)
• — Диверсификационная (вне обычной сферы деятельности; оправдана, если в производственной цепочке мало возможностей для роста, имеются сильные конкуренты, или базовый рынок находится в стадии распада)
• o Концентрическая диверсификация (поиск новых видов деятельности, дополняющих существующие в технолдогическом или коммерческом плане; цели — добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы)
• o Чистая диверсификация (освоение новых видов деятельности, никак не связанных с традиционным профилем фирмы)

Таблица 1. Логика стратегии диверсификации.

Характер цели.	Ожидаемые результаты.
Согласованность.	Экономический успех.
Наступательный.	Экспансия.	Развертывание.
Защитный.	Замена.	Свертывание.

Данные логические основы дополняются двумя специальными подходами: диверсификацией с целью улучшения имиджа (логика имиджа) или с целью не упустить развитие новой перспективной технологии (логика окна).

• · Конкурентные стратегии Котлера разрабатываются на основе анализа действующих конкурентных сил.
• — Стратегии лидера
• o Расширение первичного спроса (лидер вносит наибольший вклад в развитие рынка, обнаруживая новых потребителей товара, пропагандируя применение товара)
• o Оборонительная (защита своей доли рынка вплоть до открытой конфронтации; особенно актуальна для фирм-новаторов)
• o Наступательная (увеличение своей доли рынка за счет максимального использования эффекта опыта.)
• o Демаркетинг (сокращение своей доли рынка во избежание обвинений в монополизме)
• o «Внешний маркетинг» (подчеркивание социальной роли фирмы)
• — Стратегии «бросающего вызов»
• o Следование за лидером
• o Фронтальная атака (использование тех же средств, что и лидер, без обнаружения его слабых мест; требует значительного превосходства сил у атакующего)
• o Фланговая атака (борьба с лидером на том направлении, где он слаб или плохо защищен: обход, окружение, партизанская война, мобильная защита)

Критерии правильной оценки возможностей реакции и защиты М. Портера: уязвимость (в отношении каких действий и секторов конкурент наиболее уязвим?), провокация (какие действия угрожать целям конкурента настолько, что он будет вынужден дать отпор?), эффективность отпора (какие действия можно предпринять, чтобы конкурент не смог эффективно ответить?).

• — Стратегии следующего за лидером (выбор стратегии, которая не вызовет отпора со стороны лидера)
• o Творческая сегментация рынка (фокус на тех сегментах рынка, на которых можно лучше реализовать свою специфичную компетентность, или где больше шансов избежать столкновения с ведущими конкурентами).
• o Эффективно использовать НИОКР (улучшение технологий с целью снижения издержек)
• o Оставаться малыми (Успешно действующие малые фирмы концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка; они стремятся к специализации, а не к диверсификации)
• o Сильный руководитель (руководитель не только формулирует стратегию, но и управляет текущей деятельностью фирмы)
• — Стратегии специалиста (фокус на сегменте рынка, стратегия концентрации) Для того чтобы ниша, на которой фокусируется специалист, была рентабельной, она должна удовлетворять пяти условиям
• — обладать достаточным потенциалом прибыли;
• — иметь потенциал роста;
• — быть малопривлекательной для конкурентов;
• — соответствовать специфическим возможностям фирмы;
• — иметь устойчивый барьер входа.
• · Стратегии международного развития

Цели международного развития:

• — увеличить потенциальный спрос, расширить объем производства, достигнуть экономии на масштабе;
• — распределить коммерческий риск, обращаясь к покупателях из различных слоёв
• — продлить жизненный цикл товара, внедряясь на рынки, где спрос все еще расширяющийся
• — защититься от конкуренции
• — снизить снабженческие и производственные издержки, используя сравнительные преимущества других стран

Стадии международного развития:

• — экспорт
• — контрактная стадия
• — стадия участия (варианты долевого участия или совместного предприятия)
• — прямое инвестирование
• — автономный филиал
• — глобальная фирма (воспринимает международный рынок как единый).

Основные формы международной организации по Кигэну: национальная организация, международная организация, множественно — национальная организация, глобальная организация (ТНК), геоцентрическая организация.