Поэтапное создание программы лояльности

1. Цели Как и любой проект, разработка программы лояльности начинается с постановки целей. Частой ошибкой здесь является отсутствие четких формулировок. Безусловно, ключевой задачей является повышение лояльности клиентов. Но как мы увидим, что она повысилась? Для этого необходимо определить параметры, по которым можно будет оценивать ее успешность и эффективность. «Увеличение количества постоянных клиентов на 25%, а количества заказов — на 30%» — вот та цель, с которой можно начать. Четкая формулировка цели — это показатель оценки эффективности программы лояльности.

2. Целевая аудитория На кого направлена программа? Кого фирма хочет удержать? Чью лояльность желание повысить? В соответствии с этим определяются и условия участия в программе. Проанализировав клиентскую базу определяется, что целевой аудиторией программы являются клиенты, совершающие не менее пяти заказов в год.

3. Тип программы Рынок пестрит скидками, купонами, дисконтными картами, «уникальными» предложениями приобрести два товара по цене одного. Все это не более чем инструменты стимулирования продаж, причем, чаще всего, в краткосрочном периоде. Но так же, обязательным пунктом успешной программы лояльности является именно удержание клиентов.

Изучив маркетинговую сторону работ сильнейших международных компаний выявилось, что довольно эффективным и увлекательным является накопительная бонусная программа. В мировой практике первая подобная программа появилась в 1981 году у компании American Airlines. В России собственные бонусные программы возникли в 1998 году в той же сфере, что и за рубежом — в авиаперевозках (авиакомпания «Трансаэро» запустила программу «Трансаэро Привилегия»). В 1999 году появились проекты «Аэрофлот Бонус», «Почетный гость» (холдинг «Росинтер Ресторантс»). Основа бонусных программ — накопление баллов, начисляемых клиентам за совершаемые покупки с возможностью их траты. Доминирующим мотивационным фактором здесь выступает не столько материальная выгода (отложенная скидка), сколько элемент игры и эмоциональная выгода от реализации накопленных бонусов.

Самые оптимальные бонусы клиентам, есть бонусы в размере 20% от стоимости услуги бронирования. Накапливая их на личном бонусном счете, клиент в любой момент может оплатить ими весь заказ или его часть (в зависимости от накопленной суммы).

4. Привилегии Самый сложный, интересный и творческий этап — это определение того, что предложить клиенту, помимо основной составляющей — бонусов. И тут простор для креатива настолько широк, что можно упустить из виду самое важное — потребности клиентов! Именно они должны определять весь перечень дополнительных привилегий. Можно выделить три этапа его подготовки:

• — предварительное исследование полученного списка на ограниченной выборке клиентов;
• — широкомасштабный опрос;
• — творческая разработка всех возможных привилегий.

Окончательный список делается с учетом таких факторов, как осуществимость привилегии, компетенция компании в ее реализации и стоимость.

Список привилегий «Партер-Клуба» состоит из 12 пунктов, среди которых особые условия доставки, продление срока хранения забронированных билетов, 100% скидка на услугу бронирования в день рождения клиента и др.

5. Финансовая концепция.

Наиболее щепетильный вопрос связан с оценкой предстоящих расходов на реализацию программы и возможностей их покрытия. Так, расходы связаны с затратами на начисление бонусов, предоставление скидок, изготовление рекламной и сувенирной продукции, пластиковых карт клуба, приобретение или разработку специализированного программного обеспечения, оплату труда работников, отвечающих за функционирование программы. Покрытие расходов может происходить за счет ежегодного взноса участников, выкупа карты клуба и др. Один из наиболее сложных вопросов — учет бонусов в бухгалтерии компании. Определите методику отслеживания влияния программы лояльности на продажи, прибыльность и доход компании.

6. Коммуникации Имеют место три направления коммуникаций: между компанией и клиентами, между компанией и внешней средой, а также внутри компании. Система взаимодействия с участниками строится на основе телефонного общения с операторами колл-центра и менеджером по программам лояльности, информационных рассылок, поздравлений с праздниками, оперативных ответов на письма и жалобы клиентов, на сообщения в форуме. Коммуникации с внешней средой включают в себя публикации в СМИ, участие в конференциях, посвященных вопросам маркетинга лояльности. Внутрикорпоративные коммуникации связаны с взаимодействием всех структурных подразделений компании в процессе реализации привилегий, оценки эффективности ее деятельности и др.

7. Управление Внимательного отношения требует создание единого центра управления программой лояльности, координирующего ключевые направления ее функционирования; центра по обработке входящих звонков; IT-системы по обслуживанию программы; системы логистики и алгоритма выполнения процедур программы.

8. База данных Программа лояльности — прекрасный инструмент для сбора и накопления данных о клиентах. Перед запуском программы стоит определиться с тем, какие данные и в каком объеме должны заноситься в базу, каким образом и с какой периодичностью анализироваться, какие для этого потребуются ресурсы, как технические, так и людские. К сожалению, многие компании, реализующие программы лояльности и имеющие обширные базы данных, неэффективно их используют. Причины тому — незнание как можно рационально применить собранную информацию, как разработать индивидуальные предложения для каждого сегмента клиентов, технические сложности при осуществлении аналитических процессов, недостоверность данных и др.

9. Закрытие программы Вопрос, которому мало кто уделяет внимание при запуске программы в силу оптимистичного настроя в начале пути. Однако не стоит забывать, что любой проект имеет свой жизненный цикл. Может наступить момент, когда программа перестанет быть эффективной. Следует заранее определиться с критическими показателями, по достижении которых необходимо сворачивать программу. Будет ли она трансформирована во что-то новое? Если нет, то, как будет расформирован персонал, ее обслуживающий? Каким образом будет использована база данных? Эти и другие вопросы стоит обдумывать заранее.

Золотые правила.

• v Правила вступления в программу необходимо сделать доступными для понимания, структурированными и четко изложенными. Клиент должен иметь возможность доступа к информации о состоянии своего бонусного счета, регулярно получать информацию (рассылка, обзвон) о событиях программы. Клиенту должна быть обеспечена обратная связь, при этом, постоянно акцентируя его внимание на том, что, став участником программы, он получает особые привилегии и персональное обслуживание.
• v Поддержание особого отношения к программе и среди своих сотрудников. Их личная заинтересованность в успехе принесет выгоды как им самим, так и компании, обеспечив высокое качество работы и результата. Иначе никакие вложения в развитие программы не дадут эффекта, поскольку будут нивелироваться на этапе контакта клиента с персоналом компании.
• v Программа должна быть не просто яркой и креативной, но постоянно работающей, развивающейся, идущей в ногу с клиентом, интересной для него на любом этапе! Разработанная таким образом программа лояльности станет самым эффективным инструментом маркетинга компании. Появится неоспоримое конкурентное преимущество; возможность использования базы данных клиентов для оценки, анализа и принятия оперативных решений. А так же появится гибкая система взаимодействия не только с клиентами, но и с компаниями-партнерами, что позволит расширять базы данных за счет клиентских баз партнеров.

Три ошибки программ лояльности Основные ошибки при внедрении или развитии программ лояльности (ПЛ) можно разделить на три категории: стратегические, методологические, технологические. Рассмотрим их по отдельности.

1. Первая категория — ошибки стратегические. К ним относятся ошибки, связанные с:

некорректной постановкой целей программы;

неправильным пониманием места программы в маркетинговой стратегии компании;

отсутствием четкого фокуса на ключевые сегменты потребителей;

игнорированием культурных особенностей и стиля жизни целевой аудитории;

отсутствием клиентоориентированной системы мотивации персонала и внутренних коммуникаций, доводящих до всех работников компании важность программы.

Программа работы с покупателями, направленная на повышение лояльности, должна являться стержнем стратегии, а не отдельным «предприятием» внутри предприятия. Многие топ-менеджеры до сих пор путают программы лояльности с трейд-маркетинговыми мероприятиями. Это особенно бросается в глаза, когда в розничной сети трейдовые акции и акции в рамках программы «лояльности» перекрывают друг друга. Дисконтная программа с картой на предъявителя и фиксированной скидкой не может называться программой лояльности, поскольку основа любой ПЛ — это, прежде всего, данные о потребителях и их покупках, и только во вторую очередь схема вознаграждения. Безусловно, в правильно спроектированной ПЛ может быть место и дисконту, и промоакциям, но все эти акции строятся на основании оценки портрета покупателя, сформированного путем тщательного анализа анкетных данных и истории покупок. Как показывает практика, при таком системном подходе вероятность отклика на специальное предложение, особенно если оно носит персональный характер, на порядок превышает среднестатистические показатели.

Современное понимание основной цели ПЛ можно выразить как «удержание и прибыльное развитие ключевых сегментов потребителей». Именно ключевых, а не всех подряд. Отсюда и вытекает, что ПЛ напрямую связана с позиционированием компании на рынке, а это значит, что она является инструментом стратегического маркетинга со всеми вытекающими последствиями в случае неправильного ее использования. Такая программа должна быть уникальной, учитывающей все особенности бизнеса конкретной компании, а не калькой чужой успешной программы.

Поэтому, прежде всего, необходимо определиться — для кого и с какой целью внедряется программа, действительно ли она нужна именно сейчас, готова ли сама компания к выстраиванию новых отношений с покупателями.

Одна из самых распространенных стратегических ошибок, особенно в сетевом ретейле, — это отсутствие правильной мотивации фронт-персонала, являющегося основным проводником к потребителю всех благих начинаний компании. Понятно, что на растущем рынке очень сложно найти, обучить и еще сложнее — удержать. Для всех это большая проблема, но она становится критичной в тот момент, когда компания решает внедрить персонифицированную программу лояльности для наиболее ценных покупателей. Выводя подобную программу, компания резко поднимает планку ожидаемого покупателем качества общения, а по факту, в большинстве случаев все остается без изменений, поскольку фронт-персонал совершенно не подготовлен к нововведениям и их отношение к покупателям оставляет желать лучшего. В результате, в восприятии покупателя происходит разрыв между обещаниями компании и поведением конкретных продавцов и кассиров. Учитывая, что программа внедряется для лучших клиентов, последствия могут быть необратимыми. Компании, которым удалось решить эту задачу, можно пересчитать по пальцам, и, видимо, этот факт, а также врожденная терпимость наших покупателей, пока еще позволяет многим ретейлерам экспериментировать. Но, будем надеяться, что уже в скором времени, когда конкуренция все же заставит внимательнее относиться к тем, кто приносит компании наибольший доход, мы чаще будем слышать искреннее «спасибо» от продавцов, а не от покупателей.

2. Вторая категория ошибок связана, как правило, с несоблюдением общих правил проектного управления, плохой проработкой нормативной базы, игнорированием гражданских и налоговых рисков.

Причина банальна и вытекает из ошибок первой категории — отсутствие понимания со стороны высшего руководства важности ПЛ, что приводит к ограничению ресурсов, задействованных в разработке проекта. В результате вместо формирования рабочей группы, куда должны входить представители ВСЕХ основных подразделений компании, идея реализуется горсткой энтузиастов. Понятно, что без профессиональной помощи бухгалтеров, аудиторов, юристов, специалистов по информационным технологиям, HR, силами одного только отдела маркетинга серьезную программу сделать невозможно, поэтому о рисках либо не думают, либо закрывают на них глаза. Самое печальное, что некачественная проработка нормативной базы, например коалиционной программы, ставит под удар потенциальных партнеров, и часто приводит к тому, что партнеры отказываются участвовать в подобных программах именно по этим причинам. Поэтому, чтобы не пришлось потом резать программу «по-живому», желательно после разработки провести ее профессиональный аудит.

3. Третья категория ошибок связана с выбором не совсем подходящей или совсем не подходящей технологической платформы.

Происходит это либо по причине преждевременного принятия решения, когда функциональность программы окончательно еще не утверждена, а отдел IT уже что-то заказал, либо по причине отсутствия со стороны разработчиков программы — отдела маркетинга, например, грамотно составленного технического задания либо тендерных условий.

Как сейчас в большинстве случаев происходит процесс выбора технического решения? В отдел IT приходит заявка от отдела маркетинга с очень простой формулировкой: «Мы будем внедрять программу лояльности, предложите варианты технического решения». В более продвинутых версиях встречаются фразы типа «необходима CRM-система…». На самом же деле, как оказывается впоследствии, необходимо было совсем другое. Поскольку, как известно, попытка автоматизировать хаос приводит к автоматизированному хаосу. Не имеет ни малейшего смысла думать о технической реализации до того, как на бумаге появится подробный сценарий функционирования программы. Далее — самая сложная задача: необходимо до приобретения какой-либо технологии заставить поставщиков решений написать проект внедрения, в котором будет подробно изложено, как будет реализована ваша программа на их платформе.